Artigo exclusivo: Transformação Digital e a Educação no Futuro

 

Autor:
Miguel Moreira – Diretor do Digital Businee Center da Nova SBE

 

Qual o grau da real transformação que a era digital vai trazer para o funcionamento das empresas? Será limitada a novos canais de interação com clientes e formas de acesso a informação e diversão? Será apenas mais um pico de atenção ou uma moda, ou implicará uma profunda transformação que pela aplicação de ferramentas e métodos de aumento da produtividade alterará radicalmente a estrutura das funções e da forma como as empresas se organizam?

E mesmo que assim seja, este efeito será resultado dos ciclos económicos e da globalização, e quando estabilizar levar-nos-á sensivelmente ao ponto de partida, no que diz respeito ao número e tipo de empregos criados? Ou estamos perante algo diferente, mais fraturante e já em transição para um modelo económico diferente?

Acredito que devemos manter uma perspetiva otimista perante o impacto da tecnologia, mas também que estamos perante uma mudança estrutural na maneira como a sociedade e a economia se organizam e na intervenção (i.e., nas funções) desempenhadas pelas pessoas, especialmente na conjugação com máquinas e dispositivos tecnológicos.

Uma das grandes questões do momento é “como vai ser o trabalho no futuro?”. Isto porque o trabalho passou a ser, ao longo do último século, talvez o principal pilar das nossas vidas. Para além de nos permitir desenvolver as nossas competências, a nossa natural ambição de crescimento e evolução de carreira, deu-nos previsibilidade e permitiu planificar as grandes opções financeiras das nossas vidas: onde comprar uma casa, qual o carro que vou escolher, onde vou passar férias este ano, será que vou conseguir pagar a escola que escolhi para os meus filhos… Para além disso, passou a ter um papel central na componente social das nossas vidas, pois é na empresa onde fazemos os amigos mais próximos, onde discutimos política ou desporto e mesmo onde muitos se apaixonam.

Existe consenso que este mundo da empresa estável, e dos contratos de trabalhos efetivos, embora não tenha acabado para todos, acabou sim para uma crescente maioria que foi apanhada desprevenida. Existe consenso também que grande parte de uma geração, com licenciatura e pós-graduação, dificilmente conseguirá sair de um call-center… e nunca irá conhecer esse “mundo idílico”.

O mundo do trabalho no futuro, graças à tecnologia, vais exigir de nós uma outra intervenção, nas funções, mas também provavelmente no modelo do contrato ou acordo entre quem contrata e quem trabalha.

A automação das tarefas repetitivas, antes realizadas por homens, está ainda apenas a acelerar, e todas as funções executadas por detrás de um écran têm uma alta chance de automação, mesmo aquelas de programação informática. O risco acrescido vem da entrada dos computadores no mundo cognitivo, antes restrito aos humanos, e pelas capacidades de tratamento massivo de dados e analítica avançada, assim como de AI (Inteligência Artificial), através da automação de funções de alto valor, envolvendo análise, opinião e decisão – mais rápidas, mais precisas e mais baratas do que quando desempenhadas por humanos.

Ainda assim, o fator determinante parece ser, mais que outro, a velocidade da progressão, pois enquanto as grandes transições da sociedade nos últimos 200 anos tardaram largas décadas, como a transição da agricultura para a indústria que demorou quase cem anos, a transição atual está a ocorrer com uma progressão de natureza exponencial – e nós, indivíduos, estamos a ter dificuldades em reagir a tempo.

O impacto da tecnologia nas funções e empregos vai ser “vertical”, com uma especialidade altamente técnica que está a ganhar expressão (e headcount) nos organigramas, no desenho, conceção, e construção/programação dessas soluções, que necessita de perfis de engenharia de sistemas de computação e outras variantes. Mas a grande mudança virá da penetração “horizontal” da tecnologia, aquela que se introduz nas tarefas de quase todas as funções, do contabilista ao neurologista, automatizando, simplificando ou substituindo as tarefas como elas eram realizadas no passado…

Esta “mancha” de adoção será penetrante e numa primeira fase subtil, de implementação “silenciosa” – mas vai ser muito rápida e é isto que já está a acontecer. Mesmo as comunidades de “hiperespecialistas”, hoje referem que a velocidade de adoção de tecnologias como a AI (Inteligência Artificial) está a superar mesmo as previsões mais otimistas!

É neste ponto temos de relembrar o já famoso estudo de 2013, realizado por Michael A. Osborne da Oxford University’s Department of Engineering Science e Carl Benedikt Frey da Oxford Martin School, que estimou detalhadamente a probabilidade de automação das mais representativas 700 ocupações nos EUA num horizonte de duas décadas, tendo concluído que cerca de 47% poderão estar em risco.

As funções e os empregos “antigos”, como os conhecemos não vão desaparecer, mas vão ser muito menos…e isso vai dar origem a um novo tipo de funções, job descriptions e novos skills que têm que ser adquiridos.

Para quem já está no mercado de trabalho, ou quem está a entrar agora nele, os mais rápidos e atentos vão adotar tecnologias e aprender novos skills… pois os novos job descriptions vão dar origem a novas “profissões”. Segundo o pensamento de Richard e Daniel Susskind no seu livro “The Future of Professions” vai surgir um novo tipo que eles denominam “Para-Professions”, nas quais, citando alguns exemplos, um enfermeiro “digital” ou um especialista jurídico “digital”, poderão desempenhar uma boa parte de funções antes apenas realizadas por médicos ou advogados.

Segundo Thomas Davenport, num interessante artigo da Harvard Business Review, existem cinco opções que cada profissional (cada um de nós) pode tomar perante esta nova realidade em que as tecnologias digitais redefinem o nosso papel e valor acrescentado:

Tipo 1 – “Step In”: entrar enquanto interveniente do novo processo digital, combinando a experiência e conhecimento da profissão, criatividade e intuição com ferramentas digitais, analisando, validando e dando feedback a sistemas de recomendação e decisão automática, permitindo uma calibração e melhoria contínuas, ou falhas lógicas no sistema.

Tipo 2 – “Step Up”: subir para a criação de uma perspetiva superior de visão geral sobre o papel da tecnologia, a sua ligação com os processos, a seleção da tecnologia adequada e monitoramento do desempenho das componentes digitais.

Tipo 3 – “Step Forward”: imergir no core da conceção digital, construindo as próximas gerações de ferramentas digitais, desenhando, criando ou gerindo tecnologia, como em profissões de programação ou gestão de sistemas.

Tipo 4 – “Step Narrow”: concentrar-se numa micro especialização dentro da sua profissão que dificilmente se justificará um investimento em automatizar essas tarefas.

Tipo 5 – “Step Aside”: manter-se à margem da onda de transformação, em atividades intrinsecamente humanas e pouco automatizáveis como em processos de venda convencional, fazendo coaching ou motivando outros.

Poderão existir outras opções e apenas no futuro teremos visibilidade sobre a distribuição do número de empregos por cada tipo, embora pareça evidente que haverá alguma procura muito qualitativa para o tipo 1 e tipo 2, muita procura embora tendendo a alguma vulgarização para o tipo 3, e pouca, mas muito seletiva, para os tipos 4 e 5.

Este cenário futuro, para além dos sólidos skills na utilização avançada de ferramentas e conceitos digitais, e quase paradoxalmente à maioria das profissões, vai exigir simultaneamente mais capacidades sociais e de interação humana, pois é isso que vai fazer a diferença na relevância e no valor acrescentado do homem.

Responder a este desafio é uma grande missão do setor do ensino pois o modelo tradicional não está a conseguir responder em conteúdo e rapidez.

É aos líderes a quem caberá dirigir este processo nas organizações, e compete-lhes ter uma perspetiva profunda sobre as potencialidades, dimensões e implicações da transformação digital, a nível das tecnologias, aplicações e impactos nos processos e na organização, no desenho das funções, novos skills necessários e inovadores modelos de contratação.

Num clima de incerteza e mudança rápida não há receitas mágicas, e muito dependerá do contexto e da estratégia de cada empresa, mas existem alguns atributos que começam a ganhar consenso, como estas seis ideias que aqui deixamos:
  1. É importante formar os líderes, mas não esquecer a restante força de trabalho, muita dela em pré obsolescência tecnológica;
  2. A velocidade de evolução vai obrigar a estimular que todos os colaboradores “aprendam a aprender”, e não deve ser uma atividade forçada, pois vai ser uma constante daqui para a frente e ao longo da vida;
  3. Os modelos de ensino tradicionais assumem que para um determinado grupo de pessoas, agrupadas numa “turma”, todas têm um ponto de partida, uma velocidade de aprendizagem e uma motivação idênticos! Isto é manifestamente irrealista e diminui muito a eficácia de aprendizagem. A personalização do ensino vai ser uma palavra-chave no futuro;
  4. É importante criar alternativas de aprendizagem para os segmentos mais resistentes, normalmente os mais esquecidos em programas de formação (os mais velhos, ou menos qualificados), pois os modelos tradicionais, “online” ou “offline”, são normalmente hostis a estas pessoas;
  5. Será relevante desenhar ofertas adequadas de formação, esclarecendo a necessidade de uma requalificação contínua, mas também oferecendo incentivos para adesão voluntária dos colaboradores (e posteriormente na medição do “investimento” individual);
  6. Construir programas de formação com o novo mix de skills, (Social Skills + Tech Skills) como uma experiência útil e divertida, contextualizando a necessidade de abordar os dois em simultâneo, poderá ser uma combinação muito eficaz.

A parceria NOVA SBE com a NOVA IMS vem responder a esta nova necessidade criando uma oferta para dar awareness aos líderes para as implicações desta transformação criando uma parceria para a transformação digital com o lançamento de dois programas: um de Digital Transformation Roadmap, um programa mais concentrado para ajudar a criar um plano para a organização, e o Digital Business Transformation Leaders Program, um programa com um âmbito mais alargado contemplando a liderança, inovação e transformação do negócio. Para além destes dois, a parceria conta com mais 6 cursos intensivos e 1 Diploma Conjunto de Especialização, que prometem começar a formar quadros nos skills digitais específicos das suas funções, como a reinventada Gestão do Retalho, o marketing digital, o data science e o big data.

Poderão encontrar mais informação em http://novadigital.unl.pt/.


Artigo publicado na Edição nº 109 da RHmagazine.

 

Outras notícias de interesse:




Opinião: Pessoas não são "commodities"

Nunca achei que o termo “recursos humanos” fosse correcto. Não é adequado dado que as pessoas não são recursos da organização, mas “a” organização. Por exemplo, nós não somos um recurso da nossa família, mas sim um membro insubstituível.

Se fossemos apenas um recurso, os nossos familiares veriam-nos como uma fonte de dinheiro ou de outro beneficio.

Em suma, “recurso” é uma palavra muito limitada.

Nalgumas culturas, é considerado mesmo grosseiro referirem-se às pessoas como “recursos”.

Pessoas não são “commodities”. Não se pode simplesmente alocar qualquer individuo em qualquer projecto. Capacidades, personalidades, gostos, talentos e potenciais, são características dinâmicas e únicas para cada pessoa.

Assim, qualquer teoria (incluindo a gestão de projectos tradicional) que trata pessoas como recursos – como petróleo, ouro ou computadores – está a fazer uma simplificação injusta à custa de seres humanos que trabalham na organização.

A mecanização e tecnocracia académica na gestão das pessoas aplicada nas ultimas décadas, levou à desumanização das empresas e ao afastamento dos trabalhadores. A relação afectiva evaporou-se e temos hoje uma retenção baseada apenas em prémios ou perspectivas individuais de carreira. Já ninguém veste verdadeiramente a camisola!

Acredito vivamente que mais vale um “bom-bom” ou um sorriso pela manhã, do que me colocarem as pessoas em linhas de montagem de construção de pseudo talentos ou de pseudo estrelas, sendo que, muitos já são otimos naquilo que fazem e “no one cares”.

POR: Miguel Santos Silva – Managing Partner at Pharmaplanet




BOAS PRÁTICAS MetLife - Preparar os Líderes de amanhã

Por: Itziar Vizcaino, Diretora de Recursos Humanos da MetLife na Ibéria

Num Mundo em permanente transformação, as pessoas são tudo numa companhia, mais ainda numa empresa de pessoas para pessoas como é a MetLife. Cada membro da equipa marca o nosso passado, presente e futuro. Para além de dedicação, tempo e esforço, também são as pessoas que garantem carácter, personalidade, valores e essência a uma empresa que, sem estas, não seria mais que um nome.

Ao entender o verdadeiro valor das pessoas, na nossa organização, faz todo o sentido que o nosso propósito passe por atrair, desenvolver, reconhecer e valorizar o melhor talento, isto é, oferecer uma experiência plena ao colaborador: enriquecedora, motivadora e centrada no crescimento pessoal e profissional.

O programa Think in the Next é uma forte aposta da MetLife na Ibéria para preparar os profissionais com um elevado potencial, identificados como Enterprise Talent, no nível de Managers. Este programa interno tem dois propósitos: por um lado, garantir que a próxima geração de líderes é melhor que a atual, adaptando-se a todas as mudanças globais e que recebeu todo o apoio dos quadros diretivos que a precedem; por outro, disponibilizar todas as ferramentas aos colaboradores para que se conheçam a si próprios e para que tenham a capacidade de traçar o seu próprio destino.

Este exclusivo grupo de “promessas” atravessa um longo desafio e um programa exigente caraterizado por quatro sinais de identidade: forte compromisso da Direção, elevada visibilidade, trabalho em equipa e capacidade de transformação do negócio. Os participantes têm um perfil ibérico e, na última edição, 36% eram mulheres, em consonância com os objetivos da política de Diversidade e Inclusão da companhia.

Metodologia inovadora

O programa Think in the Next, desenhado pela direção de RH da MetLife tem uma visão de 360 graus, que coloca à disposição dos participantes uma diversidade de ferramentas poderosas para o desenvolvimento acelerado da sua liderança. O programa apresenta uma metodologia inovadora que combina módulos formativos, desenvolvimento de competências e liderança, business cases reais e tutoria de projetos.

Esta abordagem global constitui o sucesso do programa, que abrange todas as áreas nas quais o Management da MetLife na Ibéria deve ser excelente: liderança de outros e de si mesmo, visão estratégica e trabalho em equipa, tendo em vista a necessidade de transformação para antecipar e responder às mudanças constantes no ambiente de negócios e nas necessidades dos clientes.

Trata-se de uma oportunidade de aprendizagem, de evolução e de crescimento. Uma forma de dar voz ao talento interno, potenciando as suas competências e capacidades. Uma forma de reconhecer o seu contributo para a MetLife e traçar, juntos, um futuro prometedor.

Programas como este formam um dos pilares fundamentais de uma empresa que pretende proteger o futuro dos seus clientes. O envolvimento das pessoas com talento em programas de desenvolvimento é uma forma de incentivar os colaboradores e motivá-los a aspirar a uma maior projeção de carreira, para além de uma garantia de contarmos com novas gerações de líderes que nos vão substituir e operar as transformações necessárias no negócio, quando chegar o momento.

Mais notícias:




Ram Charan - «The pivot» como uma peça indispensável na seleção de um CEO de sucesso

Considerado um dos maiores Gurus do mundo em gestão e liderança, Ram Charan é mundialmente reconhecido como consultor empresarial, autor e orador, tendo passado os últimos 35 anos a trabalhar com várias das maiores empresas, CEO’s e administradores da atualidade.

No seu trabalho com empresas como a GE, Bank of America, DuPont, Novartis, EMC, 3M, Verizon, Aditya Birla Group, Tata Group, GMR, Max Group, Yildiz Holdings, e o Grupo RBS, é conhecido por conseguir ultrapassar a complexidade de gerir um negócio num ambiente em constante mudança, como o dos dias de hoje, conseguindo revelar o verdadeiro problema do negócio.

As suas soluções do mundo real, partilhadas com milhões de pessoas através dos seus livros e artigos em revistas especializadas de renome, têm sido aclamadas por serem práticas, pertinentes e extremamente úteis – o tipo de conselho que se pode utilizar em qualquer dia da semana.

Ram Charan obteve os seus graus académicos de MBA e Doutoramento na Harvard Business School, onde se graduou com distinção.

Foi investigador da Baker e posteriormente docente nas faculdades da Harvard Business School e na Universidade de Nortwestern, antes de se dedicar à consultadoria a tempo inteiro.

O trabalho de Ram Charan leva-o continuamente à volta do mundo, conferindo-lhe uma perspectiva privilegiada, inigualável e actualizada sobre o modo como funcionam as economias e as empresas de topo.

Através de uma observação e análise aguçadas ele constrói cenários poderosos e realísticos que ajudam os líderes de negócios a enfrentar os seus maiores desafios nas áreas de crescimento, desenvolvimento de talento, governança corporativa e rentabilidade.

Os seus conselhos oportunos e práticos constituem uma poderosa ferramenta para navegar no clima de incerteza dos negócios dos dias de hoje.

Jack Welch, antigo Presidente da GE, afirma que Ram:

“possui a rara capacidade de retirar significado de algo insignificante e transmiti-lo de uma forma calma e eficaz sem destruir a confiabilidade”,

Ivan Seidenberg, antigo CEO da Verizon, se refere a Ram como a sua “arma secreta”.

Segundo Ram Charan, Lider de Líderes, nada de bom advém de ter o CEO errado na nossa organização. Alguns dos exemplos que cita são os das escolhas pobres da HP antes de Meg Whitman; da Apple antes do segundo retorno de Steve Jobs e da Yahoo na passada década.

Por outro lado, diz, presenciou excelentes aquisições como Lou Gerstner para a IBM; Alan Mulally para a Ford e, claro está, Steve Jobs aquando da sua volta à Apple.

Ram Charan presenciou situações em que o Conselho de Administração de algumas empresas tomou algumas das que se vieram a revelar más opções para o lugar de CEO mas, felizmente, também ajudou alguns outros Conselhos a tomar decisões acertadas que se materializaram em CEO’s correctos para a empresa em causa.

Ram Charan constatou que existiam 4 medidas que diferenciavam os Conselhos de Administração. Os que tinham tomado as opções mais correctas tinham seguido este caminho:

  1. – Foram tomadas todas as medidas possíveis para identificar até à exaustão as qualidades essenciais e necessárias para poder ter sucesso como CEO
  2. – Foi mantida uma clareza de espírito e mente aberta na escolha de onde e como se vai procurar o melhor candidato
  3. – Não se poupa esforços para tentar identificar o melhor candidato para o posto em causa
  4. – Deixa-se espaço para possíveis «imperfeições» do melhor candidato, desde que as mesmas não afectem as características que consideram obrigatórias

A chave, claro está, é o planeamento rigoroso.

No fim do dia, a decisão é tomada pelos directores perante 2 ou 3 potenciais candidatos.

A diferença entre o sucesso e o falhanço de uma contratação de um CEO passa, segundo Ram Charan, pela escolha de 2 ou 3 atributos únicos que irão capacitar o futuro líder para mudar o rumo da empresa na direcção pretendida.

A isso Ram Charan chama «the pivot».

O «pivot» será sempre diferente de empresa para empresa e de sector para sector. Cabe a um grupo selecto de directores a sua melhor identificação e selecção nos candidatos possíveis e ter sempre um lote de potenciais CEO’s em carteira em cada momento – independentemente de se estar a contratar nesse momento ou não.

É uma opção inteligente para os casos em que há necessidade de entrar em gestão de crise.

A abertura de mente para um mundo cada vez mais digital e em constante mudança também tem um papel importante aquando da selecção de um CEO.

Para Ram Charan e apesar de existirem normalmente algumas opções em carteira, os directores deverão sempre começar do «zero» e abrir a mente a novos valores que se estejam a afirmar no mercado e a inovadores, criativos e «opinion leaders» a nível social.

Isso também faz parte do «pivot».

Em suma, «keeping an open mind» e uma excelente interpretação dos aspectos que compõem o «pivot» são alguns dos ingredientes para a contratação de um CEO de sucesso em qualquer empresa e sector, segundo Ram Charan.

Autor: Luís Sobral – Director adjunto e gestor de comunicação e marketing digital da Vantagem +


A Vantagem+ organiza um dos Maiores Eventos internacionais de 2017 na área da LIDERANÇA:
Seminário com Ram Charan – The Future of Leadership – How to build a powerful company

– World-renowed Leadership Guru
– One of the World´s Top 50 Leadership & Management Thinkers
– #1 New York Times BestSeller co-author of Execution and Leadership Pipeline
– Distinguished Fellow of the National Academy of Human Resources

Lisboa: 23 de Novembro de 2017 – CCB
https://www.ramcharanseminar.com/


Outras notícias




A Importância de um bom ambiente e de uma cultura virada para os colaboradores!

Autora: Luisa Aguiar – Human Resources Business Partner do SAS Portugal

No mundo competitivo em que vivemos, com um elevado nível de exigência e grande complexidade em termos de funções e competências, torna-se crucial captar e reter o talento nas organizações.

De que forma?

Respondendo, cada vez mais, às necessidades dos colaboradores como um todo, respeitando e olhando para todas as esferas das suas vidas e tentar, ao máximo, promover o seu desenvolvimento pessoal e profissional de forma saudável.

As empresas têm, cada vez mais, de falar num desenvolvimento saudável de competências emocionais e contribuir e desenvolver práticas e politicas internas, que contribuam para que o colaborador se reveja na sua cultura organizacional!

O trabalho e a empresa devem ser encarados como uma extensão de si próprio. Sendo que a criação de um ambiente de trabalho saudável e de cooperação é determinante para que exista um grau de compromisso emocional com a empresa.

Neste complexo ecossistema, acredito que um dos principais papéis dos Recursos Humanos de forma a construir um clima organizacional saudável, consiste no desenvolvimento de relações de confiança. Em:

  1. º lugar, há que conhecer muito bem os colaboradores nas diferentes esferas da sua vida;
  2. º ouvir atentamente todos os colaboradores e, por último e não menos importante, envolvê-los nas decisões da organização.

É muito importante estar aberto às suas ideias, não bloqueando a sua criatividade e a vontade de colaborar.

A responsabilidade passa também muito por quem gere diretamente o talento, que muitas vezes se foca unicamente  nas tarefas e objetivos a cumprir, colocando de lado ou para mais tarde “aquela”  conversa de acompanhamento, “aquele” tempo para café a fim de saber como “aquela” pessoa está, partilhar informação, etc.

Penso que os líderes têm que estar conscientes que, para promoverem a motivação e o envolvimento das suas equipas, necessitam de os ouvir, acompanhar e estabelecer relações de confiança com os colaboradores, que no fundo são as suas pessoas.

Os Recursos Humanos e a Gestão têm que estar assim alinhados e trabalhar verdadeiramente em parceria, de forma a incutir os valores organizacionais e levar as pessoas a terem uma atitude e comportamento que promovam, no dia-a-dia, um bom ambiente de trabalho e uma cultura orientada para o bem-estar!

O comportamento das pessoas é claramente o reflexo da política e cultura organizacional da empresa. A meu ver, os Recursos Humanos têm que se assumir e ser reconhecidos como parceiros, trabalhando sempre muito próximo do negócio e das pessoas. É uma tarefa que exige todo um trabalho de gestão estratégica da equipa mas que, se for bem feito, faz a diferença!

Uma comunicação Informal; a chamada Politica de Porta Aberta; ações que envolvam a comunidade ao nível da Responsabilidade social; iniciativas internas que permitam envolver a família dos colaboradores; a celebração de eventos especiais; a partilha de informação de forma clara, transparente e atrativa; a promoção da partilha de experiências, são apenas alguns exemplos de práticas que podem ajudar a promover um ambiente e uma cultura Saudável e de Confiança.

Um bom ambiente de trabalho é, sem dúvida, vivido e construído diariamente pelas pessoas. São elas que vivem e partilham os valores da organização. São elas que transformam a empresa num excelente local para trabalhar, por isso há que adotar uma cultura virada para o Luis, a Claudia, o Carlos, a Joana, o Nuno, o Rui, o Pedro, o Helder, a Sofia… Acredite que é cada um deles e todos juntos que fazem do seu local de trabalho o melhor para trabalhar!

 

Outras notícias




Estão as empresas prontas para enfrentar os desafios de uma força de trabalho envelhecida?

Há muito que se debate sobre a temática das alterações demográficas e dos impactos que irão trazer não só a nível social como também empresarial.


Autora: Marta Frazão – Consulting Team Leader Mercer

Na realidade, é expectável que nos próximos anos sejam mais as pessoas a abandonar a vida activa do que as que a iniciam. Quer isto dizer que a gestão de recursos humanos está prestes a entrar numa nova e desafiante era, principalmente ao nível dos países desenvolvidos que serão os mais atingidos pelas alterações demográficas.

Os impactos serão significativos quer ao nível dos padrões de trabalho actual quer dos desafios que se colocarão às empresas. Será bastante mais desafiante gerir os recursos humanos, as políticas de compensação e os programas de benefícios. Existirão mais questões relacionadas com a retenção, planeamento de programas de sucessão, adequação dos benefícios de reforma, preocupações ao nível de saúde e bem-estar e alinhamento de compensação.

É ainda provável que as empresas venham a enfrentar desafios acrescidos também ao nível operacional e das relações laborais e legais.

O impacto de todos estes factores resultará num aumento significativo de custos de emprego bem como um aumento dos riscos do próprio negócio. Será por isso fulcral que as empresas consigam planear atempadamente todas as questões relativas à sua força de trabalho pois só desta forma conseguirão garantir a sua competitividade no mercado.

A Mercer identificou seis temas relacionados com a Gestão de talento que, se ainda não estiverem a ser trabalhados, deverão começar desde já a ser considerados pelas empresas no seu planeamento de gestão.

  1. Estratégia de recursos humanos

Os colaboradores mais experientes abandonam a vida activa, sendo substituídos por colaboradores mais jovens. Estes novos colaboradores poderão não ter, no imediato, as competências de que a empresa necessita. Como existe uma pool de talentos mais reduzida, a concorrência para captar os melhores recursos aumenta e, consequentemente, os custos associados também aumentam.

Além disso, o desenvolvimento do pipeline interno de talentos pode ser bloqueado por via de reformas potencialmente mais tardias dos colaboradores mais velhos que não têm capacidade financeira para se reformar.

Sugestões? As empresas devem ser suficientemente criativas para manter os seus talentos plenamente produtivos e motivados. Devem ainda formar desde cedo as gerações mais jovens e dar-lhes as ferramentas que necessitam para preencher as suas lacunas de desenvolvimento.

  1. Acabaram-se os “empregos para a vida”

O modelo tradicional – educação, trabalho, lazer – deixou de ser relevante. O emprego e os padrões demográficos mudaram, e isso afecta-nos a todos. As empresas irão sentir pressões crescentes para manter os seus colaboradores mais experientes, garantindo que se mantém saudáveis e que fazem um planeamento financeiro para a reforma que lhes permita reformarem-se quando assim o entenderem.

Sugestões? Aumentar os níveis de flexibilidade e adaptar as políticas de Recursos Humanos. Uma estratégia eficaz de gestão da idade, que acomode as necessidades das várias gerações, pode reduzir os custos associados aos novos padrões de trabalho.

  1. O fim das idades de reforma pré-definidas

As idades fixas de reforma tendem a desaparecer bem como o conceito de reforma. Mas, se as pessoas não tiverem condições financeiras para se reformar ou se simplesmente não se quiserem reformar, como é que as empresas garantem a existência de planos de carreira para os talentos emergentes na sua organização?

Sugestões? Faça o mapeamento e avalie o planeamento da força de trabalho. Para reagir adequada e atempadamente é necessário conhecer a população em cada momento, as idades expectáveis de reforma e a intenção e capacidade de reforma dos diferentes grupos populacionais.

  1. Carreiras mais longas

Mesmo que exista um maior número de pessoas com intenção de adiar a sua reforma, as empresas têm que garantir mecanismos para manter o seu nível de produtividade, não esquecendo que este factor está intimamente ligado com a saúde. Será que o actual desenho de carreira retira o máximo de valor da actual força de trabalho? A população activa consegue manter-se saudável? O nível de rotatividade é o adequado? Estas são algumas das perguntas que devem ser validadas.

Sugestões? Certifique-se de que o desenvolvimento de carreiras e as oportunidades existentes são suficientemente aliciantes e motivadoras. Certifique-se igualmente que disponibiliza boas soluções de gestão de cuidados de saúde para os colaboradores que permitam a manutenção dos níveis de produtividade pretendidos.

  1. Maior mobilidade da força de trabalho

A mobilidade de talentos entre países pode ajudar a preencher as lacunas de competências, mas a mobilidade internacional pode ser dispendiosa e disruptiva. Muitas empresas têm políticas de mobilidade obsoletas.

Sugestões? Certifique-se de que as políticas de mobilidade em vigor são relevantes, escaláveis e eficientes do ponto de vista financeiro. Identifique as funções que podem ser abrangidas por este tipo de solução.

  1. Motivação

As atitudes relacionadas com colaboradores mais velhos podem ser prejudiciais – assim como o pré-conceito de que a motivação apenas é relevante para a força de trabalho mais jovem. Não se deve perder a oportunidade de capitalizar sobre os benefícios trazidos à organização pelos colaboradores mais velhos.

Sugestões: Ter tempo para, de forma estruturada, entender o que motiva e envolve os colaboradores em todas as faixas etárias.

Outras notícias




Artigo Exclusivo RHmagazine : A persistência da flexibilidade laboral

No que respeita à Europa ocidental globalmente considerada, tudo indica que a atual centralidade das várias vertentes da flexibilidade laboral se manterá pelos tempos mais próximos.

Autor : Victor Paulo Gomes da Silva

Professor auxiliar no departamento de ciências sociais e de gestão da Universidade Aberta

Falar sobre o futuro da sociedade é tarefa muito arriscada e, por isso, muito sujeita a ser alvo de ridicularização. Recordemos o sucedido, não há muito tempo, no âmbito da Ciência Económica: trabalhos honestos de previsão do andamento das economias do espaço euro-atlântico, elaborados na primeira década deste século, tornaram-se totalmente – ou, pelo menos, significativamente – inúteis a partir de 2007-2008.

Contudo, a presente edição da revista trata, precisamente, das tendências de futuro do capital humano, pelo que não há modo de fugir ao esforço de olhar para esse futuro. Assim sendo, tomando como universo de análise a Europa ocidental globalmente considerada, que dizer, então, sobre as tendências para os tempos mais próximos na área da gestão dos recursos humanos das empresas?

Antes de mais, e colocando de parte o universo das empresas públicas, é de ressalvar que essas tendências serão, no essencial, resultantes do objetivo de topo das direções empresariais: atribuir aos sócios ou acionistas um rendimento para o capital investido que estes considerem satisfatório, tendo em conta todo um conjunto de fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos (pontos fortes e fracos) às empresas e grupos empresariais.

Ora, visando o alcance de tal objetivo, é expectável que as direções empresariais mais poderosas mantenham a forte pressão política e social no sentido de continuarem a trilhar três percursos estratégicos:

  1. a subcontratação e a relocalização de atividades empresariais na perspetiva de reduzir a taxa salarial correspondente a essas atividades;
  2. a reestruturação da produção quer na perspetiva do downsizing quer na perspetiva da flexibilização funcional polivalência) e da flexibilização do tempo de trabalho;
  3. a globalização do mercado de capitais, visando a redução do custo do financiamento externo.

É inegável que do outro lado do Atlântico, nos EUA, a crescente rejeição social, de caráter escassamente institucionalizado, à subcontratação e à relocalização de atividades empresariais, em grande medida na República Popular da China e no México, até constituiu um dos fatores conducentes à entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca. No entanto, ainda é cedo para declarar que ambos os fenómenos económicos terão uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

Por seu turno, da manutenção desses percursos estratégicos é expectável a manutenção ou o agravamento daquilo que já existe em abundância nos dias que correm:

  1. Taxas de desemprego socialmente muito desestabilizadoras;
  2. Ambientes laborais muito tensos;
  3. [como consequência da relocalização de empresas] alterações súbitas nas condições concorrenciais, e prejuízos significativos na atividade daqueles que fornecem bens ou prestam serviços às empresas que partem para paragens mais ou menos remotas;
  4. [como consequência da globalização do mercado de capitais] mudanças abruptas quer do montante de capital disponível numa região ou país quer do correspondente custo;  
  5. [como consequência da relocalização de empresas e da globalização do mercado de capitais] limitação da margem de manobra dos governos da Europa ocidental para configurarem a política económica, nomeadamente nos países mais débeis.

Em relação ao aspeto referenciado acima como (5), muitas direções empresariais  – nomeadamente das PME’s nos países mais débeis – continuarão impossibilitadas de solicitar um apoio significativo dos respetivos governos, visto estes terem insignificante ou pequeno controlo sobre assuntos como a localização das unidades produtivas, o comércio internacional e os fluxos internacionais de capital.

Tal como já vem sucedendo, algumas poderosas direções empresariais virão a constatar, até, que acabaram sendo vítimas do cenário económico que elas ajudaram a criar, mediante os seus apelos e a sua pressão política e social.

Os aspetos referenciados acima como (3), (4) e (5) configuram, portanto, a manutenção ou o agravamento do risco da atividade empresarial, nomeadamente no que respeita às PME’s. Assim sendo, tendencialmente manter-se-ão ou incrementar-se-ão as reações defensivas dos dirigentes das empresas, nomeadamente das PME’s, no sentido de evitar compromissos rígidos/custos fixos – no que interessa para o presente texto, compromissos em termos de remuneração dos trabalhadores.

Estas reações – e o aproveitamento oportunista das mesmas – tenderão a perpetuar a apologia e a inerente prática da flexibilidade de pagamento, entendida principalmente como a possibilidade de reduzir a remuneração dos trabalhadores. Esta flexibilização continuará a valer-se:

  1. de medidas diretas, consubstanciadas essencialmente na indexação salarial ao desempenho (os prémios de desempenho) e a indicadores financeiros globais das empresas, em detrimento do peso da avaliação de funções, da antiguidade (as diuturnidades) e da inflação;
  2. de medidas indiretas, consubstanciadas essencialmente no recurso à flexibilidade numérica (precariedade) – contratos a termo, trabalho temporário, …

Atingido este ponto do texto, poderá perguntar-se, justificadamente, porque se construíram as tendências de gestão dos recursos humanos considerando, no essencial, apenas a mencionada “forte pressão política e social” das direções empresariais mais poderosas. Então, e a intervenção de outras forças institucionalizadas, configuradoras da economia e da sociedade, para além dessas direções empresariais? Concretamente, das organizações representativas dos trabalhadores e, por trás delas, dos partidos políticos?

  • Algumas poderosas direções empresariais virão a constatar, até, que acabaram sendo vítimas do cenário económico que elas ajudaram a criar, mediante os seus apelos e a sua pressão política e social.

As perguntas são pertinentes, mas já que falamos reiteradamente de tendências, no quadro da Europa ocidental – o que aqui tratamos – continua sem haver qualquer indicação sólida de que o enfraquecimento generalizado das organizações representativas dos trabalhadores, iniciado na década de 80 do século XX, vá dar lugar, nos tempos mais próximos, a um reforço relevante das mesmas.

A própria dinâmica das falências, das subcontratações, das relocalizações e do downsizing, mantendo ou agravando as já elevadas taxas de desemprego, em paralelo com o nível elevado de flexibilidade numérica (precariedade) já existente, terão um significativo efeito contrário à formação ou, sequer, à manutenção de núcleos combativos de organizações representativas dos trabalhadores.

Efetivamente, as últimas décadas mostram-nos que os fatores enunciados no parágrafo anterior (1) extinguiram núcleos sindicais que estavam consolidados, dispersando os seus membros ou colocando-os fora do mercado de força de trabalho; e (2) dificultaram – ou, até, impossibilitaram – a formação e a consolidação de novos núcleos.

No que respeita à remuneração, as últimas décadas mostram-nos também que a necessidade de garantir (i) os postos de trabalho – aspeto tanto mais relevante quanto mais difícil for obter novos postos de trabalho – e (2) a qualidade do trabalho forçou as – eventualmente, muito combativas – organizações representativas dos trabalhadores a aceitarem condições flexíveis de pagamento.

A respeito disto, o acordo Saturn, efetuado em 1985 nos EUA entre a General Motors e a UAW (United Automobile Workers), tornou-se um paradigma. Após este acordo, 20% do pagamento aos trabalhadores tornou-se flexível, baseado no desempenho individual e da organização.

Finalmente, as últimas décadas mostram-nos também que a concorrência proveniente de força de trabalho “importada”, geralmente em situação ilegal ou precária, conduziu os trabalhadores nativos à aceitação de condições flexíveis quer de exercício da atividade laboral quer de pagamento; embora o número e o impacto económico dessa força de trabalho não sejam adequadamente conhecidos.

  • A entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca, ainda é cedo para declarar, que este fenómeno, de raiz económica, terá uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

É inegável que se tem verificado no espaço euro-atlântico uma crescente rejeição social – por vezes, até, geradora de violência física – a este fenómeno de “importação” de força de trabalho. Nos EUA, essa rejeição, assumindo caráter escassamente institucionalizado, até constituiu outro dos fatores conducentes à entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca. Contudo, mais uma vez, ainda é cedo para declarar que este fenómeno, de raiz económica, terá uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

Enfim, tomando como universo de análise a Europa ocidental globalmente considerada, para os tempos mais próximos não se vislumbra uma dinâmica reveladora de que a flexibilidade laboral, nas suas várias vertentes, irá perder a atual centralidade no âmbito da gestão dos recursos humanos das empresas. Ressalvando sempre – note-se bem – que o funcionamento das sociedades admite a possibilidade de transformações bruscas nos seus aspetos estruturais.

Outras notícias




Como utilizar as ferramentas tecnológicas para desenvolver planos de formação eficazes?

Artigo exclusivo para o InfoRH que fala da tecnologia no mundo dos RH e as suas funções na formação e desenvolvimento dos profissionais.

Autor João Costa – COO da ATEC

A evolução tecnológica exponencial em que vivemos está já a ter impacto significativo no conceito tradicional de carreira, nas competências técnicas e sociais consideradas essenciais para o mercado de trabalho, e consequentemente nos programas de formação corporativos que cada vez mais devem integrar ferramentas digitais e preparar os colaboradores para um ambiente de trabalho digital.

Esta crescente digitalização de processos está a colocar vários desafios às entidades formadoras, obrigando-as a repensar e redesenhar programas, conceitos e modelos de formação. É fácil e marcadamente eficaz usar ferramentas tecnológicas para desenvolver planos de formação. Aliás, a dispersão geográfica de muitas empresas fazem com que a utilização da tecnologia seja a forma mais eficiente de transmitir conhecimento. Mais difícil será sua operacionalização.

Os conceitos de e-learning, salas de aula virtuais, fóruns virtuais, webinars, etc apesar de muito divulgados encontram alguns obstáculos na sua implementação. “Estar em formação” é ainda muito associado estar fora do posto de trabalho. Adiconalmente, as entidades formadoras e e as próprias empresas terão de estar preparadas para lidar com alguma resistência por parte de colaboradores mais velhos ou menos qualificados em usar ferramentas digitais e participar em programas de formação que recorram sobretudo à tecnologia. Como alterar esta cultura?

Em primeiro lugar, é necessário que as próprias empresas consciencializem os seus colaboradores para a necessidade de aprendizagem e requalificação contínua como fator crucial para a sobrevivência profissional. Conceitos como upskilling e reskilling  devem ser amplamente difundidos pelos colaboradores e ser encarados como parte fundamental da estratégia das organizações para enfrentar o futuro.

Em segundo lugar, as entidades formadoras em conjunto com as empresas devem investir cada vez mais na personalização da formação e na criação de programas de formação alternativos para certos públicos-alvo. A utilização de ferramentas digitais será sobretudo muito interessante em situações de autoaprendizagem, nas quais cada formando pode gerir o ritmo de acordo com seus conhecimentos e capacidade de evolução. Melhora-se assim a eficácia e o retorno do investimento em formação. A entrada no mercado de trabalho de novas gerações contribuirá para uma mais fácil adoção das novas tecnologias. Exemplo disso é a aprendizagem utilizando a internet (YouTube).

Outro aspeto importante inerente à digitalização da formação está diretamente relacionado com a retenção e transmissão de conhecimento na empresa. A digitalização permite mais facilmente criar repositórios de conhecimento para posterior disseminação na empresa.

A estratégia das entidades  formadoras para fazer face à nova realidade terá de assentar na construção de soluções de formação integradas e diferenciadoras com ferramentas digitais adequadas às necessidades e capacidades do público-alvo, e que abordem tanto as competências técnicas como as sociais, tendo em mente que cada profissional é um talento a ser potenciado.

 

Outras notícias




Novo artigo: Coaching com base em processo decisório: uma forma avançada de agir

Processo decisório é a competência das competências e, quer as pessoas tenham consciência ou não, elas estão sempre decidindo pois, entre outras coisas, tudo o que somos hoje é fruto das decisões e ações do nosso passado e o que seremos amanhã será decorrências das decisões do nosso presente. Toda decisão é uma escolha entre alternativas e tudo o que se faz na vida é uma alternativa, mesmo porque, não decidir também é uma alternativa. E três coisas são fundamentais, entender de processo decisório, entender sobre o que se decide e entender do assunto sobre o qual se está decidindo, pois quem toma decisões sobre assuntos que desconhece pode estar percorrendo o caminho do desastre.

Para entender sobre o que se decide vamos começar recorrendo ao conceito de cérebro trino do neurocientista Paul MacLean que, estudando a evolução do cérebro, chegou à conclusão que temos três cérebros em um. Primeiro veio o cérebro reptiliano, que era o cérebro dos dinossauros. Com a evolução apareceu o cérebro emocional dos mamíferos inferiores e só depois apareceu o neocórtex, ou seja, o cérebro do pensamento. E estes três cérebros importam na relação pensamento, emoção, ação, resultados. Assim, decidimos sobre os nossos pensamentos, emoções, ações e consequentemente sobre os resultados que queremos e obtemos.

Outro ponto relevante para se entender sobre o que se decide tem a ver com o conceito de jogo interno e jogo externo de Tim Gallwey, que muitos consideram o pai do coaching moderno. Gallwey começou sua carreira como treinador de tênis e constatou que todo tenista tem dois adversários, o adversário externo e o adversário interno e quem perde o jogo interno também perde o jogo externo. E isto vale para qualquer coisa da vida. E o jogo interno tem a ver com nossos estados mentais e emocionais, paixão por vencer, hábitos e crenças.

De qualquer forma, o que deve ficar claro é que:

• É nos momentos de decisão que o nosso destino é definido;
• São nossas decisões e não as condições da nossa vida que moldam o nosso destino;
• Você começa a mudar a sua existência no momento em que toma uma nova decisão. Você deve saber que a qualquer momento uma decisão pode mudar o curso de sua vida para sempre;
• Usualmente, são as pequenas decisões que se tomam todos os dias ao longo do caminho que fazem com que as pessoas tenham sucesso ou fracassem;
• Tudo o que se faz é uma alternativa e toda decisão é uma escolha entre alternativas. E sempre existem várias alternativas;
• A sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu encontrar ou criar;
• A verdadeira decisão importa e se manifesta na ação. E sem paixão por vencer não se sai da área do conforto e não se superam as dificuldades e adversidades, inclusive, os fracassos.

O processo decisório é uma disciplina chave para tudo, tanto que Peter Drucker, o chamado guru dos gurus da Administração, considera que o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações. E isto vale não só para administradores, mas também para Coaches, engenheiros, médicos, ou seja lá o que for. Mas por desconhecer ou não levar na devida conta a importância do processo decisório, Coaches estão sujeitos a cometer erros que podem ser graves. Vou dar um pequeno exemplo. Certa ocasião vi a atuação de um Coach de nível internacional num treinamento em que estava presente. Numa demonstração, um participante estava buscando solução para um problema que estava vivendo. Era estudante de economia e já estava no terceiro ano, quando se sentiu completamente atraído por Programação Neurolinguística e coaching.

E como decorrência, largou o curso de economia e passou a se dedicar ao estudo destas duas disciplinas mas, lá pelas tantas, resolveu completar o curso de economia. Entretanto, não estava tendo motivação suficiente. A sua solicitação ao Coach era para ter motivação e o Coach, para isto, instalou uma ancora de motivação. Será que instalar a âncora de motivação foi a melhor decisão ou era preciso antes levar o participante a refletir sobre três alternativas: continuar aprofundando os seus estudos de Programação Neurolinguística e coaching e fazer disto a sua profissão; voltar a estudar economia e fazer disto a sua profissão; perder tempo estudando economia para só então passar a se dedicar à Programação Neurolinguística e ao coaching. E só depois de estudar estas três alternativas concluir se era ou não o caso de instalar uma âncora de motivação.

O que deve ser entendido é que o processo decisório é composto de 4 partes que são perceber, compreender/avaliar, decidir e agir, que eu chamo de PCDA. Vejamos como isto funciona numa consulta médica. Um bom médico, quando é procurado por um cliente, segue sistematicamente o processo perceber, compreender/avaliar, decidir e agir da seguinte forma:

1) coleta de informações, através de perguntas, consulta ao banco de dados, exames como os de laboratório;

2) análise e interpretação das informações, de forma a produzir um diagnóstico;

3) com base no diagnóstico apresenta uma solução, que pode ser, entre outras, medicação, fisioterapia, cirurgia;

4) acompanhamento da implantação da solução até que a situação, ou o motivo da consulta inicial esteja resolvido. E este processo é o mesmo, não importa qual seja a especialidade do médico. E quais as diferenças e semelhanças entre o médico e o Coach? O médico tem que entender do processo PCDA e também da sua especialidade. Já o Coach só precisa entender do PCDA e isto quer dizer que o Coach pode atuar em situações que não saiba nada a respeito do assunto.

Um outro ponto é que o médico faz o diagnóstico e dá a solução, o que é um trabalho semelhante ao de consultoria e em parte ao de aconselhamento. Já o Coach, através do processo, leva o cliente a fazer o diagnóstico, encontrar a solução, decidir e agir. Em suma, a essência do trabalho do Coach é ajudar o cliente no seu processo de reflexão, decisão e ação. Assim, o Coach não precisa entender do conteúdo, ou seja, do assunto, mas precisa entender, e muito, de processo e do poder das perguntas. E o poder das perguntas já havia sido identificado há muito tempo por Sócrates. Também neste sentido, é conveniente citar o cientista Jonas Salk: “A resposta para qualquer problema preexiste. Precisamos fazer a pergunta certa para revelar a resposta”.

Entretanto, é sempre conveniente ressaltar o que diz uma música do compositor Billy Blanco: “O que dá para rir também dá para chorar”. Assim, existem dois tipos de perguntas, as certas e as abobrinhas, inúteis e equivocadas. Para ajudar a fazer as perguntas certas é preciso levar em conta o Princípio de Pareto: “Existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais”.

1) O coaching não é resposta e não serve para tudo

Cabe lembrar o caso de uma empresa multinacional, cujos diretores, embora fossem competentes, eram extremamente competitivos, e isto dificultava não só as negociações internas, mas também o trabalho com objetivos comuns e, como consequência, o cumprimento de metas. Estes diretores receberam um comunicado do departamento de recursos humanos, em que o RH explicava que havia contratado uma empresa de coaching que tinha como objetivo melhorar o desempenho da equipe, através da melhoria das relações entre estes diretores. Foram designados dois Coaches, as sessões de coaching duraram seis meses e custaram bastante dinheiro. E, como era de se esperar, o resultado foi tempo e dinheiro jogado fora, pois tudo continuou como antes, dentro do princípio: “é preciso que as coisas mudem para ficar como estão”. O que aconteceu? Na fachada, ou seja, nas aparências, durante as sessões os diretores se mostravam interessados e dispostos a buscar e encontrar soluções cooperativas. Mas, por baixo do pano, continuavam igualmente competitivos, só que agora muito mais dissimulados. Resumindo: os diretores manipularam os Coaches.

E por que não podia ter dado certo? Entre outras coisas, porque estes dois Coaches não entendiam de processo decisório e de solução de problemas, ou seja, do processo PCDA. Assim não começaram por avaliar se o problema em questão era um trabalho de coaching ou de outras coisas, como solução de conflitos, negociação, mediação, em que a participação do diretor presidente poderia ser fundamental e imprescindível. Ou mesmo, o problema poderia estar na estrutura organizacional ou no sistema de recompensas que privilegiava os mais competitivos.

2) Quando o coaching é o caminho e dá a resposta

Portanto, é preciso que se tenha consciência de que tudo o que somos hoje é fruto das decisões e ações que fizemos no passado e o que seremos amanhã será fruto das decisões e ações que estamos fazendo no presente. E mais ainda: é impossível não decidir, pois não decidir já é uma decisão. E isto é fundamental no coaching baseado em processo decisório e solução de problemas. Assim sendo, é básico a pergunta: Por que uma pessoa procura um Coach? Porque está diante de uma situação que não consegue resolver sozinha e precisa de ajuda. Ela não consegue avaliar, diagnosticar e decidir para poder agir.

Os problemas apresentados pelos clientes podem ser os mais variados possíveis, tais como: “dificuldade de fazer o que quer por receio de desagradar o pai, emagrecer, não saber administrar o tempo, identificar se uma situação é uma oportunidade ou uma armadilha, não saber o que fazer da vida, seja no aspecto profissional, seja no aspecto pessoal, resistência para aprender a usar o computador”. O Coach, após as negociações de expectativas, deve prosseguir com perguntas de três categorias:

1) Qual é a situação problema? Qual a solução e o objetivo? Ou seja: identificação da situação atual e da situação desejada.

2) Qual o processo? Ou seja: como passar da situação atual para a situação desejada.

3) Quais os recursos necessários? Assim, por exemplo, se a situação é de má administração do tempo, um recurso extremamente útil é a Matriz Importância/Urgência. Já se é relativo a objetivos e projetos de vida, pode ser útil a Roda da Vida. Se for coaching executivo, ajuda o conhecimento da Teoria Geral dos Sistemas, o Modelo dos 7 E’s da McKinsey e a estrutura dos níveis organizacionais.

3) Outros aspectos importantes

• Coaching é prático e objetivo e é daqui para frente. Só se volta ao passado para identificar e resgatar recursos que a pessoa dispõe e que são necessários para fazer face aos desafios do presente. Nada de regressão, hipnose ou procedimentos semelhantes;

• O Coach deve entender muito sobre o ser humano a fim de identificar o que ajuda ou atrapalha no processo de decisão e ação. E entre os fatores importantes estão: crenças, valores, querer profundo, administração dos estados mentais e emocionais, utilização da mente inconsciente e hábitos, pois como já dizia John Dryden: “Primeiro nós fazemos nossos hábitos, depois nossos hábitos nos fazem”.

• Existem clientes que não são para coaching. São clientes que sabotam o trabalho e representam fracasso na certa. O Coach pode até encaminhar para outros profissionais. Entre estes clientes estão os que não fazem o dever de casa, os que chegam frequentemente atrasados nas sessões, os que insistem em voltar continuamente para o passado, os que ficam pulando de galho em galho, os não querem assumir responsabilidade pela própria vida, culpando todo mundo pelos seus problemas, os que não conseguem se libertar da consciência mágica, como por exemplo, querer emagrecer fazendo dieta de lutador de sumô, ou querer ficar rico da noite para o dia. De qualquer forma, cada caso é um caso.

• Existem situações que não são para coaching. Se a fábrica estiver pegando fogo não faça uma sessão de coaching para procurar identificar a forma pela qual o incêndio será apagado. O que se deve levar em conta é que o coaching é não diretivo e às vezes é fundamental ser diretivo.

• Ser consciente de que o processo decisório é a competência das competências e o processo PCDA é a base das decisões e ações inteligentes. E sem decisões e ações inteligentes ninguém vai a lugar algum, a não ser para o caos. Isto sem considerar que quem conhece processo decisório melhora a qualidade dos seus diálogos internos e pensamentos. E como já dizia Buda: “Tudo o que somos é resultado do que pensamos”.

E, para concluir, uma frase de John Schaar: “O futuro não é o resultado de escolhas entre caminhos alternativos oferecidos pelo presente, e sim um lugar criado, criado antes na mente e na vontade, criado depois na ação. O futuro não é algum lugar para o qual estamos indo, mas um lugar que estamos criando. Os caminhos não são para serem encontrados, e sim feitos, e a ação de fazê-los muda ambos o fazedor e o destino”.

Autor: J.Augusto Wanderley

Artigo publicado originalmente em : http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/coaching-com-base-em-processo-decisorio-uma-forma-avancada-de-agir/103509/

 

Outras notícias de interesse




Porque é que o lugar da mulher é em cargos de liderança!

Além de moralmente correto, criar um ambiente corporativo diverso e inclusivo é um imperativo de negócio.

Toda sociedade é diversa, com pessoas de todos os tipos e matizes. A riqueza de uma sociedade é consequência direta de quanto ela alavanca essa diversidade permitindo que cada indivíduo desenvolva e realize suas potencialidades. O mesmo deve dar-se no microcosmo de cada empresa.

No dia 19/1, participei do 1o Congresso de Diversidade e Inclusão Corporativa realizado pela HR Academy com apoio da FDC e da ABRH-Brasil. Os participantes do evento puderam discutir as melhores práticas de empresas como Mc Donald´s, GPA, Carrefour, Dell, Sodexo, Avon, Walmart e Dupont que visam dar fim de uma vez por todas às barreiras que existem à real inclusão de minorias no ambiente de trabalho. Foram apresentados cases de práticas para o desenvolvimento de mulheres, inclusão de PCD´s, transgêneros e outros grupos que sofrem discriminação no ambiente corporativo.

No McDonald´s nos orgulhamos de possuir um quadro de colaboradores que reflete a sociedade brasileira. Em qualquer um de nossos restaurantes, temos colaboradores de várias raças e etnias, de diferentes gerações, PCD´s, etc … Damos oportunidade de emprego a todos que queiram trabalhar e aprender independente de gênero, orientação sexual, religiosa ou política. Criamos milhares de oportunidades de primeiro emprego, inserindo ou reinserindo no mercado de trabalho jovens, ex-detentos, ex-moradores de rua e refugiados.

No evento, falei especificamente de mulheres em cargos de liderança. Por que falar de mulher no trabalho? Por três motivos: é moralmente correto; o ambiente de trabalho se torna mais rico; e, dá lucro.

As mulheres são 52% da população economicamente ativa brasileira. E, com a entrada da mulher no mercado de trabalho, ela passa a ter maior poder de consumo, maior participação no orçamento doméstico e, portanto, influência nas decisões de compra. De fato, o maior mercado emergente no mundo não é a China mas o público feminino. No Brasil, as mulheres são responsáveis pela decisão de compra de 86% dos alimentos, 71% da roupa do marido, 79% dos pacotes de férias, 58% do carro da família e 53% do computador da casa. Acertam as empresas que direcionam suas estratégias de marketing para esse público. Disparam na frente aquelas que possuem mulheres no seu quadro de liderança criando produtos direcionados, definindo estratégias e atendendo ao público feminino.

Estudos realizados pela McKinsey e o GPTW (Great Place to Work) mostram que empresas que possuem mulheres em posições de liderança alcançam resultados financeiros até 50% superiores. As maneiras masculina e feminina de pensar, decidir e agir são complementares. Por exemplo, mulheres preferem dar coaching e tomar decisões de forma participativa. Homens, por outro lado, trabalham mais individualmente e tendem a ser mais controladores. Essa combinação de habilidades e comportamentos em equipes de liderança influencia positivamente os resultados da empresa.

As mulheres também se destacam na preparação para o mundo corporativo. 60% das mulheres tem nível superior e 51% delas tem pós-graduação. Em 2011, elas representavam 58% dos estudantes universitários. Elas são maioria em cursos de Administração de Empresas e Direito.

Não obstante as evidências a favor, as mulheres ocupam apenas 14% dos cargos executivos no Brasil. Estudo da Bain demonstra que não é por falta de ambição por parte delas. O mesmo relatório aponta três características das empresas que dificultam a escalada das mulheres. São elas: as empresas tendem a valorizar características associadas ao modo masculino de gerenciar; as mulheres preferem um estilo de vida mais balanceado; e, líderes do sexo masculino tendem a promover profissionais que tenham um estilo parecido com o deles. Muitas vezes sequer nos damos conta de que essas barreiras existem. Felizmente, há medidas que podem ser rapidamente implementadas e facilmente virar o jogo.

Essas ações podem ser categorizadas em três grupos:

1 – Comprometimento da Liderança

O tema deve ser discutido na empresa. Devem haver indicadores de acompanhamento, relatórios gerenciais, eventos, metas. O Código de Conduta e canal de denúncias. Grupo de diversidade que lidere e faça acontecer . Progrma de desenvolvimento e mentoria F[orum de mulheres

2 – Seleção e Promoção

Short-list de candidatos externos ou internos devem sempre conter um candidato do sexo feminino. COnversas de sucessão e desenvolvimento.

3 – Políticas Flexíveis

As políticas de trabalho flexível devem ser para ambos os sexos. Curta sexta. Reuniões respeitando início e final do dia (entre 10hs e 16hs). Licença paternidade e maternidade. HOme office

Por Marcelo Nobrega – DRH McDonald’s Brasil

 

Outras notícias que podem ser do seu interesse