A Revolução das Competências: porque é que as pessoas são mais valiosas do que nunca

 

 

Por: Carla Marques, Country Manager da ManpowerGroup

 

 

Nos dias que correm, é raro passarmos um dia sem nos depararmos com notícias acerca do impacto da digitalização, da inteligência artificial ou da realidade virtual no mundo do trabalho. As previsões equacionam múltiplos cenários: mais emprego, menos emprego e, até mesmo, o fim do emprego tal como o conhecemos. Globalmente, são previsões bastante pessimistas e em muitos casos andarão longe da verdade. No entanto, é inegável a transformação que os avanços tecnológicos têm vindo a possibilitar no seio das empresas.

Esta nova realidade obriga a uma adaptação constante das competências – necessárias e disponíveis –, o que diminui a capacidade das empresas para encontrarem o Talento certo para determinadas posições. Assistimos a uma Revolução das Competências e as marcas têm um papel fundamental em garantir que, por um lado, conseguem atrair o Talento que necessitam e, por outro, que as pessoas dispõem das ferramentas necessárias para aperfeiçoarem as suas capacidades e para dotá-las de novas competências, técnicas ou comportamentais, com as quais vão conseguir adaptar-se a um mundo de trabalho cada vez mais exigente.

O processo de digitalização e a automação está, contudo, a acontecer a diferentes velocidades, especialmente em regiões e setores que são, independentemente dos motivos, mais resistentes à mudança. No passado, transformações de fundo levaram décadas, em alguns casos até séculos antes de estarem profundamente enraizadas na sociedade. Hoje, com a revolução tecnológica, as mudanças acontecem a uma velocidade nunca antes vista, com resultados ainda indeterminados e inconclusivos e que levantam constantemente novas questões.

Por isso mesmo, as organizações precisam de tomar medidas imediatas e acelerar o processo de aprimoramento e requalificação das pessoas, para garantir que elas possuem as capacidades exigidas para prosperar no futuro. Ainda que não seja possível desacelerar a velocidade dos avanços tecnológicos, muito pode ser feito ao nível das competências por forma a aumentar a motivação das pessoas e a retenção de Talento nas empresas. O caminho certo passará por utilizar o potencial humano como eixo de sustentação para alavancar a tecnologia não só nas nossas vidas, mas também no mundo dos negócios. Com a combinação certa de capacidades, os colaboradores vão beneficiar, ao invés de competir com a tecnologia.

No recente estudo da ManpowerGroup, Skills Revolution 2.0, falámos com mais de 18 mil empregadores em 43 países, para entender as suas perceções sobre como a automação poderá vir a afetar o número de trabalhadores nas suas empresas. Através deste estudo, procurámos identificar quais as funções que potencialmente serão mais afetadas, bem como as estratégias que as empresas estão a adotar para garantir que os colaboradores adquirem as competências necessárias para enfrentar os desafios futuros na Era da Tecnologia. Dos entrevistados, 90% antecipam que a sua organização vai ser impactada pela digitalização nos próximos dois anos. Ao mesmo tempo, 83% disseram que esperam manter ou até aumentar o número de colaboradores, o que diz muito sobre a integração das tecnologias no dia a dia das empresas.

Descobrimos que a Revolução das Competências requer novas mentalidades, devendo ser acompanhada a dois níveis: pelas empresas que querem desenvolver uma força de trabalho que requer novas competências e pelas pessoas que ambicionam progredir nas suas carreiras profissionais.

Está cada vez mais provado que no mundo digital, o sucesso nem sempre requer um diploma universitário. Em vez disso, dependerá de um apetite por desenvolver continuamente as competências e adaptá-las consoante os desafios profissionais. Para prosperar, melhorando a atração e retenção de Talento, as empresas têm de identificar futuros requisitos em termos de competências, disponibilizar as ferramentas necessárias para ajudar as pessoas a melhorarem o seu nível de qualificação e fornecer acesso ao emprego. Mais do que nunca, esta é a altura certa para os líderes assumirem os desafios e potenciarem o desenvolvimento sustentado e continuado dos colaboradores para que, em conjunto, consigam responder efetivamente às alterações constantes que lhes são apresentadas.

Sem dúvida no futuro do trabalho, as empresas vão precisar de colaboradores com competências diferentes das tradicionais. As previsões do mercado de trabalho podem até anunciar o fim de algumas profissões por força dos avanços tecnológicos: robôs que vão substituir por inteiro a mão humana e até mesmo a ameaça de um mundo sem trabalho. A verdade é que, pelos indícios que recolhemos e que observamos, esta visão dramática dos factos não podia estar mais longe da verdade. Os humanos vão continuar a ser absolutamente indispensáveis no futuro, o que mudará são as competências de que necessitam para vingar no mundo do trabalho.

 

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Gestão da carreira num mundo VUCA de talentos líquidos

Por: Marcelo de Freitas Nóbrega, diretor de recursos humanos do McDonald’s na América Latina

A nossa vida já foi bem mais fácil. Basta olhar à volta: no ambiente dos negócios, enfrentamos o desafio das mudanças radicais e aceleradas, com robots e sistemas de inteligência artificial a transformar e até eliminar empregos. Na esfera social, os laços ficaram mais instáveis e superficiais – nada parece feito para durar. Nesta conjuntura, duplamente volátil, a insegurança tornou-se parte estrutural da nossa vida. Como vamos agir, nós que fomos educados para gerir as nossas carreiras de forma linear e progressiva?

Para traduzir este novo ambiente imprevisível das empresas e executivos, o futurólogo Bob Johansen fez uso da sigla VUCA (em inglês, Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity), usada nos meios militares. Diante da pressão por resultados, o mundo corporativo apodera-se do que está ao seu alcance para garantir volume de vendas, lucros e crescimento. Fusões, aquisições, investimento e desinvestimento, spin-offs, incubadoras, venda ou compra de marcas, expansão geográfica, joint-venturesvale tentar de tudo, menos fingir que tudo continua como antes. Porque não continua: o mercado de trabalho está a ser redesenhado e é claro que isto traz consequências para todos os envolvidos.

O sociólogo Zygmunt Bauman falava do mesmo fenómeno quando apelidou a nossa realidade pós-moderna de “mundo líquido”. Os vínculos estão menos leais e menos duradouros, como se escorressem entre os dedos. O ritmo frenético das mudanças faz lembrar uma eterna corrida, sem linha de chegada. Diante dos novos arranjos e vínculos de trabalho (freelancers, jobsharing, nómadas digitais, empregados bumerangues, jornadas parciais e temporárias), só nos resta escolher: ser levados pela corrente ou assumir o leme, no barco da mudança?

A boa notícia é que, como a “matéria líquida” da metáfora de Bauman, o talento também é capaz de contornar obstáculos e ocupar os espaços vazios (as oportunidades) que encontra. E isso, em termos individuais, significa ser capaz de se adaptar às novas circunstâncias. Mas, para funcionar, esse poder de adaptação precisa de contar com sua prima-irmã, a versatilidade, que é a qualidade de fazer diferente. Juntas, as duas competências vão garantir ao profissional mais agilidade na aprendizagem e um melhor desempenho em situações inéditas.

Outra boa notícia, no “mundo novo” de Bauman: em estado líquido, um material possui mais energia do que no estado sólido – para não falar da liberdade de movimentos e na maleabilidade da sua forma. Mas como é que um profissional pode tirar proveito disso? Aumentando o gosto pelo risco e experimentando situações fora do seu domínio. Por isso, é importante estar disposto a participar em projetos multidisciplinares, atuar em empresas de diferentes segmentos, trabalhar com pessoas de outras nacionalidades e, sobretudo, testar novas metodologias e ferramentas de trabalho. Aprenda a pedir feedback, escolha um mentor e, se precisar, contrate um coach. Assim, mesmo que a palavra carreira perca o significado atual, estará a acumular o novo capital em alta no mercado profissional: um reportório valioso, feito das diversas experiências onde aplicará os seus talentos.

Mas o novo traz sempre desconforto. Por isso, pense grande, mas comece pequeno, em ambientes de teste controlados. Depois vá aumentando aos poucos os graus de dificuldade e a novidade. Afinal, se tudo muda e se liquefaz, uma coisa pode permanecer: a sua determinação de vencer e se reinventar.

 

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Onboarding: Um fator crítico de sucesso na gestão de Recursos Humanos

Por: João Pedro Almeida, consultor da BTS – Blended Training Services

Vivemos um contexto de mudança acelerada. O mundo está cada vez mais VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) e a transformação digital é uma realidade, com o consequente surgimento de novos negócios e funções. O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, especializado e a noção de carreira tem-se vindo a transformar com as novas gerações onde o engagement, o propósito e a mobilidade são cada vez mais importantes.

Neste contexto, as empresas estão cada vez mais focadas na atração e retenção de talento. Se é fundamental ser preciso e eficaz, recrutando o candidato ideal para a função, não é menos importante envolver quem chega, desde o primeiro momento, na missão, cultura, valores, objetivos da empresa, equipa, responsabilidades da função, fazendo o que é preciso para reduzir o tempo de integração, de forma a potenciar a motivação e performance.

De acordo com o estudo realizado pela Society for Human Resourses Management Foundation (EUA), 20% do turnover ocorre nos primeiros 90 dias. Sabendo o que tal significa em termos de custos diretos (recrutamento e seleção, formação, tempo despendido pela empresa na integração) e indiretos (perda de produtividade ou reflexo nos negócios devido a quebras de qualidade nos produtos e serviços realizados por colaboradores menos experientes), as empresas estão a apostar cada vez mais em processos de onboarding robustos e altamente eficazes.

A escolha da empresa como a “sua nova casa” é um momento importante e pessoal para o novo colaborador. Não há nada que ele deseje mais do que pertencer, encaixar, entender rapidamente o seu papel, aprender e adicionar valor à organização o mais rapidamente possível. As expectativas são altas e a responsabilidade da empresa é grande.

A experiência de onboarding tem também, por essa razão, de se iniciar no momento da aceitação da oferta de trabalho e, logo a partir daí, é fundamental instalar as fundações para que esta seja uma relação duradoura e profícua. Assim, é importante que no tempo que antecede o primeiro dia, o colaborador conheça o seu plano de integração para os primeiros 90 dias através da sua chefia (responsável pelo processo) e execute desde logo tarefas que lhe permitam reforçar os seus conhecimentos sobre a empresa. Enquanto tal ocorre, a empresa deve preparar tudo para receber o novo colaborador na “sua casa” logo a partir do primeiro dia (espaço de trabalho, computador, documentação, formação e até a disponibilidade dos colegas para as calorosas boas-vindas devem estar prontos). É fundamental que o novo colaborador se sinta confortável e parte da equipa desde o dia 1.

Os 90 dias subsequentes devem ser constituídos por diversas atividades de desenvolvimento (presenciais e à distância), com o objetivo de continuar a envolver o novo colaborador com a cultura e valores da empresa, bem como reforçar os conhecimentos sobre os objetivos, políticas, normas, cliente, produtos, serviços, processos e ferramentas. É importante também promover momentos de networking através do contato com as áreas e os stakeholders mais relevantes e que, no âmbito da função, irão fazer parte do círculo de interações.

A atuação da chefia durante todo este percurso é crucial para o sucesso do onboarding, seja na interação realizada antes do primeiro dia, no tão importante primeiro dia, ou no acompanhamento que deve ser realizado a partir daí e durante os primeiros meses, recebendo e dando feedback.

Colaboradores envolvidos com a organização estão mais “presentes”, produtivos, sintonizados com as necessidades dos clientes, observadores e críticos sobre os processos, padrões e sistemas. Como consequência lógica, os resultados aumentam e os custos inerentes à baixa produtividade e turnover reduzem.

O onboarding realizado de forma simples, com princípios, estrutura e conteúdos comuns, mas também à medida das diversas funções e gerações vai ter reflexos positivos no sucesso do novo colaborador e por inerência no sucesso da empresa. O colaborador irá naturalmente transmitir ao círculo de familiares e amigos o seu orgulho e satisfação, contribuindo para a reputação da marca e atratividade da empresa.

Os novos processos de onboarding terão forçosamente de beneficiar cada vez mais da tecnologia hoje à disposição, tornando-os mais digitais, de forma a constituir uma experiência ainda mais memorável, estruturada, monitorizável e eficiente para o colaborador e empresa. A primeira experiência dos novos colaboradores no local de trabalho pode determinar a eficácia da continuidade do mesmo.


Um programa de onboarding é um processo importante para introduzir os novos colaboradores na organização. Dessa forma, os novos colaboradores sentem-se parte integrante da equipa e compreendem de que forma o seu papel se enquadra no resto da empresa. Um programa de onboarding digital encurta o processo de integração. Na BTS construímos programas de onboarding web based, independentemente da dimensão da organização, totalmente customizados e orientados para os objetivos funcionais dos novos colaboradores. Só desta forma é possível implementar um programa de onboarding consistente e cost-effective.

Daniela Vieira dos Santos, diretora de operações na BTS – Blended Training Services

 

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A abordagem outside-in dos recursos humanos

Antes de avançarmos para a temática específica dos recursos humanos é relevante explicar as diferenças entre uma estratégia outside-in e inside-out. Cada abordagem tem o seu respetivo fit.

Estratégia Outside-in.

Esta tipologia de estratégia está associada ao modelo IO (Industrial Organization), utilizada nas últimas décadas por centenas de empresas para desenvolver a sua vantagem competitiva (interna e externa). Mais tarde, Michael Porter desenvolveu modelos mundialmente conhecidos, associados a esta abordagem, tais como: As 5 Forças; Estratégias Genéricas e Cadeia de Valor. A abordagem outside-in foca-se essencialmente no poder externo que molda as capacidades de competitividade internas, sejam vicissitudes do mercado, negócio, política social, entre outros.

Estratégia Inside-out

Esta estratégia é a antítese do modelo IO. A abordagem está essencialmente focada nos recursos e nas capacidades das organizações. O modelo Resource-Based Value/View é um dos exemplos de uma framework deste tipo de estratégia, pois está centralizada nos recursos internos, tangíveis e intangíveis, conhecimentos e competências. Em teoria, o conjunto destas capacidades é que define a estratégia e o desempenho organizacional. Historicamente as estratégias e práticas de recursos humanos estão ligadas às estratégias Inside-out.

Somos diariamente bombardeados com estudos e conteúdos sobre a pertinência da mudança, a adaptação dos negócios com as necessidades e exigências do mercado, a transformação digital, o apelo ao ajustamento dos recursos humanos como verdadeiros parceiros do negócio. Face a estas exigências (externas), será que não está na altura de mudar?

Grandes líderes e pensadores de temáticas de recursos humanos, tais como Dave Ulrich, defendem uma nova abordagem dos recursos humanos: a abordagem Outside-In. Esta tipologia de estratégia permite aos recursos humanos olharem através da estratégia para o mundo exterior. Ulrich defende que, desta forma, será possível conectar os RH de uma organização com fatores externos, isto é, adequar todas as práticas, ferramentas e estratégias através de lentes do exterior. Da mesma forma que se conecta, atualmente, os RH com as expectativas dos investidores, por exemplo.

Materializou-se a teoria de Dave Ulrich numa framework simples de usar da abordagem Outside-In, à luz das boas práticas organizacionais:

 

Como podemos descobrir quais as competências críticas da abordagem OUTSIDE?

  • Survey/Focus Group/Dinâmicas de grupo de atuais clientes, potenciais e não-clientes;
  • Benchmark da concorrência direta.

 

Como podemos integrar estas competências de fora para dentro da organização?

  • Integrando-as no modelo de gestão por (e de) competências e em todas as ferramentas de recursos humanos da organização.

 

Como podemos medir e observar estas competências?

  • Metodologia de cliente mistério;
  • Avaliação de competências – chefia/auto/pares/clientes.

 

A abordagem outside-in auxilia os recursos humanos a ganharem mais credibilidade como um parceiro estratégico do negócio. Olhar para o exterior, permite-nos recolher informação que ajuda a definir não só as práticas de recursos humanos como também contribuir para a estratégia da organização.

 

 

POR: Vasco Barbosa – Consultor de empresas

 

 

 

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Sabe o que é a filosofia Lean? Saiba mais aqui…

Por: João M. Costa

O Lean é uma filosofia de gestão sustentada em princípios e práticas que visam a eliminação de desperdícios e consequente adição de valor. Os produtos e serviços Lean assentam em quatro pilares fundamentais: qualidade, minimização do desperdício, melhoria contínua e flexibilidade.

De entre as ferramentas, destaca-se o Lean Production, sistema integrado de desenvolvimento, produção, qualidade, logística e fornecedores que visa servir o cliente utilizando a menor quantidade de recursos tais como capitais, mão-de-obra, materiais, equipamento, energia, etc. O LPS otimiza a cadeia de valor como um todo, eliminando as atividades sem valor acrescentado, reduzindo o lead time e aproximando-o do tempo de valor acrescentado.

A criação de fluxo é um dos componentes de implementação do Lean Production e consiste na organização do sistema produtivo segundo a lógica do processo, tendo em vista eliminar os desperdícios de stock em curso (W.I.P.), espera, transporte e movimento. Envolve habitualmente a análise do processo, a eliminação das atividades sem valor acrescentado, a reformulação do layout da produção com a criação de células ou linhas em fluxo unitário, a melhoria da ergonomia dos postos de trabalho, o equilíbrio dinâmico das operações e o aumento da polivalência dos operadores.

Um fenómeno que está presente em muitas cadeias de valor é a amplificação da procura, inicialmente estudado por Jay Forrester do MIT nos anos 50.  Este fenómeno traduz-se da seguinte forma nas cadeias de valor: o “processo fornecedor” recebe instruções de produção ou entrega com variação crescente face à procura efetiva do “processo cliente”. Este efeito é amplificado à medida que vamos percorrendo a cadeia de jusante para montante e deve-se a dois fatores principais: o número de pontos de decisão ao longo da cadeia e o tempo perdido na decisão entre cada ponto. A consequência inevitável deste fenómeno, numa dimensão por vezes impressionante, é o aumento de stocks ao longo da cadeia com o consequente alongamento do lead time. Este fenómeno é mais evidente em cadeias de valor que usam um planeamento tradicional baseado em sistemas centralizados de tipo ERP/MRP. A sua eliminação passa pela implementação de sistemas de planeamento Pull Flow, bem como pela necessidade de implementação de Heijunka.

Embora o Lean seja uma filosofia de trabalho conhecida mundialmente, existem muitas terminologias e conceitos que não são do conhecimento de todos. Se alguns dos termos utilizados neste artigo são para si uma novidade ou se ficou com curiosidade em saber mais, convidamos a explorar mais em detalhe o nosso Léxico Lean em: https://www.atec.pt/formacao-e-consultoria/lean/lexico/0-9/.

 

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Um Estatuto Coerente de Benefícios Sociais

Por: Pedro Costa Jorge, advogado

As pessoas mudaram, os desafios mudaram, e os tempos são mais exigentes para todos: pais e filhos, trabalhadores e empreendedores, famílias, organizações e Estado.

A inovação tecnológica, aceleradamente disruptiva dos paradigmas que até há pouquíssimo tempo aceitávamos como grandes certezas de vida, tem vindo a alterar dia após dia as nossas vidas, sem qualquer permissão ou consentimento, recriando as alternativas em que recaem as nossas escolhas, a forma como desejamos, pensamos, trabalhamos, sonhamos, amamos, envelhecemos e morremos (ou como queremos fazer tudo isto!), numa lógica global e conectada, sem precedentes nem compartimentos.

A par desta transformação mais ou menos esclarecida e inevitavelmente transbordante de todas as parcelas da nossa vida pessoal e social, física e digital, pública e privada, assistimos à emergência de novos protagonistas (veja-se o papel das mulheres no mercado de trabalho), ao pulsar do sangue desinstalado das novas gerações (como os millennials), à insatisfação das actuais em face do que se sentem capazes ainda de conquistar (veja-se o envelhecimento activo).

Estas correntes trazem consigo profundas insatisfações e desafios à realização e organização económica e social, e  reclamam, cada uma a seu modo, alterações de estrutura, criatividade, liberdade, oportunidade, numa lógica pouco ou nada compatível com debates ideológicos nascidos de sistemas herméticos e antitéticos, mais vocacionados para instruir do que para ouvir, para manter do que para mudar.

Os tempos são de mudança como outrora nunca visto, e a nossa actividade profissional que consome uma taxa de ocupação considerável nas nossas vidas, é um destino evidente.

O mundo empresarial sente-o. Sente a disrupção tecnológica. Sente o desejo de mudança de boa parte dos trabalhadores na gestão pessoal do seu tempo de trabalho e não trabalho. Sente a exigência de soluções quase individualizadas de ser remunerado ou de remunerar. Sente o custo da perda de valor e a dificuldade de retenção de talento. Sente a exigência de novas soluções de organização de trabalho que acompanhando estas alterações tecnológicas compatibilizem liberdade e responsabilidade, para qualquer um dos protagonistas. Sente o mercado global. Sente a volatilidade dos negócios. Sente a relevância das pessoas neste contexto concorrencial. Sente o incontrolável sentimento de mudança exigido pelas novas gerações, mais preocupadas com as experiências de vida e com a liberdade de movimentos, do que com o emprego para toda a vida. Não é por acaso que os empregadores, especialmente nas pequenas e médias empresas, onde os trabalhadores podem ser cruciais para o sucesso do negócio, procuram as maneiras mais eficazes de manter os seus trabalhadores e recrutar os melhores talentos. As empresas não têm por missão preencher a vida dos seus trabalhadores. Mas podem desempenhar um importante papel na conciliação entre os objectivos da vida profissional e as necessidades e objectivos pessoais, familiares e sociais dos seus trabalhadores, e ser reconhecidas por isso, numa lógica socialmente relevante.

É aqui que a reformulação de um Estatuto dos benefícios sociais, integrados num planeamento laboral coerente, pode ter um papel crucial. Um sistema coerente de benefícios sociais não é apenas um meio eficaz de reter um trabalhador adaptado às suas necessidades em mudança, promover a satisfação profissional ou a sustentabilidade das empresas. É um mecanismo que reconhece o esforço das empresas no alinhamento das prioridades públicas nacionais, com uma monitorização fiscal e social permanente.

Ora, se o Estado não compreender estes movimentos, a sua dinâmica e as suas potencialidades, e assegurar um acompanhamento estruturado, renunciará à sua responsabilidade pública, permitirá o desvio, afunilará a competitividade de um país que vive da mudança, e com este, o futuro das empresas, dos trabalhadores e do serviço público que garantiu assegurar.

Empreender a adequação do quadro legislativo e regulatório no sentido de dar uma ferramenta estruturada às empresas e diferentes operadores que desenvolvem estas soluções será, porventura, no âmbito da política social, fiscal e laboral, uma das principais tarefas e prioridades para os tempos que vivemos. O movimento está em curso e é generalizado e disruptivo. Basta saber se o Estado terá a audácia de o escutar, estudar, respeitar e regular.

 

O autor escreve segundo as normas do antigo acordo ortográfico.

 

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Challenge accepted: desafios de um estagiário

Por: João Paulo Petiz, HR Consultant

Num contexto cada vez mais global, dinâmico e interativo, a transição do mundo académico para o mercado profissional é cada vez mais central na abordagem do início de carreiras, captação de talento e de exploração e desenvolvimento de competências. Esta passagem muitas vezes é desenhada no formato de estágio onde a pessoa é exposta a um contexto diferente, novo, cheio de estímulos, num role-play que (agora) é a sério e as expectativas são reais. Mas, nesta etapa de novidades e constantes adaptações ao inesperado, para muitos encarada como desafiadora, para outros como aterradora, quais os principais desafios de um estagiário?

Cultura organizacional. No início da aventura do seu estágio recolha o máximo de informação disponível sobre a organização na qual vai colaborar, nomeadamente quais os valores e missões da mesma. Isso permitir-lhe-á alinhar-se com as expectativas e dinâmicas e evitar “faltas de comunicação”, “mal-entendidos” ou “não perceber porque é que aquilo aconteceu”. Não se esqueça que a entidade recetora do seu estágio vai ser simultaneamente o espaço onde vai investir uma quantidade muito significativa do seu tempo. Neste sentido, convém que conheça “os cantos” e que se sinta confortável com aquela que será a sua “casa” profissional.

Disponibilidade. Recolhida toda a informação sobre a empresa, estar aberto à experiência, disponível para o(s) desafio(s) e para a mudança, revela-se um mind set indispensável para uma vivência plena desta etapa. A amplitude para explorar tarefas que à partida não expectava é e será um teste e uma oportunidade para perceber o que realmente lhe dá gozo, se sente confortável e no que pode ser excecional, ou seja, fazer a diferença. Dê, sempre, o benefício da dúvida a si mesmo e parta para esta experiência como um test drive daquilo que poderá ser a sua felicidade no contexto profissional.

Feedback. Iniciada esta jornada, como é que é pode saber se estamos a caminhar rumo ao destino sem saber se trilhamos o caminho esperado? Estar desperto, atento e disponível para receber feedback é, sem dúvida, uma das ferramentas mais valiosas para ter uma real noção do seu desempenho. Não só lhe permite confirmar e reforçar comportamentos adequados, como evitar potenciais erros e, caso os esteja a cometer, alterá-los asap. Se estiver num contexto em que o feedback é pouco estimulado não se acomode. Solicite-o.

Humildade. Ao longo de toda esta etapa, para além dos tópicos acima referidos, todo o seu comportamento deve ser pautado pela humildade. Humildade para reconhecer que não é um processo acabado e que não sabe tudo pós conclusão da etapa académica, mas que apenas está a começar. Ouça mais do que fale, aproveite para aprender com aqueles que têm mais experiência. E, quando exposto ao erro, tenha a humildade de assumir que ele faz parte do seu processo de crescimento. Não se vitimize ou arranje desculpas. Foque-se na solução e faça do erro a sua testemunha do caminho para o sucesso.

Organização. Seja ao nível da gestão de tempo, das suas tarefas, das suas expectativas ou dos novos estímulos: organize-se! Pode ser disponível, humilde, alinhado com a cultura e atento ao feedback… mas se não se consegue organizar qual o rendimento do seu trabalho? Qual a sua produtividade? Eficiência? Qual a direção que vai dar ao feedback recebido?  Organize o seu local de trabalho, cumpra os deadlines propostos e dê espaço a si próprio para poder descansar e “arrumar” todos os novos estímulos que está exposto. Evite a procrastinação e invista um pouco do seu tempo, todos os dias, para terminar “aquelas pequenas tarefas não urgentes nem importantes”, mas que lhe vão consumir energia até estarem terminadas.

Por fim aproveite para desafiar-se constantemente a si mesmo, para aumentar o seu auto-conhecimento e começar a sua pegada de contributo à sociedade no contexto laboral. E no final da jornada, olhar em retrospetiva e perceber que está/ficará diferente. Que todo este processo o transformou a si e ao seu compêndio de competências, bem como à entidade recetora, numa relação win-win.

 

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Transformação digital, liderança e intranets sociais


A transformação digital é um dos tópicos quentes do momento. Fala-se muito da digitalização de serviços, de processos, de canais. Olha-se muito para o impacto dessa digitalização na relação com o exterior. As implicações e as vantagens dessa digitalização, para os colaboradores e para os líderes, são frequentemente desconsideradas.

Uma transformação é um processo de mudança e deve ser gerida como tal: respeitando os colaboradores, trabalhando com eles, atentando aos seus receios e mostrando como as alterações propostas podem alavancar as suas ambições.

A transformação digital representa uma enorme curva de aprendizagem e a necessidade de mudanças de hábitos de trabalho. Por outro lado, é uma gigante oportunidade para agilizar processos e libertar as pessoas, para que, dentro da organização, possam abraçar novos desafios e se possam dedicar às responsabilidades de que mais gostam.

O papel dos líderes é fundamental mas, como refere Jaap Linssen, sócio-fundador da empresa holandesa OrangeTrail, “muitos líderes ainda não estão a tirar partido do poder das redes para liderar as suas empresas”.

A utilização de intranets sociais, ou plataformas sociais corporativas, é um poderoso instrumento da transformação digital enquanto potenciador e facilitador destas redes.

Estas intranets vão muito além do tradicional canal de comunicação top-down e do portal de serviços ao colaborador. Incluem espaços de trabalho colaborativo que colocam as pessoas no centro, extraindo o melhor que têm para dar, para benefício delas e da própria organização. As intranets sociais, e toda a estratégia de implementação que lhe está associada, são uma das formas mais seguras de sustentar a agilidade e qualidade de resposta às solicitações dos clientes e às exigências do volátil contexto envolvente.

“Usar tecnologia de redes sociais para liderar pode melhorar substancialmente o envolvimento dos colaboradores com a empresa, alinhar a organização às principais prioridades de negócio, ajudar a criar a cultura certa, e aumentar a velocidade de mudança da empresa”, diz Jaap que, com a sua equipa, é responsável por grandes histórias de sucesso na adoção de plataformas sociais em grandes empresas de renome mundial.

Por sua vez, James Dellow, consultor australiano focado na colaboração e na estratégia digital das empresas, diz que “as redes sociais corporativas são a ferramenta ideal para servir e envolver os colaboradores, em escala mas de forma genuína, sem o escudo dos portais impessoais”. Este, aliás, será o tema central da sua intervenção na conferência Social Now que se realiza em Lisboa, em maio próximo, e que contará também com a participação de Jaap Linssen e muitos outros profissionais, nacionais e estrangeiros.

A 7.ª edição desta conferência internacional vai também mostrar de que forma empresas como a Amadeus, a Immochan e a gigante cervejeira holandesa, usam as ferramentas sociais corporativas para suportar processos digitais, mais eficazes e mais eficientes.

Serão exemplos muito práticos e concretos de como as intranets sociais promovem um conjunto de comportamentos e hábitos de trabalho fundamentais para que a transformação digital seja possível.

  • Promovem a troca direta de conhecimento entre colaboradores, independentemente de hierarquias, equipas, funções, geografias ou fusos horários.
  • Tal, aumenta a rapidez de resposta da organização, quer seja para a resolução de um problema reportado por um cliente, para a colocação de um novo produto no mercado, etc.
  • Dão visibilidade ao conhecimento dos colaboradores, colocando-o à disposição da organização e facilitando a identificação de quem, na organização, é a melhor pessoa para integrar um novo projeto.
  • Justamente por darem visibilidade ao conhecimento dos colaboradores, as intranets sociais contribuem para o reconhecimento e valorização das pessoas, incentivando-as a dar o seu melhor.
  • Ajudam a criar coesão entre os colaboradores, aumentando o seu sentimento de pertença e reduzindo a probabilidade de quererem abraçar projetos profissionais noutras organizações.
  • Potenciam uma liderança em rede, onde os colaboradores se tornam agentes capazes de influenciar o sucesso da organização, e se sentem mais empenhados nos resultados obtidos.

Um grande desafio para as organizações parece ser a tangibilização destas oportunidades, através da definição de estratégias realistas de implementação de intranets sociais. Tal passa por perceber o impacto real que as ferramentas sociais têm nas organizações e a forma como elas se tornam verdadeiramente parte do dia-a-dia de trabalho, alavancando a tão cobiçada transformação digital.
Para perceber isto mesmo, o melhor é participar no Social Now que está aí à porta.

Por: Ana Neves (@ananeves), sócia fundadora e diretora-geral da Knowman, empresa de consultoria em gestão de conhecimento, aprendizagem e ferramentas sociais corporativas. Concebeu o formato inovador do Social Now, conferência internacional que organiza desde 2012.

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O Modelo CIDCLEAR no Coaching Sistémico de Equipas

Por: Peter Hankings, coach, investigador e escritor em liderança e
consultor de referência nas suas áreas de especialidade

O Coaching Sistémico de Equipas não é um conjunto de momentos ou workshops com uma equipa, mas sim uma parceria que pretende ajudar uma equipa ao longo de um período de seis meses a dois anos. Para ter uma parceria bem-sucedida, é importante entender as fases de desenvolvimento e também ser capaz de contratar efetivamente com o líder da equipa ou outro gatekeeper assim como com a equipa, como um todo.

O modelo CIDCELAR dá uma orientação a Team Coaches sobre as fases necessárias de um coaching de equipa.

Contract 1: O contrato inicial é muitas vezes apenas com o líder da equipa ou o responsável de recursos humanos. Não se reflete em ser um contrato para o coaching da equipa, pois este contacto é com toda a equipa. É um contrato para realizar as fases de Diagnóstico e Design com a equipa.

Inquiry: Trata-se de um processo de investigação colaborativo para descobrir os desafios que a equipa enfrenta no futuro, a sua história, o seu propósito, objetivos e papéis e a dinâmica do todo. Isso pode envolver um questionário de equipa de 360 graus, entrevistas com os membros da equipa e com as partes interessadas, bem como analisar os dados de desempenho.

Diagnosis & Design: Depois de fazer o inquérito, toda a equipa precisa de se envolver, co-diagnosticando o que os stakeholders da equipa e outros, de futuro, exigem que a equipa atinja e os seus pontos fortes e fracos, de forma a responder a esses desafios e co-projetando a jornada de desenvolvimento da equipa e o respetivo suporte ao coaching de equipa.

Contract 2:  Nas etapas acima, o contrato pode ser desenvolvido com toda a equipa, incluindo a forma como o trabalho será analisado e avaliado.

Listening:  Esta fase envolve uma audição atenta do coaching de equipa relativamente a como a equipa aborda os seus desafios, quer em reuniões internas quer no seu envolvimento com os stakeholders.

Exploring and Experimenting:  O coach de equipa permite que a equipa experimente novas formas de trabalhar nas cinco disciplinas.

Action:  O coach da equipa também ajuda ao transformar a aprendizagem dessas experiências em compromissos e ações claras, não apenas em boas intenções, treinando-as em contextos de compromissos mais desafiadores.

Review and Evaluation:  O coach da equipa garante que o trabalho é analisado regularmente e que o contrato se vai desenvolvendo mediante o que está a funcionar ou não e dos novos desafios que emergem do ecossistema mais amplo da equipa. Normalmente, fazemos um refresh 360 graus com a equipa nove ou 12 meses após o início do trabalho e procedendo também a uma revisão de acompanhamento três a seis meses após a conclusão do processo de coaching da equipa.

Dominar o modelo CIDCLEAR para gerir eficazmente uma relação de coaching, incluindo a forma como se estabelecem compromissos com toda a equipa.

 

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Geração “entas”

Por: Maria João Antunes, consultora sénior de RH, talent advisor, coach e mentora
e Guilhermina Vaz Monteiro, diretora geral da Lukkap

Chegar à faixa etária dos “entas” sem ter um trabalho é um novo grande desafio! But “the sky is the limit”.

Tem-se vivido, desde há uns anos, uma forte discriminação no mercado de trabalho para os profissionais seniores, quer pela idade, quer pela senioridade profissional. Esta situação ter-se-á começado a sentir quando a crise económica nos bateu à porta, iniciando-se uma onda de reestruturações, fusões ou iberizações, como revelam abaixo os dados, em que os profissionais mais caros e os mais velhos começaram a ser dispensados, inseridos nos despedimentos coletivos ou por negociações individuais, independentemente das suas valências ou comprometimento com a empresa.

Os despedimentos coletivos em Portugal atingiram o seu pico em 2012, durante a intervenção da troika, afetando 10.488 trabalhadores, no âmbito de 1.269 processos comunicados, maioritariamente por empresas de menor dimensão. Nos oito primeiros meses de 2017, quase 2500 trabalhadores perderam o emprego, devido a 257 despedimentos coletivos, mais de metade dos quais na região de Lisboa e Vale do Tejo, segundo dados do Ministério do Trabalho.

Com a revolução digital e as novas gerações este problema agudizou-se, criando-se na sociedade portuguesa este preconceito, desenvolvendo vários problemas, financeiros, de autoestima e até situações de depressão a largas centenas de profissionais. Os motivos apontados pelos decisores devem-se, em grande parte, a questões de remuneração, adaptação às novas tecnologias, resistência à mudança e falta de talento na função que ocupam.

As empresas procuram hoje profissionais jovens, talentosos, com experiência, oferecendo uma retribuição quase ao nível do salário de um estagiário em muitas circunstâncias. Como existe desemprego também nos jovens, estes aceitam por vezes funções para as quais não estão ainda devidamente preparados, bem como desempregados com experiências sólidas aceitam salários indignos para funções de responsabilidade, porque precisam de rendimento familiar.

Diria que, hoje, vamos observando duas grandes preocupações na vida da gestão das pessoas em Portugal: a digitalização e o talento das novas gerações e muito bem, porque o talento jovem é precioso nas empresas, pois todos sabemos que o mundo está hoje digital e ficará ainda mais amanhã. Mas terá o talento parado nos trinta? Será que a sabedoria e a experiência não valorizam os profissionais?  De facto (elas) são relevantes para se ser Presidente da República, Papa ou até os médicos mais velhos, por norma, são os mais procurados, porque criaram notoriedade pela sua experiência e os doentes sentem neles maior confiança para os tratar.

Importa refletir se as pessoas com 40 ou mais de 50 anos não conseguem ser dinâmicas, alegres, produtivas, inteligentes e atualizadas. A verdade é que se criaram mitos de que estes profissionais já não são capazes, são menos rápidos, apresentam dificuldades com as tecnologias e são resistentes à mudança.

Foram realizados estudos organizacionais que revelam que os mais velhos criam um maior comprometimento às empresas, no entanto, são dispensados porque são os mais caros, mesmo que desenvolvam uma performance elevada. Esta crise geracional teria sido evitada se tivessem existido soluções respeitosas, inteligentes e de cidadania para estas faixas etárias. Uma gestão eficiente das pessoas nas organizações teria passado pela formação profissional adequada, sensibilização dos avanços e da necessidade de adaptação, passando por renegociação das condições caso se justificasse. Profissionais desatentos e desinteressados existem em todas as idades.

Talvez o meio-termo fosse o ideal, as gerações ensinam e formam-se reciprocamente, numa partilha saudável e profícua. A idade da reforma em Portugal passa este ano para 66 anos e 4 meses. Pergunta-se, atendendo a este cenário, o que fazem as pessoas até à idade da reforma já que o tecido empresarial não parece estar alinhado com o governo? Estamos perante um grande paradoxo que parece não preocupar ninguém.

É de facto de lamentar esta discriminação e como se deixam perder competências, vivências e sabedoria que poderiam ajudar a catapultar o sucesso das organizações e atravessar crises com maior sucesso. Haveria certamente lugar para todas as gerações competentes, com uma liderança inteligente e eficaz e não colocando apenas o foco no resultado financeiro a curto prazo.

Mas para a geração “entas” que fica sem emprego e numa situação mais fragilizada, não são só as empresas que lhes fecham as portas. Também ex-colegas deixam de ser tão atentos, consultores ou fornecedores que até então lhes foram tão solícitos e solidários de repente também deixam de o ser. Existem exceções de ambos os lados, mas não deixa de ser uma realidade para estes profissionais.

Felizmente ainda existem em Portugal empresas que apresentam preocupações com este problema social pelo que importa salientar o relevante trabalho que a Sonae está a levar a cabo neste âmbito com dois grandes projetos. O Advantage surge de uma parceria com a Faculdade de Psicologia e de Ciências de Educação da Universidade do Porto e IUL Global – ISCTE Knowledge Agency. Trata-se de um conceito de intervenção que visa apoiar as empresas no desenvolvimento e implementação de uma gestão sustentada, proativa e potenciadora da diversidade etária, dando resposta às alterações demográficas e capitalizando o potencial da cooperação entre colaboradores de diferentes idades. Focaliza-se na preparação das organizações para acompanhar o ciclo de vida das suas pessoas, resultando numa advantage para a empresa e colaboradores.

O outro projeto não menos importante e dirigido apenas para a Sonae Modelo Continente, denomina-se Desafia.te e foi desenvolvido em parceria com a Faculdade de Psicologia da Universidade do Porto. Este projeto de inovação social tem como objetivo reconverter profissionalmente colaboradores da logística que convivem com restrições médicas provocadas pelo desgaste da experiência profissional e problemas de saúde adquiridos. O pressuposto está no desenho de soluções de médio-longo prazo, com impactos imediatos e preparando o futuro. As soluções que têm vindo a ser trabalhadas abrangem um leque de opções tão diferenciadas e diversas como a população que o projeto está a abordar. Os colaboradores são acompanhados por uma equipa multidisciplinar ao longo da sua reconversão, de forma integrada e são desafiados a desenvolverem outra função, saindo da sua zona de conforto, mas garantindo o seu meio de sustento.

Fica o desafio para quem almeje desenvolver algum programa desta natureza.

Impõe-se sensibilizar quem pretende hoje mudar de empresa nestas faixas etárias, porque as portas fecham-se quer fique no desemprego, quer esteja empregado e queira sair sem ser convidado para um novo desafio. Esta é a realidade de Portugal que temos que enfrentar de cabeça erguida, espírito empreendedor e arriscar numa nova etapa da vida, quiçá numa área bem diferente da que foi desempenhada durante anos. É fundamental deixar os preconceitos para trás e encarar de forma positiva o que a sociedade nos proporciona.

Determinante também é estar atento à evolução de novas tendências, apostar na formação profissional e para quem não tem uma bolsa folgada, vão decorrendo ao longo do ano, alguns seminários e workshops grátis, é só estar atento! Existem instituições de formação prestigiadas em Portugal que ministram cursos para desempregados, mas não só, alguns deles subsidiados. É sempre altura de se voltar a estudar ou até investir um pouco mais numa pós-graduação ou num mestrado, algo que provavelmente gostaria de ter feito, mas a vida profissional não deixou tempo.

O Google e a Wikipédia proporcionam também uma panóplia de conhecimentos totalmente grátis.

Uma outra solução pode passar por apostar na sua própria autonomia e trabalhar como freelancer, criar uma empresa ou mudar mesmo de ramo. A emigração também pode ser um outro percurso a seguir. Temos boas experiências de pessoas que vingaram perante uma situação adversa na vida profissional. Em qualquer das situações investir na networking é fundamental.

Uma estatística realizada nos Estados Unidos previu que, em 2020, 43% dos trabalhadores americanos serão independentes. Pois bem, vamos também acreditar que poderá ser um bom caminho para Portugal, uma vez que cerca de 50% da população ativa tem mais de 40 anos.  Ainda se pode fazer muito e essa é a boa notícia!

Artigo in RHmagazine, n.º 113, novembro/dezembro 2017

 

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