Artigo: O fim da avaliação de desempenho

Utopia? Ou um futuro inevitável?

 

Autor:
Gonçalo Gil Mata
Managing Partner at MIND4TIME

O contexto da revolução

Novo ano, e uma vez mais o laborioso processo da Avaliação de Desempenho inunda um grande número de organizações. Perante o implacável policiamento RH, mais ou menos alavancado pela necessidade de calcular prémios, aumentos e promoções, as chefias lá acabam por aceder a desviar o foco do negócio para dedicar umas horas valentes à bem intencionada tentativa de medir/gerir performance. A título de exemplo, em 2015, antes de abandonar o método, a Deloitte – com os seus 65.000 colaboradores – estimava investir 1.8 Milhões de horas anuais na sua rigorosa odisseia interna de avaliação.

É difícil trabalharmos de forma empenhada sem um bom feedback. Os objetivos de uma Avaliação de Desempenho tendem justamente a centrar-se em áreas como o reconhecimento do esforço e do contributo de cada um, a definição de melhorias e áreas de desenvolvimento individual, o planeamento do futuro e o alinhamento estratégico com os objetivos organizacionais. Intenções louváveis e estruturantes na relação de cada colaborador com o seu trabalho, e também com a sua chefia.

Como todos sabemos, porém, um número alarmante de colaboradores terminam o seu processo de Avaliação de Desempenho reportando fortes sentimentos de descontentamento, injustiça, frustração e desmotivação. Claramente contrários, portanto, ao propósito inicial.

Muitas vezes a Avaliação de Desempenho redunda em desmotivação, contrariando o propósito inicial.

O que estamos então a fazer de errado? Como evitar esta consequência? Que retorno estamos verdadeiramente a tirar deste gigantesco dispêndio de tempo e energia? Que alternativas poderiam ser equacionadas?

Uma tendência global

Estas foram justamente as preocupações que levaram já um número notável de organizações a abandonar o método tradicional da Avaliação de Desempenho anual. Começando como é habitual pelos grandes nomes da tecnologia, como Adobe, IBM, Dell e Microsoft, vimos num passado recente empresas de serviços como a Accenture, Deloitte ou a PWC seguirem a tendência. Mas não faltam exemplos em todos os outros setores, incluindo a banca e até nomes tão tradicionais no âmbito industrial, como a General Electric.

Que viram então os especialistas da gestão de talento e performance destas grandes organizações? Por que quiseram e como conseguiram abandonar aquele que é aparentemente o mais importante – e muitas vezes único – instrumento de regulação de desempenho nas empresas?

Um genial texto de Ashley Goodall e Marcus Buckingham (“Reinventing Performance Management”) – dá-nos pistas importantes nesta matéria, relatando o que se passou na Deloitte para a tomada de decisão. Numa análise objetiva, os responsáveis pelo desenvolvimento de talento concluíram alguns pontos sobre o processo de Avaliação de Desempenho:

  1. consumia um número gigantesco de horas;
  2. tendia a concentrar-se mais no passado do que no futuro;
  3. ofeedback distava demasiado tempo das ações no terreno, falhando o propósito de orientação;
  4. as avaliações – tão dependentes da chefia – tinham uma precisão fraca, e pouco equalizada.

2 principais orientações da mudança

Um dos objetivos desta revolução é orientar o sistema de Avaliação de Desempenho para a ação. Isto é, o que queremos fazer como consequência das pontuações atribuídas? Premiar, promover, deslocar, corrigir, substituir, alienar, recrutar, etc…

Ora, uma vez provado que o sistema de pontuação é tão pouco fiável, porque não saltar o passo da pontuação e perguntar diretamente às chefias:

“se a organização fosse sua, o que faria com este colaborador?”.

O outro objetivo é apontar o sistema ao futuro – mais focado em prevenir próximos passos do que em avaliar passos já dados. E isto tem uma implicação direta na frequência de reuniões e pontos de orientação entre chefia e colaborador. No caso da Deloitte, o sistema acabou por impor no mínimo uma reunião semanal, mas o que considero mais importante é que colocou a responsabilidade destes check-points do lado do colaborador e não da chefia. Isto é, pede-se à chefia a disponibilidade para aceder ao pedido de orientação do colaborador, mas acima de tudo pede-se ao colaborador uma sensibilidade mais apurada para pedir feedback quando vir necessário.

Obstáculos culturais

Alinhar nestas tendências requer uma cultura especial. Em Portugal, diria que poucas serão as organizações com o mind-set necessário para uma revolução tão radical do seu sistema.

Por outro lado, um sistema destes assume que o número de check-points regulares para orientar o trabalho da equipa é justamente o centro do trabalho de um líder, e não uma mera tarefa adicional na sua lista. O que pressupõe um dimensionamento confortável da estrutura, que muitas vezes simplesmente não existe. Se temos os líderes ocupadíssimos como principais executores de uma equipa sempre em redline, nunca terão disponibilidade para realizarem bem o trabalho de feedback frequente.

Por outro lado ainda, o nível médio de qualificação dos líderes para um método destes é baixo. Muitas vezes, o trampolim das promoções é a competência técnica. E é fácil encontrar líderes muitíssimo capazes de fazer bem, mas mal preparados para as componentes emocionais de gerir pessoas. Compreender motivação, conflito, identidade, frustração, empenho, e toda a panóplia de instrumentação afim, é complexo. Implementar uma novidade destas no sistema de Avaliação de Desempenho sem primeiro preparar devidamente os profissionais que serão os reais timoneiros da coisa, sairá certamente furado.

Afinal de contas, um colaborador que não reconheça na sua chefia competência de liderança, ou não lhe reconheça a disponibilidade para reunir e orientar, nunca assumirá a responsabilidade de tocar a sineta quando precisar de feedback.

Um momento de liderança 

Independentemente da frequência, e da atualização do método, uma reunião de Avaliação de Desempenho é um momento de liderança por excelência. E enquanto não conseguirmos dotar os líderes de competências superiores no âmbito da gestão emocional e da compreensão dos fundamentos motivacionais que levam cada colaborador a posicionar o seu esforço perante os desafios que se lhe colocam, nunca teremos um bom resultado.

No mínimo, as chefias têm que ser relembrados anualmente, aquando da eminente ronda de avaliações, dos aspetos elementares deste momento de liderança. A saber:

  1. o foco da avaliação é o desempenho, não é a pessoa:evite confundi-los;
  2. o reconhecimento do que foi bem feito é a alavanca da melhoria: comece pelo positivo;
  3. cada colaborador esforça-se diariamente para fazer um bom trabalho, nunca sendo demais reclarificar o que isso significa:use mais exemplos concretos e menos generalizações;
  4. cada colaborador tende a adoptar o comportamento cultural que vê no seu contexto, e em particular no seu líder:avaliar um chefiado é, em parte, avaliar a sua chefia;
  5. um bom desempenho depende do meio, dos processos, do ambiente:avalie também com o colaborador que fatores contextuais podem estar a impedir uma melhor performance.


Em resumo

Existe uma forte tendência global de abandono dos tradicionais processos de Avaliação de Desempenho anual. Entre os principais motivos estão: o enorme custo, a fraca fiabilidade dos resultados, a grande distância temporal e a típica desmotivação consequente.

As orientação da mudança são um maior foco no futuro e não tanto no passado, e a frequência muito maior de feedback, responsabilizando também cada colaborador na sua obtenção.

Estas inovações no método exigem um mind-set evoluído, preparando os líderes nas competências emocionais que o exercício exige, bem como um dimensionamento confortável da estrutura que os liberte da execução para se focarem mais na orientação da equipa.

Independentemente do método, o ponto nevrálgico de melhoria é uma preparação adequada dos líderes para as competências emocionais obrigatórias a estes momentos de avaliação.

 

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A saúde a favor da empresa - Caso Prático: COSTA VERDE

Cuidar da sua saúde é, ou deverá ser, a principal preocupação de cada indivíduo. O mesmo se aplica às empresas que pretendam manter os seus colaboradores motivados e presentes, como é o caso da Costa Verde.

Artigo exclusivo da RHmagazine (publicado na edição nº 109 – Best Practices 2016)

Na Porcelanas Costa Verde a saúde dos colaboradores assume uma importância evidente, especialmente quando se percebem os meios disponíveis para os pouco mais de 300 colaboradores. Leonor Tavares, responsável pelo Costa Verde Integred System, revela que assim que surgiram as preocupações com a saúde dos colaboradores passou-se de imediato à ação. Logo à partida instituiu-se um conjunto de sensibilizações para a saúde realizadas pela enfermeira da empresa, profissional presente nas instalações três a quatro dias por semana. Recorrendo a temáticas relativas a diferentes aspetos da saúde – como é exemplo o dedicar do mês de maio ao coração – a enfermeira utiliza a hora do almoço para, no refeitório e aproveitando o momento em que grande parte dos colaboradores se encontra no mesmo local, falar acerca do tema escolhido e esclarecer dúvidas in loco. Em complemento a isto, é também partilhada no hall de entrada mais informação, de fácil consulta a quem quiser saber mais. E em termos de ações mais imediatas a Costa Verde não se fica por aqui. Com 75% de mão de obra do sexo feminino, não é de estranhar também que existam sessões de esclarecimento para as funcionárias grávidas: «uma vez em cada trimestre tem-se uma formação com a enfermeira que esclarece todo o acompanhamento do feto», afirma a responsável.

Médico vezes dois

Além do acompanhamento de enfermagem, a Costa Verde tem, também, a presença frequente de clínicos nas suas instalações: um médico de Medicina do Trabalho, que está nas instalações duas vezes por semana e a quem a enfermeira reporta; e um médico de Clínica Geral, que está presente uma vez por semana. Ou seja, um número de profissionais de medicina que se pode considerar elevado, tendo em conta o número de colaboradores.

A responsável destaca, neste âmbito da saúde, dois grandes projetos de melhoria relativamente recentes: um na área da ergonomia e um outro na área dos riscos psicossociais. Isto porque «quando vimos que grande parte das baixas são por doenças ou lesões músculo-esqueléticas e outras são do foro depressivo e psicológico, temos aqui algo que tem potencial de melhoria».

O projeto na área de riscos psicossociais, assente no papel crucial assumido pela profissional de enfermagem, «tem como objetivo melhorar a satisfação dos colaboradores, nomeadamente nas áreas da comunicação, do relacionamento pessoal e do relacionamento entre equipas». Num primeiro momento é realizada uma análise «através de um inquérito individual e confidencial, de levantamento de riscos». Depois de analisados os resultados da equipa, passa-se à ação, sendo desenvolvida formação de desenvolvimento pessoal e que aborda temas como «a comunicação, o relacionamento com a equipa, a acertividade, a positividade». Essa formação, que decorre principalmente em sala, é também realizada no posto de trabalho, com cada um dos indivíduos, até porque «alguns necessitam mais do que outros». É difícil, principalmente num programa que há pouco iniciou atividade, avaliar resultados práticos, como seja a redução do absentismo. E se só o longo prazo o poderá dizer, o agora revela que ao nível da comunicação e da relação interpessoal se melhorou. Com a melhoria vêm resultados imediatos: «se eu me dou bem com o meu colega, trabalho em equipa. Se me dou mal, com cada um para seu lado, não há produtividade que resista.»

Ginástica no trabalho

Em maio deste ano teve também início o projeto de ergonomia. Divide-se em várias fases, sendo que na primeira foi realizado o levantamento dos riscos ergonómicos em cada posto de trabalho, tendo sido estabelecidas potenciais melhorias para reduzir esses riscos, «como estar corretamente sentado, não fazer determinados movimentos que podem ser prejudiciais, ajustar as mesas, etc.». Numa segunda fase os colaboradores frequentaram uma formação que, segundo a responsável, «foi direcionada para a realidade do grupo que estava a ser intervencionado». Ou seja, particularizando as posturas para cada uma das funções, dado que um colaborador no escritório assume posturas e tem um ritmo de trabalho complemente diferente daquele que está na linha de fabricação.

Numa fase posterior, a terceira, foi dada formação a pivots de ginástica em cada uma das equipas. São esse pivots que, depois de estabelecido um plano de ginástica a realizar, comandam o grupo, assumindo um pouco o papel de instigadores e professores. Isto resulta, na prática, na realização de cerca de 10 minutos de exercício pré-laboral, por forma a minimizar os riscos de desenvolver lesões.

É como um “aquecimento” antes de entrar em campo. Na fase seguinte recorreu-se ao papel de um fisioterapeuta para fazer face às necessidades dos colaboradores. Assim, uma vez por semana existe este acompanhamento pessoal com o intuito de minimizar as situações mais problemáticas. E quantas são as empresas com esta dimensão em número de colaboradores que pode dizer que tem, nas suas instalações, todas as semanas, um fisioterapeuta?

Mas, ainda não é tudo no que à ginástica laboral diz respeito. Além dos 10 minutos iniciais antes da jornada de trabalho, existe também outra atividade de ginástica, neste caso pós-laboral, aberta a todos os colaboradores. Um professor de ginástica, contratado pela empresa, vai às suas instalações e, três vezes por semana, das 17h10 às 18h, dá uma aula com tudo a que se tem direito. Foram sendo adquiridos alguns equipamentos – trampolins, steps, TRX  – para esses momentos de exercício, estando agora a ser equacionada a aquisição de mais, bem como de outro tipo de máquinas que permita que alguém que trabalhe por turnos possa também beneficiar, na empresa, dos benefícios do exercício físico. Isto porque, à hora a que normalmente essas aulas decorrem, os colaboradores que trabalham por turnos ou estão a trabalhar, ou estão a descansar em casa. Assim, «se tivermos um local com equipamento, bicicletas, passadeiras, equipamentos de musculação, as pessoas já vêm». E isto, claro, sem qualquer custo para os colaboradores. Afinal, a saúde não tem preço.

 Festa de verão a andar

Um dos momentos marcantes da vida da empresa é a sua festa de verão. A empresa encerra as suas instalações sempre três semanas no mês de agosto, até por necessidades de reservação e manutenção do equipamento que está constantemente a funcionar. Assim, no último dia antes das férias, e depois de uma manhã de limpeza, às 12h tem início uma caminhada de cerca de 5 km até à Escola Profissional de Agricultura e Desenvolvimento Rural de Vagos, onde decorre a festa propriamente dita. Um momento de união e promoção para mais saúde.

 

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A alta performance e a neurociência

“É um passo gigante no conhecimento que implica uma revisão de muito do que tem sido escrito e dito em áreas tradicionalmente mais ligadas ao comportamento, como as vulgarmente designadas por “soft skills”.

Autor: José Soares
Professor Catedrático de Fisiologia na Universidade do Porto; Especialista em Performance; Abylos Adviser

As neurociências, em geral, e o estudo do cérebro, em particular, evoluíram de forma exponencial nos últimos anos. As técnicas cada vez mais sofisticadas, vieram dar um impulso significativo a todo o conhecimento, com relevância especial para a ressonância magnética nuclear funcional (RMNf). Para além dos estudos morfológicos, temos agora acesso a imagens em tempo real da funcionalidade do cérebro. É um passo gigante no conhecimento que implica uma revisão de muito do que tem sido escrito e dito em áreas tradicionalmente mais ligadas ao comportamento, como as vulgarmente designadas por “soft skills”. Estas competências, cada vez mais valorizadas, estavam originariamente sob a égide das também chamadas “soft sciences” como a psicologia ou sociologia. Mas, actualmente, deparamo-nos com alterações significativas neste quadro conceptual.

Não só as neurociências trazem dados novos e cada vez mais profundos sobre a funcionalidade cerebral, o que implica a revisão de muito do que sabíamos e dizíamos, como as “soft skills”, ao adquirirem um papel tão relevante no perfil dos colaboradores das empresas, têm de ser entendidas como verdadeiras “hard skills” porque estão na base da diferenciação individual.

No desporto, por exemplo, já percebemos que o que faz muitas vezes a diferença entre a medalha de ouro e de prata não é tanto a componente mais fisiológica, mais “hard”, mas antes as capacidades de gestão da ansiedade, motivação ou concentração na tarefa! São estas características ditas “mais “soft” que, ao mais alto nível, fazem a distinção entre os melhores e os menos bons., entre os mais e menos performantes. Também nas organizações, para além das capacidades mais “hard”, são os “soft skills” que se constituem como a base para a expressão das competências mais técnicas.  Por isso, esta distinção entre “hard” e “soft” não só se tem vindo a esbater, como muito daquilo que se pensava sobre estas competências, em muitos casos, está longe de ser confirmado pela ciência.

A literatura científica tem sido clara ao demonstrar que, para além das capacidades mais comportamentais serem decisivas, existem dois fatores que acabam por adicionar complexidade a este “framework”: o papel do stress e da fadiga nos “soft” skills. Será que aquela pessoa que mostra níveis elevados de compromisso com a empresa ou com a equipa, liderando de forma aceite e valorizada por todos e com níveis de motivação contagiantes, consegue manter esse perfil perante uma situação de turbulência pessoal ou profissional ou perante exigências profissionais muito elevadas? Ou seja, quem é um excelente “soft skiller” em ambiente calmo e tranquilo, garantirá uma liderança e níveis motivacionais elevados em stress e fadiga com as mais diversas origens? Em concreto, o perfil de um CEO de uma empresa em crescimento será o mesmo que quando o ambiente se degrada ou perde o principal cliente e a viabilidade económica da organização fica em risco? Ou quando algo na sua vida pessoal se altera negativamente?

Ou seja, as organizações vivem hoje um ambiente que adiciona complexidade à expressão das componentes comportamentais. Se atentarmos no envolvimento corporativo de todos nós, rapidamente concluímos três pontos comuns a quase todas as organizações:

  1. As pessoas nunca estão em “offline”. Ou seja, nunca estão desconectadas.
  2. Longas horas de trabalho. As oito horas são quase já uma raridade. É habitual falar-se já dos dois turnos de trabalho. O primeiro turno corresponde às horas na empresa e o segundo refere-se ao final da noite quando vamos verificar a caixa do mail ou terminar um relatório…
  3. Pressão para os resultados. A frase constantemente referida de que “é preciso crescer” e esse crescimento tem de ser suportado em resultados, faz com que a parametrização do trabalho envolva todos num ambiente pressionante e muito exigente.

Estas 3 características do mundo atual nas empresas estão associadas a um conjunto de consequências que podem ser resumidas em: stress e fadiga. Estas duas consequências não só estão interligadas, como acabam por potenciar a sua expressão e terem um impacto, não só na performance corporativa, como também no desenvolvimento pessoal de cada um de nós. Ou seja, se por um lado as neurociências vêm trazer novos “insights” aos “soft skils”, o ambiente corporativo caracterizado por elevados níveis de exigência e envolvimento, obriga a uma visão mais complexa e profunda das competências comportamentais significativamente comprometidas, seja pelo stress, seja pela fadiga imposta pelo dia-a-dia das organizações, independentemente da área, nível ou dimensão.

É neste sentido que surge o Curso de Alta Performance da Abylos, nos próximos dias 02, 16 e 19 de maio. Este curso, está dividido em três grandes áreas: decision, como funciona e é estimulado o cérebro humano; energy, o equilíbrio na dicotomia tempo vs trabalho e por fim, health, a saúde, a performance e os fatores de risco.

Se tem a responsabilidade da gestão de pessoas na sua organização, não perca esta oportunidade! Saiba mais, aqui.

 

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Felicidade empresarial – Vodu de auto-ajuda ou ciência?

O consumo viciante de auto-ajuda tem disparado nos últimos anos, a necessidade dos indivíduos em responder às pressões sociais e a sua busca pelo status, riqueza, poder e sucesso revelam-se na oferta no mercado, de obras e pessoas que prometem fazer-nos ricos, lindos, poderosos e famosos.

Autora:
Cristina Nogueira da Fonseca é mayor em Happytown e happyologist.
Estudou psicologia, sociologia e gestão e teve nos últimos anos contacto com vários modelos teóricos na definição e alcance da felicidade, testou diversas metodologias, encontrou a sua, participou nos projetos de felicidade de homens, mulheres e famílias, mergulhou nos desafios da felicidade empresarial, onde se tem dedicado ao happy training de indivíduos e equipas, prestando serviço felicitário em pequenas, médias e grandes empresas, fazendo parte da concretização de pequenos, médios e grandes sonhos de pessoas extraordinárias.

Além disso as grandes mudanças nos comportamentos sociais, culturais, o aumento exponencial de um sem fim de oportunidades e possibilidade, e também, o afastamento do individuo de religiões, como as de orientação católica-cristã, faz similarmente com que as pessoas precisem e procurem cada vez de mais manuais ou pessoas que possam seguir.

Procuramos cada vez mais ser felizes, queremos sê-lo porque a toda a missão e máquina humana está preparada, para nos potenciarmos em orgasmos múltiplos de felicidade, queremos porque hoje até a felicidade se apresenta mais ao nosso alcance e tanta ao nosso lado, nas redes sociais, por exemplo a maioria das pessoas que conhecemos tem uma vida boa, e faz um advertising continuo à sua felicidade.

Esta vontade imensa e pressão constante, tanto interna quanto externa, faz com que se sinta a felicidade como algo cada vez mais difícil de atingir e sobretudo de manter e é esta abstinência de  felicidade, que torna propicia e ansiada, a multiplicação de obras de auto-ajuda que acabam compradas às resmas e os seus respectivos gurus, que surgem com planos para 7, 12 ou 28 dias para subirmos na carreira, para termos dinheiro, para ficarmos mais magros e para sermos mais felizes.

Há semelhança de todas as religiões, os gurus da auto-ajuda trabalham em cima da fé mítica, do acreditar sem ver, criam um clima de romance e envolvimento e os bons gurus de auto-ajuda, tem mesmo a capacidade de estimular o lado direito do nosso cérebro, responsável pelas emoções e pelo prazer e fazem-no porque conseguem ter connosco uma conversa como as que temos com as pessoas que confiamos, que ouvimos, a quem damos razão, mas que depois delas saírem do sofá lá de casa, não sabemos como raio vamos por em prática todos aqueles conselhos.

Esse é a meu ver, a principal falha dos livros de auto-ajuda e seus dos gurus, trabalhar em cima de crenças e padrões de comportamento é muito mais do que seguir em frente e dizer “tu consegues” é olhar para trás, perceber os mecanismos internos, as motivações e crenças de cada um e começar caminho a partir daí.

Auto-ajuda como o nome indica, deve assentar na capacidade do eu, na minha capacidade em criar as condições para florescer, deve ser feita a partir  de uma abordagem reflexiva, analítica , empírica e operativa e é isso que distingue a auto-ajuda-vudu-romance da ciência empírica da felicidade.

 A diferença entre o dizer “faz” . E trabalhar num  método sustentado para que “faças”.

A Felicidade é hoje uma ciência, investigada, testada e transformada em método, modelo construído entre a modernidade de Kierkegaard, o individualismo e a construção do self de Nietzsche, a psicologia positiva do Martin Seligman e os estudos e artigos dos mais conceituados médicos, filósofos, educadores, psicólogos, psicanalistas, neurocientistas e outros tantos profissionais que ao longo da história, têm contribuído com validade científica às perguntas:

  • o que nos faz florescer
  • que dimensões contribuem para o nosso equilíbrio
  • que retorno têm as empresas com a felicidade dos seus colaboradores
  • como se avalia essa felicidade

e acima de tudo

  • como se transformam/tornam as empresas em felizes?

As empresas florescem quando as pessoas que lá trabalham florescem, produzem, crescem e torna-se felizes quando as suas pessoas o são.

A felicidade individual e empresarial não brota só de um entusiasta “bora lá ser feliz” é um caminho sério e responsável, todos os caminhos que são iniciados em necessidade, são caminhos que devem mais que todos os outros assentar em compromisso e conhecimento.

A ciência aplicada à felicidade empresarial, assenta na compreensão da dimensão sistémica e no principio do contágio positivo, no assessment rigoroso do que valorizam para florescerem as minhas pessoas,as minhas equipas e os meus departamentos, assenta na avaliação do “têm as minhas pessoas,  tanto individualmente como por parte da empresa as condições necessárias para terem sucesso?”, na necessidade de se desenvolverem contextos de training únicos em que se possa na realidade adquirir novo valor e aperfeiçoar competências.

A felicidade aplicada às empresas precisa também da identificação e da construção de métricas únicas e exclusivas consoante os contextos de trabalho, as funções, os objectivos e as equipas, de forma a que os gestores e líderes tenham forma de monitorizar continuamente, a satisfação e a manter no positivo o capital psicológico das suas pessoas, que são toda a empresa.

Empirico e ciêntifico.
O resto é romance.

 

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7 dicas de comunicação que podem impulsionar a sua carreira

Quem não tem tempo para se preparar para a próxima apresentação, diga eu!! Euuuuuu.

Em exclusivo para a RHmagazine
Por: Sara Batalha CEO da MTW Portugal

Ora isto só acontece porque ainda não sabe que bastam 3 minutos. Sim, 3 minutos e 13 segundos, na leitura deste artigo. Aliás, muito provavelmente é esse o tempo máximo que o seu CEO investiu na preparação da sua última apresentação. A partir de agora, vai descobrir como pode fazer melhor. É assim que há mais de nove anos em Portugal, e trinta nos Estados Unidos, preparo a comunicação de muitos executivos. Alguns, até conhece e vê na televisão. Hoje partilho consigo, a metodologia que só os melhores praticam.

Qual é o objetivo da minha apresentação?

Sim, parece óbvio. Ainda assim, mais de 90% dos portugueses que já treinei não tem bem definido à partida qual o seu objetivo quando tem que fazer uma apresentação. E se eu não sei o que quero, como é que minha audiência vai descobrir? Por isso, pergunte-se a si próprio: a) O que quero que a minha audiência faça depois da minha apresentação? Agora escreva cada ideia, mensagem, factos e números que gostaria de comunicar durante o seu discurso.  Esta é a altura perfeita para pôr tudo cá para fora. Permita-se ser criativo. Escreva todas as ideias possíveis. Não necessitam de ser fantásticas e capazes de incendiar plateias. Muitas delas vão morrer à nascença, antes de terminar estes passos. Tudo bem. Respire fundo e continue.

Priorizar o toP 5

Escolha as cinco ideias principais. Aquelas que são os pilares do seu objetivo e do resultado que quer alcançar. Lembre-se que devem ser congruentes e complementares. Portanto, se por algum motivo uma delas não cumpre estes critérios, elimine-a sem misericórdia. No mundo real das empresas temos audiências ferozes. Talvez o TOP 5 seja suficiente e mais eficaz.

Dê-me um exemplo, por favor

Pode não parecer, mas sou uma crente fevrosa no poder do storytelling. Talvez seja importante dar um novo significado à palavra história. Cada ideia chave, o seu TOP 5, deve ter uma história relevante associada. Caso por esta altura tenha uma ideia-chave sem uma história, ou um exemplo ilustrativo, faça delete. Quando conta uma história ou dá um exemplo em formato de história, ajuda a sua audiência a visualizar e a identificar-se com o que acabou de ouvir. É para isso que servem as histórias, devem ter sempre valor acrescentado. Será essa a razão pela qual são difíceis de encontrar? Por favor, fuja do discurso descritivo: “Eu fiz isto e depois fiz aquilo… este produto tem isto, e tem aquilo.”

Dê corpo às 5 ideias chave, com exemplos, factos e números

Esta é a altura em que precisa de ter a certeza que todos os seus pensamentos e ideias estão mesmo no papel. Respire, ainda não terminámos.

Reduza tudo com o passe-vite

Agora faça o seu outline numa única folha de papel. Coloque as 5 ideias/mensagens-chave e pode fazer 3 ou 4 subpontos com 3-5 palavras que sirvam de cábula. Deste modo a sua memória irá lembrar-se das histórias e exemplos que quer contar, quando abordar cada uma das cinco ideias. Além destas vantagens, um mini-guião (que pode caber num post-it ou num A5), permite-lhe sair do púlpito, ou detrás do computador e mexer-se!

Ensaie ao vivo e a cores

Prepare-se para praticar o seu discurso ou apresentação com 3 ou 4 amigos ou família e peça-lhes para o ouvir, e serem os seus críticos. Talvez até lhes possa oferecer o almoço como recompensa?! Assim estarão mais motivados enquanto eles o ouvem e oferecem uma crítica construtiva. As crianças são uma excelente audiência chave! Quanto mais importante é o momento, mais vale a pena este investimento de tempo. Pense no que pode perder e no quanto pode ganhar. E praticar ao espelho? Pior. Quer mesmo começar por se focar no erro e em si próprio? Vá, ligue lá aos seus amigos.

Grave-se em vídeo, mesmo sem ajuda profissional

Ok, já passou pelo teste do algodão – teve uma audiência ao vivo. Excelente! Agora, enfrente o seu maior crítico – o seu EGO. Tenha coragem para se gravar em vídeo. “Oh Sara, mas não estás a perceber, eu depois fico ainda pior, perco a naturalidade e apresento melhor de improviso. Ser natural é melhor do que fazer teatro, não achas?” Não, não acho. E nem é uma questão de opinião, são factos e vinte e quatro anos de experiência profissional em comunicação. Só tem mesmo uma oportunidade de criar uma boa impressão. Eu não me refiro a gostar de ver a sua imagem, ou em ter graça. Mas é imperativo que goste de se ver. Como profissional, tem que estar no seu melhor. A sua carreira pode ser impulsionada com a sua comunicação, já pensou nisso? Lembre-se: A minha referência de comunicação devo ser EU. Se praticar em vídeo e insistir em fazer pequenas melhorias até gostar mesmo do que vê, tem a garantia que irá transformar-se num comunicador confiante, eficaz e bem preparado para qualquer audiência.

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ARTIGO: Welcome aboard!

Todos os dias nas nossas organizações desejamos e procuramos profissionais empenhados, dedicados, comprometidos, que vistam a camisola e dêem constantemente o seu melhor, mas temos de estar conscientes de que tal só é possível com um grande envolvimento dos colaboradores, envolvimento esse que se começa a construir antes mesmo da sua entrada pela porta da empresa no primeiro dia de trabalho.

O onboarding é o processo através do qual integramos um novo colaborador, disponibilizando-lhe as ferramentas necessárias para que se adapte à função e à empresa. Na prática, é um processo de engagement, devidamente estruturado e avaliado, que deve ser ajustado à cultura organizacional e às funções.

A forma como recebemos e integramos na empresa afecta o desempenho, a satisfação e motivação global de quem acabou de ser admitido. Do ponto de vista das organizações, ajuda a reter os seus talentos, a diminuir custos com recrutamento e formação, ao mesmo tempo que promove o seu employer branding.

Um adequado onboarding pode alongar-se no tempo, mas deve ser encarado como um investimento pois traz consigo um retorno incalculável!

Devem cumprir-se fases importantes e promover iniciativas, algumas delas bastante simples, mas que farão toda a diferença.

  • Durante o recrutamento, é fundamental apresentar a empresa e a função de forma objetiva, certificando-se que há um correto alinhamento entre o que é transmitido e a realidade.
  • Na preparação da admissão, há que fornecer ao colaborador, de forma aberta e honesta, todas as informações relevantes e úteis sobre a empresa e o apoio de que necessite, assegurando que estará tudo pronto para o receber.
  • Planear uma adequada receção no primeiro dia é um passo em direção ao sucesso: uma visita guiada pelas instalações, a apresentação da Administração e dos colegas, um posto de trabalho devidamente equipado, um mail geral de boas vindas, um convite para almoçar são algumas das ações que podem contribuir para o bem estar do recém chegado.
  • Elaborar um programa de formação eficiente que promova o desenvolvimento do know how necessário para o desempenho da função mas também um conhecimento mais alargado sobre os produtos/serviços da empresa e o funcionamento da mesma, promovendo sempre que possível formação side by side com colegas mais seniores, é um dos factores que estimula uma maior adequação da posição ao colaborador contratado.
  • É essencial que se introduzam vários momentos de follow up e feedback ao longo do processo, devidamente identificados e comunicados, dando oportunidade para rever algum aspeto significativo. É fundamental criar momentos de avaliação mais formais, sempre com um foco construtivo, em prol da melhoria contínua do desempenho.
  • A comunicação aberta e genuína, a disponibilidade, o espirito de equipa, a entreajuda, os momentos de socialização, organizados ou espontâneos, são agentes ativos no desenvolvimento de competências, quer técnicas, quer comportamentais.

A chegada de um novo colaborador é um momento importante para a organização que tem expectativas sobre o seu desempenho e contributo para o negócio, mas é um marco ainda mais significativo para quem chega a um novo ambiente, com novas responsabilidades. Desta forma, é extremamente importante que o novo colega se sinta acompanhado, que tenha oportunidade de conhecer a empresa no seu todo e o seu papel dentro da mesma.

E como podemos reconhecer se um processo de onboarding foi bem sucedido? Quando os nossos colaboradores se identificam com a cultura e os valores da organização, se sentem confiantes no desempenho das suas funções e contribuem de forma proativa para o desenvolvimento da equipa e da empresa.

Se é preciso uma aldeia inteira para educar uma criança, também é verdade que é precisa toda uma empresa para acolher e integrar um novo colaborador: Envolva toda a equipa. Todos, à sua medida, são essenciais para que o novo colega se sinta verdadeiramente on board.

Por: Sofia Antunes, diretora de RH da Grenke Portugal

 

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Crónica: por José Bancaleiro "Contraditório"

“Não pode ser!” – exclamou Alberto, incrédulo, quando Ernestina, chefe de loja da RevShops, se queixou dos problemas criados pela Elsa. Não esperava isso dela! Sempre considerara aquele tipo de comportamentos inaceitáveis e, neste caso, sentia-se particularmente irritado porque tinha sido ele que a recomendara à empresa. A RevShops possuía a maior rede de papelarias do país, estando presente em todos os aeroportos e nos maiores centros comerciais.

Assente num conceito inovador, as lojas eram espaçosas, modernas, bonitas, alegres, funcionais e comercialmente muito eficazes. A equipa da Rev estava em sintonia com o “look & Feel” das lojas. Jovem, dinâmica, competente, com muitas moças bonitas e um ambiente alegre e informal. Era liderada por Raul, que ao longo dos anos tinha construído uma cultura à sua imagem. Tinha um particular cuidado na seleção das “Caixeiras” e na escolha das “Chefes de Lojas”.

Raul tinha sido Gestor de Recursos Humanos durante alguns anos e tinha compreendido que o sucesso de qualquer projeto profissional passava por equipas competentes, comprometidas e alinhadas com os objetivos. Defendia que lojas eram um negócio de pessoas para pessoas e, por isso, o investimento no recrutamento, desenvolvimento e retenção nunca era de mais. Alberto conhecia Elsa desde que ela começara a namorar com o seu amigo Daniel. Gostara dela desde o primeiro dia. Aparentava ser uma pessoa simpática, ponderada, prestável e responsável. Quando ela lhe pediu ajuda para encontrar um emprego, não hesitou em a colocar num processo de recrutamento e seleção, até porque sabia que o Daniel estava com problemas de saúde muito complicados e que eles, entretanto casados, estavam a necessitar de ajuda. A Elsa foi colocada na Loja de Cascais e Alberto foi recebendo, ao longo dos meses, informações muito positivas sobre o seu desempenho. Dedicada, “team player”, preocupada com os clientes e com os resultados da loja, tornou-se, em pouco mais de um ano, num dos pilares da equipa, substituindo a Chefe de Loja quando ela tinha de se ausentar. Nada fazia prever o que se viria a passar.

Seriam finais de Janeiro, quando Alberto encontrou Ernestina na Sede da RevShops e lhe perguntou como estavam as coisas na sua loja. Foi então que ela lhe contou, visivelmente revoltada, o que se tinha passado. Elsa tinha-lhe pedido para ter férias em Dezembro e ela tinha recusado. Perante a sua repetida insistência, reafirmou-lhe que se tratava da época do ano em que a loja tinha mais movimento e maior faturação e, logicamente, a empresa não permitia o gozo de férias nesse período. A cerca de duas semanas do Natal, foi surpreendida com a entrega duma baixa da Elsa, da qual ainda não tinha regressado, o que lhe provocou problemas significativos para coordenar a equipa e a obrigou, muitas vezes, a ter de prolongar o seu turno. Alberto possuía um elevado sentido de dever e considerava aquele tipo de atitude totalmente inaceitável. Era, na sua opinião de gestor de Recursos Humanos, uma situação que não podia passar impune. Ficou profundamente aborrecido e, mentalmente, tomou a decisão de não permitir a renovação do contrato a termo da Elsa.

Algumas semanas depois, num dos seus habituais “tours” pelas lojas, passou por Cascais e ficou surpreendido quando a Elsa se dirigiu a ele e lhe pediu “para lhe dar uma palavrinha”. – Há algum tempo que queria falar consigo, disse Elsa, continuando, “voltei de baixa há cerca de uma semana e queria dar-lhe uma explicação. Como sabe, o meu marido tem uma doença oncológica em fase avançada (da qual viria a falecer passados alguns meses) e os médicos marcaram-lhe sessões de quimioterapia muito agressivas no mês de Dezembro e Janeiro. Ele necessitava da minha ajuda e eu não podia deixar de estar com ele nesta fase. Tentei colocar férias para não prejudicar a Rev, mas como a empresa não permite férias nessa altura, vi-me obrigada a meter uma baixa! Obrigado, Elsa, por me contar, respondeu Alberto, o mais importante é que o Daniel recupere! Mais tarde, quando meditou sobre o assunto, recordou a frase de Séneca “Quem toma decisões sem ouvir todas as partes não pode ser considerado justo, ainda que decida com justiça.”

José Bancaleiro
Managing Partner – Stanton Chase International – Your Leadership Partner




ARTIGO: A Avaliação e o Feedback – O Futuro nos Recursos Humanos

Autor : Antero Miguel Monteiro Rodrigues

 

A gestão de desempenho evoluiu nos últimos anos de uma perspetiva meramente focada na aquisição de resultados para uma perspetiva mais abrangente e compreensiva do desempenho, falando-se agora não só em sistemas de avaliação de desempenho (doravante designado SAD), mas sim principalmente em sistemas de gestão de desempenho (doravante designado SGD). A avaliação desta ferramenta de gestão de recursos humanos não acompanhou a evolução conceptual e estratégica da mesma, sendo a maioria dos instrumentos existentes focados na SAD e não no SGD. Portugal não é exceção, pelo que a maioria dos modelos de avaliação de desempenho estão assentes no cumprimento de objetivos quantitativos, servindo somente como ferramentas de gestão focadas nos resultados do desempenho individual (Vieira & Cunha,  2004). Deste modo, o presente artigo visa apresentar uma nova forma de medir a gestão de desempenho, englobando não só a avaliação do desempenho, mas também a componente do feedback, nomeadamente a sua qualidade e valência.

O conceito avaliação de desempenho tem sofrido modificações aos longos anos, abandonando cada vez mais uma perspetiva unidimensional, isto é, avaliativa e adotando uma perspetiva multidimensional. De acordo com Cunha, Rego, Habid (2013) a gestão de desempenho surge como um processo sistemático e continuo que mede os resultados individuais não só face aos objectivos organizacionais, mas também face às  hipóteses de melhoria e desenvolvimento individual. Desta forma, considera-se o feedback como um mecanismo crucial em todo o processo de gestão do desempenho, imbuído pela dinâmica e interacção entre pessoa-ambiente, não surgindo como um evento isolado mas permanente em todo o processo de avaliação de desempenho (London & Smither, 2002).

Em Portugal, a maior parte dos modelos de avaliação de desempenho apresentam uma metodologia de gestão por objetivos, como por exemplo, o Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (doravante designado SIADAP). Este tipo de sistema foca-se no processo de controlo e mensuração dos resultados tendo como foco os objetivos organizacionais e o desempenho individual (Bilhim, 2013), tendo como base a avaliação transversal de cada departamento da administração pública – e apresenta como objectivos:

a) medição quantitativamente do desempenho e

b) ser um barómetro do despedimento, sendo defendida a sua utilização como primeiro critério a ter em conta pelos serviços quando selecionam o trabalhador a despedir em caso de extinção do posto de trabalho.

Deste modo, não podemos considerar que este processo de avaliação de desempenho adopte uma perspectiva de desenvolvimento e melhoria contínua. Além disso, os processos de implementação dos sistemas de avaliação de desempenho são influenciados atualmente pelo cenário de austeridade que o país enfrenta principalmente no sector público, onde a gestão de desempenho assume um papel de racionalização da despesa, em vez de uma perspetiva desenvolvimentista dos colaboradores e organização (Stoleroff & Vicente, 2014).

Estas situações implicaram críticas permanentes ao sistema tais como: favoritismo; imposição de quotas; ineficácia prática e procedimentos realizados fora dos prazos previamente estabelecidos (Lira, 2014). De fato, no contexto nacional, a maioria das organizações apresenta um contínuo gap na utilização e aplicação do sistema de avaliação de desempenho (Bloom, Genakos, Sadun & Van Reenen, 2012).

A discussão sobre o impacto da gestão de desempenho em contexto organizacional, advém da discordância na literatura sobre os efeitos ambíguos da gestão de desempenho sobre o desempenho do colaborador e da organização. Atualmente os sistemas de gestão de desempenho podem ser agrupados em quatro categorias distintas: finalidade, medidas, actividades e características estruturais (Ricci 2016), tendo como intuito refletir os principais objectivos e princípios orientadores de cada organização que irão ser impulsionadores da vantagem competitiva (Dewttinck, 2008). Contudo, continua a verificar-se em simultâneo e regularmente a sua ineficácia junto dos colaboradores e gestores, sendo considerado o “calcanhar de Aquiles” da gestão de recursos humanos (Pulakos, 2004).

Os principais problemas estão associados com:

a) ciclo anual de revisão do processo de avaliação,

b) facto de ser um único processo classificatório anual e

c) depender de resultados anteriores, o que não permite acompanhar a evolução e as necessidades de desenvolvimento do negócio e o reconhecimento e recompensar do potencial futuro de cada colaborador (Watson, 2015).

Além disso, existem outras questões relacionadas com o modo como o sistema de gestão de desempenho está construído em muitas organizações transformando num processo pessoal e não organizacional, com efeitos directos tanto nos gestores como nos colaboradores (Pulakos, 2004).

Neste sentido, o estudo desenvolvido pela empresa Willis Towers Watson, em 2015, demonstra ambiguidade que existe na prática sobre os efeitos da gestão de desempenho nas organizações. Por um lado, cerca de 45% das pessoas inquiridas afirma que o seu sistema é eficaz e 35% dos gerentes e 32% dos colaboradores estão na sua globalidade satisfeitos com o processo de gestão de desempenho. Por outro lado, a maioria das organizações continua comprometida com o seu sistema de gestão de desempenho, apenas 26% das organizações inquiridas considera a possibilidade de eliminar as classificações sobre o desempenho de cada colaborador e somente 11% considera a possibilidade de cancelar o processo de gestão de desempenho.

No contexto académico verifica-se uma diversidade de estudos que demonstram resultados ambíguos sobre o impacto da gestão de desempenho. Por outras palavras, existem estudos que referem os efeitos positivos da gestão de desempenho sobre o desempenho individual, satisfação laboral e assimilação dos valores globais da organização. Existem ainda estudos que demonstram efeitos contrários tais como: ineficácia, erros processuais e aplicacionais, insatisfação geral com a organização e relação supervisor-colaborador

Por conseguinte, o modo como é utilizado o sistema de gestão de desempenho está dependente de se alcançar resultados, desenvolvimento de colaboradores ou da realização de objectivos de carácter administrativo (Dewttinck, 2008). Sendo assim, a existência deste instrumento sobre a gestão de desempenho que congrega a componente avaliativa, procedimental, comunicacional e relacional irá necessariamente contribuir para o modo como é feito o processo avaliativo em Portugal valorizando uma avaliação do desempenho que não se foca somente nos resultados quantificáveis mas também na importância da relação comunicacional e feedback fornecido pelo supervisor ao colaborador.

 

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ARTIGO: Sancho Pança e Leporello na empresa dos nossos dias

Celso Pais

Autor: Celso Pais – Docente Convidado na Universidade Católica

A frustração de Sancho

“…tanto o persuadiu e prometeu que o pobre vilão decidiu partir com ele e servir-lhe de escudeiro,” (Cervantes, 1999/1605, p.52). O pobre vilão é, nem mais nem menos, Sancho Pança, que, na ilusão de obter grandes recompensas, se colocou ao lado de Dom Quixote, um patrão com uma visão distorcida do mundo que o rodeava. Quantas vezes, no tempo atual, assistimos já a algo de semelhante. Um trabalhador, iludido pelas promessas de uma empresa com futuro, vem a cair nas malhas da desilusão, quando a visão e a estratégia da empresa que o contratou se mostram erróneas e falhadas (veja-se o que aconteceu com muitos bancos nacionais e estrangeiros).

Afinal, o que é que Dom Quixote prometeu a Sancho Pança? Nadas mais, nada menos, do que uma ilha e o seu governo. Quem já não entrou numa empresa, repleto de expetativas, em torno das promessas que lhe foram oferecidas? Carro, cartões, possibilidade de ascensão na carreira, cota na empresa, etc. Refletindo sobre esta temática, tudo leva a crer que, como seres sociais, todos somos uma consequência dos postulados da Teoria da Troca Social (Homans, 1961). Um desses pressupostos assume que as pessoas são racionais e engendram os melhores meios para competirem em situações de recompensa. Ou seja, a interação social resumir-se-ia à fórmula:

Proveitos do comportamento = Recompensas da interação – Custos da interação

Os custos foram elevados para Sancho, que dia-a-dia foi tomando consciência de que os proveitos seriam nulos. Sancho embarcou naquela aventura com o seu amo, e foi-lhe lembrando: “Olhe vossa mercê, senhor cavaleiro andante, que não se esqueça da ilha que me prometeu; que eu a saberei governar por maior que seja” (Cervantes, 1999/1605, p.111). Mas a ignorância do escudeiro só lhe permitia ir observando as loucuras do seu amo. Não tardou a maldizer a hora e o lugar em que a má sorte lho havia dado a conhecer. Não é difícil estabelecer aqui um paralelismo com a frustração sentida por muitos trabalhadores, que, sentindo-se enredados na teia de promessas que lhes foi tecida, veem os anos a passar e as promessas não serem mais que uma vã ilusão. E se os anos passam, o colaborador (que foi contratado para colaborar numa estratégia, ou ausência dela) vai perdendo possibilidades de mudar de senhor, até a um ponto em que a empresa se livra dele ou a empresa deixa de fazer sentido existir no mercado, porque o rumo que a mesma seguiu estava errado.

A frustração de Sancho Pança conduz-nos à perspetiva teórica de Vroom (1964), para quem a força motivacional dos indivíduos é obtida como o resultado de um produto que envolve três fatores: a expetativa de ser bem-sucedido na tarefa; a relação entre a ação e a recompensa; e a valência que determinada recompensa significa para o indivíduo. Sancho possuía uma elevada expetativa, relativamente à sua função de escudeiro. Por outro lado, percebeu que a realização das tarefas em causa, conduzi-lo-iam ao cargo de governador da ilha prometida por Dom Quixote. Por último, valorizava bastante a recompensa, já que ela significava o abandono de uma vida miserável. Ora, nos nossos dias, e em algumas das nossas empresas, é comum encontrar sinais de frustração, que advêm de expetativas goradas, de recompensas não obtidas e de valorizações distorcidas das recompensas. Tudo isto acabará por se traduzir em elevadas taxas de absentismo, de turnover, e num nível baixíssimo de compromisso do trabalhador com a organização que o contratou. De notar que a ação empreendida pelo colaborador em prol da consecução das tarefas passa, por vezes, pela tentativa de alerta das chefias de topo para a existência de uma estratégia errada, bem como das táticas que dela emanam. Sancho bem alertou o seu “chefe” de que estava a lutar contra moinhos de vento, mas o alucinado cavaleiro só via gigantes à sua frente. Na vida empresarial não é raro serem descartadas as vozes que põem em causa as linhas estratégicas, táticas e operacionais em vigor na organização. Um exemplo de uma via bem diferente é o que foi adotado nos anos 90 do século XX, por empresas, tais como, a 3M e a Ford. Estas organizações envolveram milhares de trabalhadores em conferências de dois ou três dias para refletirem sobre o futuro, em termos de tendências de mercado, de mudanças na mão-de-obra e alterações políticas; tudo isto com o propósito de a empresa vir a mudar de estratégia. Os líderes de topo afiguram-se, neste cenário, como verdadeiros gestores de ideias. O caso mais paradigmático deste estilo de liderança está na pessoa de Jack Welch, que geriu a General Electric durante duas décadas.

A ambiguidade de Leporello

A ópera Don Giovanni, de Mozart, começa com uma cena na qual o criado (Leporello) do licencioso fidalgo se queixa da dura vida que lhe está destinada:

Notte e giorno faticar
per chi nulla sa gradir;
piova e vento sopportar,
mangiar male e mal dormir!
[1]

Terá disto consciência o seu amo? Parece que não. E desconhece também que Leporello pretende vir a ser um gentil-homem, abandonando finalmente a sua condição de servo. Estamos perante aquilo que qualquer sociólogo marxista chamaria de luta de classes. Mas, se nos situarmos no contexto de algumas empresas dos nossos dias, rapidamente detetamos a analogia que pode estabelecer-se, não entre classes, mas entre chefias e subordinados. Quantos destes últimos desejam usurpar o lugar do seu chefe, sem que este nunca disso desconfie? Quantos colaboradores das nossas empresas passam a vida a lamentar-se, junto dos amigos e familiares, sobre as condições de trabalho e de remuneração a que são sujeitos? E lá vão aguentando a ilusão de poderem vir a assumir, um dia, o estatuto do seu chefe, e de verem melhoradas as suas recompensas. As relações que se estabelecem entre empregados e empregadores não raramente apresentam este tipo de ambiguidades; são representadas no palco da relação “chefiança/subordinança” – já que as chefias intermédias são, geralmente, nas organizações, os atores que aplicam no terreno as políticas de Recursos Humanos, emanadas da gestão de topo. Tudo acaba por estar ligado ao Contrato Psicológico.  Trata-se do contrato que implica a existência (da parte da organização e da parte do indivíduo) e de expetativas (direitos, privilégios e obrigações) que ambas pretendem ver realizadas pela parte contrária (Levinson et al., 1962). Quando o empregador cumpre este contrato obtém, da parte do trabalhador, maior satisfação profissional, maior compromisso e a intenção de este permanecer na organização.

Leporello, à semelhança de Sancho Pança, mostra não estar alinhado com a estratégia do seu patrão. Chega mesmo a censurá-lo, desabafando que a vida do seu amo é uma autêntica desgraça. Este desalinhamento relativamente à estratégia do seu senhor vai ao ponto de delatar a Donna Elvira (uma dama abandonada por Don Giovanni) a longa lista de mulheres enganadas pelo libertino (“Em Espanha, são já mil e três!”). E Leporello, que parecia assumir uma atitude íntegra, desmarcando-se da estratégia de Don Giovanni, acaba por permanecer no seu posto. Porquê? Porque precisava de ganhar a vida. Tal como Leporello, muitos trabalhadores, não obstante de discordarem das táticas manipulatórias dos seus patrões, acabam por colaborar na intentona, a troco de benesses. Foi isso que Leporello, astutamente, fez. Sentindo o cheiro do dinheiro oferecido pelo amo, acabou por ceder ao cumprimento das missões delineadas pelo seu chefe; o qual afirmou, taxativamente: “Não tolero objeções!”.

Parece não ser difícil arregimentar adeptos de uma determinada estratégia na empresa dos nossos dias. Assoberbados por compromissos financeiros, muitos colaboradores acabam por “vender a alma ao diabo”, mas ficam confrontados com escolhas de cariz ético, de difícil solução. É como se uma empresa pretenda aumentar a sua cota de mercado, à custa dos malefícios corruptivos infligidos à concorrência (no caso de Don Giovanni, bem se podem queixar os concorrentes: Don Ottavio, noivo de Donna Anna; e Masetto, amante de Zerlina).

O que fazer para gerar o compromisso?

Ao evocar, neste artigo, as personagens de Sancho Pança e de Leporello, mais não quis do que, de maneira simbólica, alertar para os problemas de motivação que assolam milhares de pessoas nos locais de trabalho. Algumas sugestões para lidar com esta problemática são enunciadas seguidamente.

Em primeiro lugar, há que fomentar o sentimento de pertença à macroequipa[2], divulgando a estratégia – se é que ela existe – junto de todos os colaboradores. A formulação da estratégia deveria ser participada por todos os membros da organização, desde que detenham um conhecimento mínimo sobre a situação do mercado, das tecnologias, das políticas para o respetivo setor, etc. Depois, há que envolver os trabalhadores na fixação de objetivos operacionais e táticos que contribuam para a consecução da estratégia de longo prazo. O fomento do sentimento de pertença à macroequipa contempla também as seguintes ações:

– Organizar reuniões que incluam membros das várias áreas funcionais, para que todos sejam informados acerca dos objetivos organizacionais.

– Para além da newsletter, usar suportes visuais para divulgar os objetivos organizacionais (placards nos corredores, painéis eletrónicos no parque de estacionamento, etc.)

– Divulgar casos de pessoas que colaboraram de bom grado com outras equipas ou departamentos diferentes do seu.

Relativamente ao Contrato Psicológico, recomendo aos gestores que sejam transparentes no que respeita às políticas de Recursos Humanos da organização e deem oportunidade aos colaboradores de base de se pronunciarem sobre essas políticas, tomando em consideração os seus contributos. Assim, evitarão que as pessoas se sintam desligadas da filosofia que preside à formulação de muitas normas e regras em vigor na empresa. O Contrato Psicológico remete para promessas recíprocas que são processadas cognitivamente em termos de expetativas. Mas, cuidado com as promessas. Não prometa aos colaboradores algo que não consegue cumprir. Se, de início, houver transparência e clareza sobre aquilo que é possível oferecer, em termos de prémios ou outras recompensas, não haverá, certamente, falsas expetativas da parte do trabalhador. Por exemplo, nada de mais frustrante do que nos dizerem que o nosso prémio de produtividade é trimestral e, depois, verificarmos que o mesmo valor nos é pago somente semestre a semestre. Outro exemplo: não venda ao colaborador a ideia de que irá trabalhar em equipa (como sendo uma mais valia para ele), se constata, afinal, que ele atribui uma fraca valência ao trabalho grupal.

Tratando-se, por consequência, de uma gestão de expetativas, recorro mais uma vez à Teoria de Vroom (1964) e cito Lunenberg (2001), que apresenta algumas implicações práticas daquela teoria, a saber:

  1. As pessoas ficarão motivadas se acreditarem que um esforço elevado conduz a um desempenho assinalável, sendo este sinónimo de recompensas desejadas;
  2. Os líderes devem fomentar a crença de que um bom desempenho resultará na obtenção de recompensas com valor;
  • A avaliação de desempenho deve ser feita com exatidão;
  1. Devem ser descritas claramente as recompensas que emanam de um desempenho relevante;
  2. Distribuir recompensas cuja valência seja significativa para os empregados. Alguns empregados poderão valorizar um aumento salarial, enquanto outros preferem dias extra de férias, melhoria de benefícios com seguros, ou, até, participação na estrutura acionista da empresa.

O que se pretende, afinal, é a criação de uma cultura organizacional pautada pela confiança mútua entre empregadores e empregados, não fazendo estes últimos embarcar em visões estratégicas quixotescas ou em condutas pouco éticas, à guisa de Don Giovanni.


Referências bibliográficas:
·Cervantes, M. (1999). O engenhoso fidalgo Dom Quixote da Mancha. Porto: Livraria Civilização Editora. (Obra original publicada em 1605).
·Homans, C. G. (1961). Social Behavior: Its Elementary Forms. New York: Harcourt, Brace & World.
·Levinson, H., Price, C. R., Munden, K., Mandl, H., & Solley, C. M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge, MA: Harvard University Press.
·Lunenburg, F. C. (2011). Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations. International Journal  of Management, Business, and Administration, 15(1), 1-5.
·Pais, C.A. (2012). Microequipas e Macroequipa no terceiro setor português: funcionamento e liderança. IS Working Papers http://isociologia.pt/publicacoes_workingpapers.aspx, 2ª série (nº 4).
·Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
[1] Trabalho como um escravo, noite e dia
para quem não sabe agradecer;
suportar a chuva e o vento,
comer mal e mal dormir!
[2] Com o termo macroequipa, pretende-se designar a organização no seu todo, funcionando interdependentemente, interdepartamentalmente, e em torno de uma missão e de objetivos globais comuns (Pais, 2012).

 




ARTIGO: Intraempreendedorismo, porquê a sua importância atual?

AUTOR: José Neves
Professor associado com agregação no departamento de recursos humanos e comportamento organizacional do IBS-ISCTE.

A mudança atual no mundo dos negócios e na vida das organizações caracteriza-se por ser intensa, ampla, rápida, incrementalista e por vezes radical. Intensa, na medida em que pode dizer respeito a uma simples alteração de foco na eficiência, passando pela substituição da liderança ou até a uma alteração de paradigma na forma de fazer negócio; ampla, no sentido de que a organização ou o negócio são um todo constituído por partes em interação, em que uma modificação numa das partes afeta todas as restantes; rápida, na medida em que o prazo de validade de qualquer procedimento ou resultado é cada vez mais curto, em virtude do conhecimento acrescentado e da tecnologia disponibilizada; incrementalista, no sentido de que diz respeito apenas a pequenas alterações, enquanto que radical, refere a transformação de algo num outro algo totalmente diferente, por exemplo sob a pressão da competitividade e da sustentabilidade.

Ora, tal cenário coloca desafios permanentes à forma de funcionar de uma organização, no que se relaciona com a sua orgânica e funcionamento, com a gestão de recursos, com os papéis funcionais esperados das pessoas, com o conceito de trabalho e formas organizativas associadas e com os comportamentos adequados à superação dos desafios múltiplos que a cada momento se colocam. Da mesma forma, a turbulência, dinamismo e complexidade associados aos mercados, bem como a pressão no sentido da competitividade e da capacidade de satisfazer necessidades atuais e futuras dos clientes, pressionam as organizações a encontrar novas práticas de identificar e concretizar oportunidades.

Um dos processos organizacionais que têm vindo a despertar o interesse de investigadores e de práticos desde o início dos anos 80 do século XX é o intraempreendedorismo (IE) ou empreendedorismo organizacional, na medida em que é entendido como sendo benéfico para a revitalização e desempenho das organizações. É este o contexto que devemos usar para enquadrarmos tais processos organizacionais.

Nestas curtas páginas, irei rever algumas ideias veiculadas pela literatura da especialidade no que diz respeito ao significado do IE, aos vários ângulos de análise do mesmo, bem como às sugestões de operacionalização e medida, no sentido de sugerir pistas de aplicação em diagnóstico e intervenção organizacionais relacionadas com os preditores e consequentes do IE.

DEFINIÇÃO

Como em relação a qualquer termo, também aqui é necessário pormo-nos de acordo desde o início em relação ao significado de cada um. Empreendedorismo refere o processo de descoberta, avaliação e exploração de oportunidades por parte de indivíduos dotados de determinadas características, com vista a criar valor através da criatividade e inovação.

IE, que será o foco destas páginas, partilha a definição anterior, com a ressalva de que os indivíduos atuam no contexto da organização onde trabalham, procurando aí a infraestrutura, a segurança e os limites para o exercício de comportamentos empreendedores. Trata-se de iniciativas individuais no domínio da inovação e da proactividade manifestadas pelos indivíduos no contexto de trabalho, numa lógica ascendente ( bottom-up ), apesar das limitações da estrutura hierárquica e de outros constrangimentos organizacionais, no que se diferencia do empreendedorismo organizacional, que refere um processo organizacional descendente ( top-down ) expresso pela promoção e fomento de iniciativas por parte da administração, para inovar e aproveitar as oportunidades para desenvolver novos negócios.  Os empreendedores visam satisfazer as suas necessidades de independência, de criação do próprio negócio e responsabilizam-se por responder a todas as atividades inerentes ao processo de criação de negócio. Os intraempreendedores, apesar de interdependentes, iniciam e implementam ideias e práticas inovadoras dentro da organização sob a supervisão da chefia, respondendo a oportunidades emergentes, para melhorar o desempenho económico e financeiro da organização, fazendo uso de parte dos recursos da organização. Outras visões falam do IE como sinónimo de empreendedorismo organizacional, um processo de aprendizagem social em que decisões individuais e respetivas interpretações se combinam a múltiplos níveis para produzir novas competências e atividades. Uma multiplicidade de microfactores determinantes do IE é sugerida como forma de melhor entender a identificação e exploração de oportunidades emergentes.

Intraempreendedorismo: iniciativas individuais no domínio da inovação e da proactividade manifestadas pelos indivíduos no contexto de trabalho, numa lógica ascendente

Exemplos destas dimensões irão ser ilustrados no tópico seguinte com base na minha experiência de gestão e de vivência empresarial numa empresa industrial e comercial, com cerca de meio milhar de colaboradores, que ao longo dos anos 80 do século passado serviu de palco a tais experiências. Sem ter consciência do conceito de IE, já o aplicava na prática.

Dentro do conceito cabem quatro dimensões, distintas e suficientemente discriminantes em termos de atividades, de orientações, de foco e de intensidade, mas também suficientemente semelhantes para integrarem o conteúdo do mesmo conceito, a saber:

a) desenvolver novos negócios relacionados com os produtos ou mercados da organização;
b) criar novos produtos, serviços ou tecnologias;
c) reformulação da estratégia, reorganização e mudança organizacional;
d) orientação da gestão no sentido da competitividade, da aprendizagem organizacional e no assumir de risco.

NÍVEL DE ANÁLISE

Na análise do desenvolvimento do IE, deveremos, logo à partida, ter presente o ângulo de análise a que nos referimos, ou seja ao nível de análise do processo. Podemos estar a referirmo-nos a aspetos individuais, tais como perfil de competências, de conhecimentos específicos ou de atitudes motivacionais, que são necessários ter em consideração na gestão dos processos de recrutamento e seleção, na formação, etc.

Por exemplo, recrutar um colaborador para uma qualquer função, como por exemplo a produção, carece de termos presente a especificidade do desempenho da função que queremos preencher. Se a função requere um perfil de inovação e criatividade para pensar e desenvolver novos procedimentos produtivos (ex: automatizar processos da cadeia de produção, explorar a utilização e transformação de nova matéria prima, etc.), o colaborador a recrutar deverá ser diferente do ponto de vista do perfil, daquele que é recrutado para manter e controlar os procedimentos já existentes relacionados quer com o processo produtivo, quer com a transformação de nova matéria-prima.

Da mesma forma, se uma organização pretende ter as suas chefias atentas e preparadas para intervir em aspetos de contabilidade analítica dos processos, entendendo o contributo de cada procedimento ou componente para a formação da cadeia de custeio, proporcionará formação específica em contabilidade analítica, incrementando a capacidade empreendedora dos seus colaboradores. A este propósito, a referência a um projeto de IE mais de cariz individual, que acompanhei no decurso das minhas funções de gestor de recursos humanos.

Fruto da reestruturação da área de logística e armazém da empresa, a qual consistiu na mudança de instalações e na modernização dos métodos de trabalho e da introdução de equipamentos auxiliares, como informatização do armazém, disposição de prateleiras em altura para arrumação dos produtos e aquisição de empilhadores para movimentar produtos em quantidade e em altura, foi possível libertar recursos humanos que ficaram disponíveis para outras atividades.

A filosofia e prática de responsabilidade social da empresa orientaram a administração na promoção de um projeto que permitisse entre outros benefícios, assegurar o emprego dos recursos humanos disponibilizados pela reestruturação da área de logística e armazém. O projeto consistiu na criação de uma pequena unidade industrial, capaz de se ocupar de um processo de transformação de matéria-prima em produto acabado, que, até aí era subcontratado ao exterior, o qual seria incorporado no produto final, da responsabilidade da casa mãe. O projeto foi apresentado ao grupo de engenheiros da empresa, tendo um deles manifestado motivação e interesse para agarrar a oportunidade.

Atuar em equipa para melhorar a competitividade, pressupõe que a orgânica e funcionamento da mesma sejam um investimento permanente em matéria de aprendizagem, de modo a que os mecanismos implicados incentivem comportamentos inovadores de resposta a oportunidades emergentes.

Feito um balanço das capacidades existentes (visualizar o projeto  como um negócio, ultrapassar a rigidez funcional com base na polivalência de funções, impulso para agir, contacto direto e próximo com as micro-tarefas necessárias ao desenrolar do projeto, dedicação total e inexcedível ao projeto, comprometimento com as ideias e capacidade de se orientar e controlar por metas autogeridas, aprender com o erro e capacidade de arriscar) junto do engenheiro empreendedor, a empresa decidiu implementar o projeto, o qual foi um sucesso, quer do ponto de vista da evidência das capacidades do engenheiro empreendedor, quer dos resultados económico-financeiros da atividade  da empresa, quer da empregabilidade gerada. Ficava assim demonstrado que ser empreendedor pressupõe possuir um conjunto de características pessoais, que distinguem os que empreendem dos que não têm competência para tal.

Outro nível de análise do IE relaciona-se com o uso do grupo ou equipa como forma privilegiada de organização e realização do trabalho. Atuar em equipa para melhorar a competitividade, pressupõe que a orgânica e funcionamento da mesma sejam um investimento permanente em matéria de aprendizagem, de modo a que os mecanismos implicados (definir objetivos, motivar e liderar elementos, estruturar tarefas, gerir relacionamentos, tomar decisões, resolver problemas, etc.) incentivem comportamentos inovadores de resposta a oportunidades emergentes.

A este propósito, a referência a uma experiência de IE grupal que tive a oportunidade de acompanhar durante a minha função de gestor de recursos humanos. A empresa possuía uma área de distribuição dos produtos produzidos e comercializados, constituída por uma dúzia de colaboradores, distribuídos entre motoristas e ajudantes e por uma frota de 6 viaturas de transporte pesado. Decidiu promover o IE a nível desta área funcional, convidando os colaboradores da mesma a envolverem-se num projeto de autoemprego, cedendo a empresa as viaturas e assegurando-lhes a exclusividade da distribuição dos produtos comercializados.

A falta de perfis empreendedores nos elementos do grupo da distribuição inviabilizou o sucesso do projeto. Apesar de enquadrados funcionalmente e, portanto, com uma identidade específica, no grupo, nenhum elemento evidenciou possuir as competências necessárias para agarrar a oportunidade e liderar o projeto. Outro exemplo deste ângulo de análise, consistiu no facto de a empresa pretender aumentar a produtividade na área da produção e melhorar o nível de competitividade da empresa, com base na organização e funcionamento da produção na base de equipas de trabalho, cujos resultados seriam um dos indicadores com peso importante na definição da compensação individual e de equipa. Também aqui a ideia ficou deserta de aderentes. A exigência por parte dos elementos visados pela ideia de só aderirem se pudessem escolher os elementos da equipa, inviabilizava o desenvolvimento da iniciativa.

Por fim, a organização pode igualmente ser a base para analisar o desempenho e desenvolvimento do IE. Desenvolver estratégias, definir políticas e planos de ação, alocar recursos de incentivo à inovação, promover a aprendizagem e partilha do saber organizacional, conhecer a estrutura e evolução do mercado, o nível de procura, estar informado sobre o nível de desempenho da concorrência, etc., constituem algumas das expressões que podem ser adotadas no sentido de criar uma cultura de IE.

A este propósito, refiro uma experiência da minha vivência empresarial, ilustrativa da forma como a empresa procurou incentivar o IE dos seus colaboradores. Valorizando este processo como um ativo importante para a melhoria do desempenho económico e financeiro da empresa, decidiu a administração definir e implementar um plano de IE, denominado EUREKA, incentivando os colaboradores a apresentarem sugestões inovadoras, para melhorar processos, procedimentos e produtos relacionados com a atividade da empresa. Um comité técnico avaliador da viabilidade, interesse e oportunidade das ideias apresentadas identificava as cinco melhores sugestões que preenchiam tais requisitos e propunha os seus autores para reconhecimento social e prémio financeiro.

O plano não ultrapassou a fase inicial de excitação, uma vez que a organização falhou no desenvolvimento e implementação dos valores culturais de suporte ao mesmo. As poucas iniciativas de sucesso foram insuficientes para sedimentar uma prática que se pretendia que fosse marca cultural da organização.

A organização pode igualmente ser a base para analisar o desempenho e desenvolvimento do IE

PREDITORES E MEDIDA

Privilegiando o nível de análise organizacional, a nossa atenção foca-se agora na identificação e medida dos fatores influenciadores do IE. Para qualquer gestor é importante saber como promover o IE na organização que dirige, ou seja, conhecer preditores de tal processo organizacional.  Alguns autores referem preditores como,

(a)    recrutar e formar pessoas com perfil de empreendedor e intrinsecamente motivados,
(b) promover orientação para o IE, valorizando dimensões como inovação, autonomia, proactividade, competição e assunção de riscos,
(c)     manter algum grau de centralização e de estruturação para evitar fragmentação do IE,
(d)    reconhecer e compensar ações  empreendedoras dos colaboradores,
(e)    alinhamento entre objetivos  claros e mensuráveis da organização e ações  de IE,
(f)      flexibilizar a burocracia e regras da organização,
(g)    promover formação específica dirigida a intraempreendedores com flexibilidade em termos de metodologia, de conteúdos, de formadores e de aprendizagem,
(h)    promover uma perspetiva de equipa em vez da orientação individualista no desenvolvimento de um produto ou serviço, de um novo procedimento ou processo de trabalho, de uma nova forma de preparação e transformação da matéria-prima em produto acabado, etc..

Um estudo empírico sobre IE, com o objetivo de validação transcultural, testou a influência de dois preditores no desempenho organizacional. Os preditores analisados foram a envolvente (dinamismo, oportunidade tecnológica, crescimento industrial e procura de novos produtos) e a organização (comunicação aberta, mecanismos de controlo, apoio da gestão e valores organizacionais relacionados com a competição e valores pessoais).

Outros investigadores desenvolveram uma medida do IE, com base em cinco fatores organizacionais influenciadores de tal processo, junto das chefias intermédias, a saber:

1) uso apropriado de recompensas,
2) apoio da gestão,
3) disponibilidade de recursos,
4) apoio da estrutura organizacional,
5) assunção do risco e tolerância ao erro.

A medida designa-se Corporate Entrepreneurship Assessment  Instrument (CEAI), apresenta boas propriedades psicométricas e constitui um bom instrumento para diagnosticar o ambiente da organização em matéria de IE. De referir, ainda, outra investigação sobre a medida do IE, a qual integra um modelo mais extenso a relação entre IE e seus preditores (organização e ambiente) e IE e seus consequentes (crescimento e lucro) e usa como medida da IE uma combinação de duas escalas, a saber:

A ENTRESCALE que mede a orientação da organização para a inovação e proactividade e a CEAI qua avalia o desenvolver do novo negócio, inovação e autorrenovação. Os investigadores concluem que o conceito de IE se revela um importante preditor do crescimento das organizações e que as organizações que tornam a sua estrutura e funcionamento orientados para o IE, apresentam maior propensão para crescer, envolvem-se em novos negócios, são mais inovadoras, renovam-se continuamente e são mais proactivas.

Os investigadores concluem que o conceito de IE se revela um importante preditor do crescimento das organizações
Ainda relacionado com a medida, mas desta vez ao nível individual, de referir outro trabalho em que os autores desenvolvem um instrumento de medida do potencial de empreendedorismo para a população portuguesa. O Inventário de Avaliação do Potencial Empreendedor (IAPE) ancora-se em quatro dimensões (competências psicológicas, competências sociais, competências de gestão e motivações empreendedoras) e pretende ser um auxiliar da promoção do empreendedorismo. Concluindo, os estudos conhecidos parecem consolidar medidas para diagnosticar o ambiente de uma organização em termos de IE e revelar capacidade de validação convergente e discriminante das dimensões ou fatores constitutivos do IE.

Artigo publicado na Edição nº 106 da RHmagazine.

 

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