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ARTIGO: O papel dos gestores atuais para sobreviver num ambiente VUCA

Autores:

Ruben Llop
Lluis Rosés
Concha Mayo – IFTL-Blue Onion
Salvador Araújo – ISCAP-IPP, IFTL

O objetivo deste artigo é refletir sucintamente sobre as profundas e rápidas mudanças que estão ocorrendo no nosso mundo e, mais profundamente, sugerir um modelo para que os indivíduos que dele fazem parte e as organizações que nele operam, possam liderar uma transformação e uma mudança de paradigma, co-criando essa nova realidade.

Assim como a “steam engine” (máquina a vapor) levou à revolução industrial do final de S. XVIII, o “STEAM” (acrónimo em inglês de ciência, tecnologia, engenharia, artes e matemática) está lançando a quarta revolução industrial (Revolução 4.0), que tem uma série de mudanças drásticas que estão impactando profundamente o nosso mundo. Estamos imersos num ambiente em constante mudança e, a cada dia que passa, torna-se um pouco mais VUCA (Volatile. Uncertain, Complex, Ambiguos).
Volátil: as mudanças ocorrem a uma velocidade e com um nível de disrupção nunca antes experimentado pelos seres
humanos de qualquer época – “um tsunami hiper-tecnológico”.
Imprevisível: os resultados das nossas ações são cada vez menos previsíveis; os nossos modelos mentais, com base na experiência anterior, deixaram de ser úteis na avaliação do que acontece à nossa volta e não ajudam a decidir o melhor curso de ação a seguir – “80% das profissões do futuro não existem na atualidade.”
Complexo: a interligação e interdependência entre culturas, países e economias é impossível de abarcar e produz consequências sociais, económicas, políticas e culturais que não podemos antecipar.
Ambíguo: o mundo não é binário. Não existem respostas certas ou erradas. Na maioria das vezes, a melhor resposta é “depende”. Há tantas opções disponíveis que as diferenças estão nos matizes.

VUCA não é uma realidade que pode ser combatida ou que vá desaparecer. É o novo quadro de referência em que convivem indivíduos e organizações. É uma situação que nos deixa inseguros, que não pode obter respostas das estruturas rígidas que formam a maioria das organizações. Num contexto em transformação, a agilidade e a flexibilidade tornam-se competências-chave, mas são insuficientes. E, apesar de não podermos definir agora o que devemos fazer para alcançar os nossos objetivos, possuir valores sólidos permite-nos predizer que as nossas ações estarão em consonância com esses princípios. Nas palavras do Sr. Vijay Rai “Let Volatility lead to Vision, Uncertainty lead to Understanding, Complexity lead to Clarity and Ambiguity lead to Agility. This is the age when either you innovate or die.“

Mudança de paradigma gestores e organizações não podem continuar a fazer o que sempre fizeram até agora para ter sucesso e competir de forma eficaz. Nem sequer serve fazer o mesmo, mas melhor. Num ambiente diferente e em constante mudança, há que fazer algo completamente distinto. A alta direção das organizações do S. XX baseou-se em planear a longo prazo, nas relações “comando e controle” e numa forte organização hierárquica com cargos e funções bem definidas, elementos que muito provavelmente, eram necessários nesse contexto sócio-económico.

Por outro lado, a organização atual precisa modificar a sua estratégia à medida que os acontecimentos surgem, sendo capaz de avaliar situações de forma rápida e tomar decisões ajustadas às mudanças. Num ambiente onde a agilidade e criatividade para se adaptar as mudanças tecnológicas susceptíveis de gerar disrupção no modelo de negócio, uma estrutura em rede é muito mais eficiente do que uma estrutura hierárquica. Em vez de fazer as coisas de uma maneira correta, faz-se o correto da melhor forma possível dadas as circunstâncias, precisando a organização do S. XXI mais dos talentos de um líder do que dos talentos de um gestor. O líder promove a cultura de mudança para que pessoas e organizações estejam preparadas para adaptar-se a “esse algo” indefinido que está por ocorrer.

Contudo, não é algo que uma pessoa ou departamento possam realizar de forma isolada. Toda a organização deve estar comprometida com esta nova maneira de agir. A organização precisa de equipas autónomas que podem conduzir projetos estratégicos, mais além das suas áreas funcionais, tomando decisões rápidas, coerentes
com a estratégia, a visão e os valores da organização.

Liderar a transformação da cultura organizacional

A mudança da cultura organizacional deve ser holística e não pode ser liderada exclusivamente desde a alta direção, tendo que ser assegurada por toda a organização. É essencial promover um fluxo contínuo de conhecimento e de feedback da direção para as equipas (top-down) e das equipas para a direção (bottom-up). Este efeito aparentemente
simples de implementar, é terrivelmente complicado e requer uma série de premissas:

Criar equipas cross funcionais com membros de diferentes departamentos da empresa para alcançar um objetivo comum, da forma mais eficiente e eficaz possível. Estas equipas (X-Teams), devem funcionar com elevado desempenho muito rapidamente, sendo vital que os critérios para a sua formação equilibrem papéis e estilos cognitivos que sejam capazes de, como dizia Deborah Ancona, desenvolver os quatro elementos básicos da liderança: Visioning (Definir um propósito); Relating (Conetar dentro e fora da equipa e da organização), Inventing (Criar novos processos, novas disrupções e novos modelos de negócios para alcançar o propósito) e Sensemaking (Encontrar o sentido no ambiente em que operam, sem preconceitos).

A partir da alta direção, migrar de um “Fixed Minset”, baseado no medo da opinião dos outros e a proteção do status quo, para um “Learning Mindset”, destinado a eliminar preconceitos e aberto ao feedback, abraçando e permitindo os erros como uma forma de aprendizagem. Isto tem que permitir que o “Locus of Leadership” se transfira da hierarquia tradicional para as equipas.

Em todos os níveis, abraçar a tecnologia como um motor (driver) de mudança disruptiva. Neste sentido, é necessário alfabetizar digitalmente a empresa a todos os níveis, permeabilizarse com novas tecnologias disruptivas, novos modelos de negócio e permitir-se alguma divergência, revisitando a “viagem do cliente” (customer experience), para finalmente assentar as ideias num plano estratégico adaptado à realidade dos produtos e serviços em que a empresa pode agregar valor.

Neste processo de transformação organizacional, o papel do CHRO (Chief Human Resources Officer) é fundamental às funções tradicionais (buscar, manter e motivar talento e aumentar as competências das equipas), junta-se a missão de evangelização. Além disso, o CHRO também será convidado a participar na transformação, não só através das equipas cross funcionais, mas também na adopção de novas tecnologias na GRH e gerando mesmo novas fontes de receita. Eventualmente assistiremos à transformação do CRHO em CPO (Chief People Officer), retirando
definitivamente o estigma associado ao conceito de “recurso”.

Conclusões

Se a gestão foi a maneira de dirigir as empresas do S. XX, a liderança parece mais adequada para gerir a mudança, não sendo as duas incompatíveis no século XXI.

Kotter em “Accelerate” apresenta um modelo de organização dupla:
1) uma estrutura hierárquica com a gestão bem estruturada de processos necessários para produzir resultados fiáveis, eficientes e escalonáveis; e
2) uma estrutura em rede, ou “redárquica”, mais ágil que incentive e lidere as mudanças. Nas organizações do S. XXI a função RH não pode resumir-se a uma atividade de suporte. Para transformar o GRH num CPO é necessário muito mais do que uma mudança de título ou posição no organograma. A organização atual deve incorporar a liderança transformacional e o humanismo à alta direção, e integrá-los na visão e estratégia. Deve possuir uma cultura que promova a mudança e em que os centros de poder estejam descentralizados, de modo que o tempo de reação e a resposta ao ambiente seja mais ágil. Tem de antecipar os acontecimentos e lidera-los a partir do futuro emergente, co-criando com as suas equipas, inovando, encorajando o trabalho em rede e formando equipas ad-hoc de elevado desempenho de acordo com as circunstâncias.

No Institute For Transformational Leadership (IFTL) estamos convictos que a transformação cultural só é possível com a participação ativa da alta direção e do compromisso individual. Só então é possível criar equipas de elevado desempenho que proporcionam excelentes resultados ao trabalhar projetos e processos vitais para a organização. Só através da criação de um ambiente de segurança psicológica (um espaço onde ninguém é melhor que ninguém, em que todos os membros são tratados com empatia, humildade, sentindo respeito pelo conhecimento e as habilidades dos outros). Só acolhendo a diversidade e aceitando o erro se podem criar equipas capazes de priorizar objetivos coletivos face aos pessoais, atingindo desta forma resultados extraordinários que influenciam ativamente a transformação da realidade, co-criando um futuro melhor e distinto.

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