Produtividade

Business Intelligence e os seus desafios – por António Luís

Tentamos neste artigo desvendar os desafios que enfrentamos na implementação de uma solução de business intelligence. Será uma área puramente técnica? Que desafios encontraremos? Que parceiros devemos procurar?

Busquemos uma definição simples para business intelligence (BI), com alguma ajuda da Wikipédia. E a definição é: BI é um conjunto de teorias, metodologias, processos de integração e arquiteturas que transformam «dados puros» em informação formatada de modo a ser relevante para suportar as tomadas de decisão por parte do negócio e providenciar vantagem no mercado no médio/longo termo e, com isto, estabilidade.

Mas, na realidade, o que está para além desta descrição sobre BI? Que desafios temos que passar para atingir a tal informação «formatada e relevante para o negócio»? Tentarei de seguida desmistificar um pouco alguns desafios interessantes.

Primeiro, o que é o negócio? Provavelmente o centro de decisão da empresa, não importa a sua dimensão. Pode ter um conselho de administração considerável ou um dono de loja reunido com o seu chefe dos empregados (um, neste caso!). O que realmente importa é que o negócio precisa de dados fiáveis, o mais perto do online possível e com alta disponibilidade, de modo a poder definir objetivos e a tomar decisões estratégicas acertadas.

No nosso exemplo, foquemo-nos numa grande empresa, onde a BI tem expressão e faz sentido e os vários níveis de ação e decisão estão bem definidos.

Imaginemos a empresa «Big Value», empresa com dimensão mundial que se encontra bem posicionada no mercado e numa situação financeira confortável. Recentemente tomou a decisão de adquirir para o seu grupo mais algumas empresas. A empresa cresceu muito rapidamente nos últimos tempos e só agora foi tomada a decisão de criar um departamento de BI para dar resposta à complexidade que é manipular o grande volume de informação do grupo e consolidar os relatórios e KPI do grupo. Assim sendo, foi criado o departamento e nomeado o respetivo diretor.

O primeiro dia do diretor foi ótimo! Mas no segundo dia já teve que se dedicar a analisar a forma de conceber o road map de implementação do programa para entregar à direção. Esta encontra-se com expectativas muito altas neste novo departamento e no suporte estratégico que pode dar.

Com o passar das horas, o diretor começa a confrontar-se com perguntas difíceis de responder e a antever desafios de grande dimensão. Perguntas e desafios do estilo:

  • Que estrutura deve ter a minha equipa para suportar esta solução?
  • Que outras equipas e recursos devem estar disponíveis para suportar o desenvolvimento e sustentabilidade da solução? Quem vai gerir a nível geral esses recursos em nome da solução?
  • Que governance criar e quem deverá governar esta estrutura?
  • Como buscar disponibilidade no negócio para detalhar os requerimentos de negócio?
  • Que regras de gestão de pedidos e alterações deverão ser criadas para garantir controlo à estabilidade da solução?
  • Como garantir o bom relacionamento com o negócio e uma boa gestão de requerimentos?
  • Como ultrapassar os silos departamentais e intercompanhias? Pois o objetivo é inter-relacionar informação.
  • Como garantir o bom relacionamento com os meus novos parceiros funcionais?
  • Como garantir a sustentabilidade da solução?
  • Que arquitetura técnica devo escolher?
  • Externalizar a implementação ou fazê-lo dentro de casa, assumindo todos os riscos?

Para além disso tudo, dá-se conta que:

  • As fontes de informação estão espalhadas por todo o lado e não de modo uniforme (ERP, CRM, bases de dados ad hoc, entre outras);
  • Os dados nas diferentes fontes não estão estruturados da mesma forma;
  • Mas, para piorar a situação, existem novas fontes de informação a ter em conta, tais como: redes sociais, fontes móveis e analistas de mercado, entre outras… Tudo deverá a breve trecho ser incorporado na base de dados. Que infraestrutura deve ser desenhada para sustentar tudo isto?

Por estes motivos, fazer o road map tornou-se uma tarefa deveras complicada. Vai ser necessário muita procura, tomada de decisões e consenso.

Está claro que a posição do diretor de BI é estratégica mas não é fácil. Tem pressões internas e externas muito fortes, por isso tem que garantir:

  • Bons stakeholders;
  • Um bom governance;
  • Boas equipas de integradores de dados e sistemas;
  • Bons parceiros externos;
  • Um bom equilíbrio nas decisões, entre outros…

Aqui ficam mais alguns dos fatores que garantem sucesso ao diretor de BI:

  • Entregar reports, dashboards, cubos e gráficos de acordo com os requisitos e que permitam um eficaz cruzamento de dados;
  • Manter expectativas altas no lado do negócio para com a solução que foi posta à disposição;
  • Uniformização do reporting na companhia;
  • Quebra dos silos entre departamentos na partilha de informação;
  • Garantia da qualidade dos dados e disponibilidade;
  • Governance na gestão de manipulação de informação fora dos legacy systems;
  • Promover ferramentas user-friendly e treino adequado levando a uma utilização imediata das ferramentas, evitando que os utilizadores resistam à mudança (muito importante);
  • Permitir um acesso aos dados do estilo self-service, evitando, desta forma, sistemáticos pedidos de criação de novos reports, dashboards, etc.;
  • Fazer com que os dados transacionais, as informações de redes sociais e os movimentos de ponto de venda cheguem ao negócio;
  • Entre muitos outros.

É muito comum ver as soluções de BI como meramente técnicas e informáticas, mas, a meu ver, engana-se quem assim pensa. Para isso bastaria contratar uma solução de cloud computing, adquirir uma solução de análise do último modelo e contratar um serviço que efetue uma cópia de dados e, por fim, enviar um e-mail a dizer que a solução está implementada. Mas que valor acrescentado tem esta solução para o negócio? Esta solução responde ao negócio a curto, médio e longo prazo?

Voltemos à empresa «Big Value». Neste momento, comprou duas empresas e, a pedido da direção, os próximos relatórios e KPI trimestrais devem fazer refletir os dados destas novas irmãs do grupo. Se não houver um grande conhecimento dos dados e da solução implementada, como pode o diretor responder com rapidez ao pedido da direção? É importante não esquecer que a solução foi desenvolvida para fornecer «informação formatada de modo a ser relevante para suportar as tomadas de decisão por parte do negócio e providenciar vantagem no mercado no médio/longo termo e, com isto, estabilidade».

Conclui-se que o diretor de BI tem um trabalho aliciante e estratégico, mas tem que estar alinhado com os ciclos de mudança. Falamos de mudança a nível geral, tecnológico e, o mais importante, do negócio.

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Cristina Barros

Cristina Barros

Managing director do IIRH

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