Artigo Exclusivo RHmagazine : A persistência da flexibilidade laboral

No que respeita à Europa ocidental globalmente considerada, tudo indica que a atual centralidade das várias vertentes da flexibilidade laboral se manterá pelos tempos mais próximos.

Autor : Victor Paulo Gomes da Silva

Professor auxiliar no departamento de ciências sociais e de gestão da Universidade Aberta

Falar sobre o futuro da sociedade é tarefa muito arriscada e, por isso, muito sujeita a ser alvo de ridicularização. Recordemos o sucedido, não há muito tempo, no âmbito da Ciência Económica: trabalhos honestos de previsão do andamento das economias do espaço euro-atlântico, elaborados na primeira década deste século, tornaram-se totalmente – ou, pelo menos, significativamente – inúteis a partir de 2007-2008.

Contudo, a presente edição da revista trata, precisamente, das tendências de futuro do capital humano, pelo que não há modo de fugir ao esforço de olhar para esse futuro. Assim sendo, tomando como universo de análise a Europa ocidental globalmente considerada, que dizer, então, sobre as tendências para os tempos mais próximos na área da gestão dos recursos humanos das empresas?

Antes de mais, e colocando de parte o universo das empresas públicas, é de ressalvar que essas tendências serão, no essencial, resultantes do objetivo de topo das direções empresariais: atribuir aos sócios ou acionistas um rendimento para o capital investido que estes considerem satisfatório, tendo em conta todo um conjunto de fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos (pontos fortes e fracos) às empresas e grupos empresariais.

Ora, visando o alcance de tal objetivo, é expectável que as direções empresariais mais poderosas mantenham a forte pressão política e social no sentido de continuarem a trilhar três percursos estratégicos:

  1. a subcontratação e a relocalização de atividades empresariais na perspetiva de reduzir a taxa salarial correspondente a essas atividades;
  2. a reestruturação da produção quer na perspetiva do downsizing quer na perspetiva da flexibilização funcional polivalência) e da flexibilização do tempo de trabalho;
  3. a globalização do mercado de capitais, visando a redução do custo do financiamento externo.

É inegável que do outro lado do Atlântico, nos EUA, a crescente rejeição social, de caráter escassamente institucionalizado, à subcontratação e à relocalização de atividades empresariais, em grande medida na República Popular da China e no México, até constituiu um dos fatores conducentes à entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca. No entanto, ainda é cedo para declarar que ambos os fenómenos económicos terão uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

Por seu turno, da manutenção desses percursos estratégicos é expectável a manutenção ou o agravamento daquilo que já existe em abundância nos dias que correm:

  1. Taxas de desemprego socialmente muito desestabilizadoras;
  2. Ambientes laborais muito tensos;
  3. [como consequência da relocalização de empresas] alterações súbitas nas condições concorrenciais, e prejuízos significativos na atividade daqueles que fornecem bens ou prestam serviços às empresas que partem para paragens mais ou menos remotas;
  4. [como consequência da globalização do mercado de capitais] mudanças abruptas quer do montante de capital disponível numa região ou país quer do correspondente custo;  
  5. [como consequência da relocalização de empresas e da globalização do mercado de capitais] limitação da margem de manobra dos governos da Europa ocidental para configurarem a política económica, nomeadamente nos países mais débeis.

Em relação ao aspeto referenciado acima como (5), muitas direções empresariais  – nomeadamente das PME’s nos países mais débeis – continuarão impossibilitadas de solicitar um apoio significativo dos respetivos governos, visto estes terem insignificante ou pequeno controlo sobre assuntos como a localização das unidades produtivas, o comércio internacional e os fluxos internacionais de capital.

Tal como já vem sucedendo, algumas poderosas direções empresariais virão a constatar, até, que acabaram sendo vítimas do cenário económico que elas ajudaram a criar, mediante os seus apelos e a sua pressão política e social.

Os aspetos referenciados acima como (3), (4) e (5) configuram, portanto, a manutenção ou o agravamento do risco da atividade empresarial, nomeadamente no que respeita às PME’s. Assim sendo, tendencialmente manter-se-ão ou incrementar-se-ão as reações defensivas dos dirigentes das empresas, nomeadamente das PME’s, no sentido de evitar compromissos rígidos/custos fixos – no que interessa para o presente texto, compromissos em termos de remuneração dos trabalhadores.

Estas reações – e o aproveitamento oportunista das mesmas – tenderão a perpetuar a apologia e a inerente prática da flexibilidade de pagamento, entendida principalmente como a possibilidade de reduzir a remuneração dos trabalhadores. Esta flexibilização continuará a valer-se:

  1. de medidas diretas, consubstanciadas essencialmente na indexação salarial ao desempenho (os prémios de desempenho) e a indicadores financeiros globais das empresas, em detrimento do peso da avaliação de funções, da antiguidade (as diuturnidades) e da inflação;
  2. de medidas indiretas, consubstanciadas essencialmente no recurso à flexibilidade numérica (precariedade) – contratos a termo, trabalho temporário, …

Atingido este ponto do texto, poderá perguntar-se, justificadamente, porque se construíram as tendências de gestão dos recursos humanos considerando, no essencial, apenas a mencionada “forte pressão política e social” das direções empresariais mais poderosas. Então, e a intervenção de outras forças institucionalizadas, configuradoras da economia e da sociedade, para além dessas direções empresariais? Concretamente, das organizações representativas dos trabalhadores e, por trás delas, dos partidos políticos?

  • Algumas poderosas direções empresariais virão a constatar, até, que acabaram sendo vítimas do cenário económico que elas ajudaram a criar, mediante os seus apelos e a sua pressão política e social.

As perguntas são pertinentes, mas já que falamos reiteradamente de tendências, no quadro da Europa ocidental – o que aqui tratamos – continua sem haver qualquer indicação sólida de que o enfraquecimento generalizado das organizações representativas dos trabalhadores, iniciado na década de 80 do século XX, vá dar lugar, nos tempos mais próximos, a um reforço relevante das mesmas.

A própria dinâmica das falências, das subcontratações, das relocalizações e do downsizing, mantendo ou agravando as já elevadas taxas de desemprego, em paralelo com o nível elevado de flexibilidade numérica (precariedade) já existente, terão um significativo efeito contrário à formação ou, sequer, à manutenção de núcleos combativos de organizações representativas dos trabalhadores.

Efetivamente, as últimas décadas mostram-nos que os fatores enunciados no parágrafo anterior (1) extinguiram núcleos sindicais que estavam consolidados, dispersando os seus membros ou colocando-os fora do mercado de força de trabalho; e (2) dificultaram – ou, até, impossibilitaram – a formação e a consolidação de novos núcleos.

No que respeita à remuneração, as últimas décadas mostram-nos também que a necessidade de garantir (i) os postos de trabalho – aspeto tanto mais relevante quanto mais difícil for obter novos postos de trabalho – e (2) a qualidade do trabalho forçou as – eventualmente, muito combativas – organizações representativas dos trabalhadores a aceitarem condições flexíveis de pagamento.

A respeito disto, o acordo Saturn, efetuado em 1985 nos EUA entre a General Motors e a UAW (United Automobile Workers), tornou-se um paradigma. Após este acordo, 20% do pagamento aos trabalhadores tornou-se flexível, baseado no desempenho individual e da organização.

Finalmente, as últimas décadas mostram-nos também que a concorrência proveniente de força de trabalho “importada”, geralmente em situação ilegal ou precária, conduziu os trabalhadores nativos à aceitação de condições flexíveis quer de exercício da atividade laboral quer de pagamento; embora o número e o impacto económico dessa força de trabalho não sejam adequadamente conhecidos.

  • A entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca, ainda é cedo para declarar, que este fenómeno, de raiz económica, terá uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

É inegável que se tem verificado no espaço euro-atlântico uma crescente rejeição social – por vezes, até, geradora de violência física – a este fenómeno de “importação” de força de trabalho. Nos EUA, essa rejeição, assumindo caráter escassamente institucionalizado, até constituiu outro dos fatores conducentes à entrada do republicano Donald Trump na Casa Branca. Contudo, mais uma vez, ainda é cedo para declarar que este fenómeno, de raiz económica, terá uma reversão significativa e sustentável nos EUA e que essa reversão terá cópia na Europa ocidental.

Enfim, tomando como universo de análise a Europa ocidental globalmente considerada, para os tempos mais próximos não se vislumbra uma dinâmica reveladora de que a flexibilidade laboral, nas suas várias vertentes, irá perder a atual centralidade no âmbito da gestão dos recursos humanos das empresas. Ressalvando sempre – note-se bem – que o funcionamento das sociedades admite a possibilidade de transformações bruscas nos seus aspetos estruturais.

Outras notícias




Como utilizar as ferramentas tecnológicas para desenvolver planos de formação eficazes?

Artigo exclusivo para o InfoRH que fala da tecnologia no mundo dos RH e as suas funções na formação e desenvolvimento dos profissionais.

Autor João Costa – COO da ATEC

A evolução tecnológica exponencial em que vivemos está já a ter impacto significativo no conceito tradicional de carreira, nas competências técnicas e sociais consideradas essenciais para o mercado de trabalho, e consequentemente nos programas de formação corporativos que cada vez mais devem integrar ferramentas digitais e preparar os colaboradores para um ambiente de trabalho digital.

Esta crescente digitalização de processos está a colocar vários desafios às entidades formadoras, obrigando-as a repensar e redesenhar programas, conceitos e modelos de formação. É fácil e marcadamente eficaz usar ferramentas tecnológicas para desenvolver planos de formação. Aliás, a dispersão geográfica de muitas empresas fazem com que a utilização da tecnologia seja a forma mais eficiente de transmitir conhecimento. Mais difícil será sua operacionalização.

Os conceitos de e-learning, salas de aula virtuais, fóruns virtuais, webinars, etc apesar de muito divulgados encontram alguns obstáculos na sua implementação. “Estar em formação” é ainda muito associado estar fora do posto de trabalho. Adiconalmente, as entidades formadoras e e as próprias empresas terão de estar preparadas para lidar com alguma resistência por parte de colaboradores mais velhos ou menos qualificados em usar ferramentas digitais e participar em programas de formação que recorram sobretudo à tecnologia. Como alterar esta cultura?

Em primeiro lugar, é necessário que as próprias empresas consciencializem os seus colaboradores para a necessidade de aprendizagem e requalificação contínua como fator crucial para a sobrevivência profissional. Conceitos como upskilling e reskilling  devem ser amplamente difundidos pelos colaboradores e ser encarados como parte fundamental da estratégia das organizações para enfrentar o futuro.

Em segundo lugar, as entidades formadoras em conjunto com as empresas devem investir cada vez mais na personalização da formação e na criação de programas de formação alternativos para certos públicos-alvo. A utilização de ferramentas digitais será sobretudo muito interessante em situações de autoaprendizagem, nas quais cada formando pode gerir o ritmo de acordo com seus conhecimentos e capacidade de evolução. Melhora-se assim a eficácia e o retorno do investimento em formação. A entrada no mercado de trabalho de novas gerações contribuirá para uma mais fácil adoção das novas tecnologias. Exemplo disso é a aprendizagem utilizando a internet (YouTube).

Outro aspeto importante inerente à digitalização da formação está diretamente relacionado com a retenção e transmissão de conhecimento na empresa. A digitalização permite mais facilmente criar repositórios de conhecimento para posterior disseminação na empresa.

A estratégia das entidades  formadoras para fazer face à nova realidade terá de assentar na construção de soluções de formação integradas e diferenciadoras com ferramentas digitais adequadas às necessidades e capacidades do público-alvo, e que abordem tanto as competências técnicas como as sociais, tendo em mente que cada profissional é um talento a ser potenciado.

 

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Novo artigo: Coaching com base em processo decisório: uma forma avançada de agir

Processo decisório é a competência das competências e, quer as pessoas tenham consciência ou não, elas estão sempre decidindo pois, entre outras coisas, tudo o que somos hoje é fruto das decisões e ações do nosso passado e o que seremos amanhã será decorrências das decisões do nosso presente. Toda decisão é uma escolha entre alternativas e tudo o que se faz na vida é uma alternativa, mesmo porque, não decidir também é uma alternativa. E três coisas são fundamentais, entender de processo decisório, entender sobre o que se decide e entender do assunto sobre o qual se está decidindo, pois quem toma decisões sobre assuntos que desconhece pode estar percorrendo o caminho do desastre.

Para entender sobre o que se decide vamos começar recorrendo ao conceito de cérebro trino do neurocientista Paul MacLean que, estudando a evolução do cérebro, chegou à conclusão que temos três cérebros em um. Primeiro veio o cérebro reptiliano, que era o cérebro dos dinossauros. Com a evolução apareceu o cérebro emocional dos mamíferos inferiores e só depois apareceu o neocórtex, ou seja, o cérebro do pensamento. E estes três cérebros importam na relação pensamento, emoção, ação, resultados. Assim, decidimos sobre os nossos pensamentos, emoções, ações e consequentemente sobre os resultados que queremos e obtemos.

Outro ponto relevante para se entender sobre o que se decide tem a ver com o conceito de jogo interno e jogo externo de Tim Gallwey, que muitos consideram o pai do coaching moderno. Gallwey começou sua carreira como treinador de tênis e constatou que todo tenista tem dois adversários, o adversário externo e o adversário interno e quem perde o jogo interno também perde o jogo externo. E isto vale para qualquer coisa da vida. E o jogo interno tem a ver com nossos estados mentais e emocionais, paixão por vencer, hábitos e crenças.

De qualquer forma, o que deve ficar claro é que:

• É nos momentos de decisão que o nosso destino é definido;
• São nossas decisões e não as condições da nossa vida que moldam o nosso destino;
• Você começa a mudar a sua existência no momento em que toma uma nova decisão. Você deve saber que a qualquer momento uma decisão pode mudar o curso de sua vida para sempre;
• Usualmente, são as pequenas decisões que se tomam todos os dias ao longo do caminho que fazem com que as pessoas tenham sucesso ou fracassem;
• Tudo o que se faz é uma alternativa e toda decisão é uma escolha entre alternativas. E sempre existem várias alternativas;
• A sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu encontrar ou criar;
• A verdadeira decisão importa e se manifesta na ação. E sem paixão por vencer não se sai da área do conforto e não se superam as dificuldades e adversidades, inclusive, os fracassos.

O processo decisório é uma disciplina chave para tudo, tanto que Peter Drucker, o chamado guru dos gurus da Administração, considera que o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações. E isto vale não só para administradores, mas também para Coaches, engenheiros, médicos, ou seja lá o que for. Mas por desconhecer ou não levar na devida conta a importância do processo decisório, Coaches estão sujeitos a cometer erros que podem ser graves. Vou dar um pequeno exemplo. Certa ocasião vi a atuação de um Coach de nível internacional num treinamento em que estava presente. Numa demonstração, um participante estava buscando solução para um problema que estava vivendo. Era estudante de economia e já estava no terceiro ano, quando se sentiu completamente atraído por Programação Neurolinguística e coaching.

E como decorrência, largou o curso de economia e passou a se dedicar ao estudo destas duas disciplinas mas, lá pelas tantas, resolveu completar o curso de economia. Entretanto, não estava tendo motivação suficiente. A sua solicitação ao Coach era para ter motivação e o Coach, para isto, instalou uma ancora de motivação. Será que instalar a âncora de motivação foi a melhor decisão ou era preciso antes levar o participante a refletir sobre três alternativas: continuar aprofundando os seus estudos de Programação Neurolinguística e coaching e fazer disto a sua profissão; voltar a estudar economia e fazer disto a sua profissão; perder tempo estudando economia para só então passar a se dedicar à Programação Neurolinguística e ao coaching. E só depois de estudar estas três alternativas concluir se era ou não o caso de instalar uma âncora de motivação.

O que deve ser entendido é que o processo decisório é composto de 4 partes que são perceber, compreender/avaliar, decidir e agir, que eu chamo de PCDA. Vejamos como isto funciona numa consulta médica. Um bom médico, quando é procurado por um cliente, segue sistematicamente o processo perceber, compreender/avaliar, decidir e agir da seguinte forma:

1) coleta de informações, através de perguntas, consulta ao banco de dados, exames como os de laboratório;

2) análise e interpretação das informações, de forma a produzir um diagnóstico;

3) com base no diagnóstico apresenta uma solução, que pode ser, entre outras, medicação, fisioterapia, cirurgia;

4) acompanhamento da implantação da solução até que a situação, ou o motivo da consulta inicial esteja resolvido. E este processo é o mesmo, não importa qual seja a especialidade do médico. E quais as diferenças e semelhanças entre o médico e o Coach? O médico tem que entender do processo PCDA e também da sua especialidade. Já o Coach só precisa entender do PCDA e isto quer dizer que o Coach pode atuar em situações que não saiba nada a respeito do assunto.

Um outro ponto é que o médico faz o diagnóstico e dá a solução, o que é um trabalho semelhante ao de consultoria e em parte ao de aconselhamento. Já o Coach, através do processo, leva o cliente a fazer o diagnóstico, encontrar a solução, decidir e agir. Em suma, a essência do trabalho do Coach é ajudar o cliente no seu processo de reflexão, decisão e ação. Assim, o Coach não precisa entender do conteúdo, ou seja, do assunto, mas precisa entender, e muito, de processo e do poder das perguntas. E o poder das perguntas já havia sido identificado há muito tempo por Sócrates. Também neste sentido, é conveniente citar o cientista Jonas Salk: “A resposta para qualquer problema preexiste. Precisamos fazer a pergunta certa para revelar a resposta”.

Entretanto, é sempre conveniente ressaltar o que diz uma música do compositor Billy Blanco: “O que dá para rir também dá para chorar”. Assim, existem dois tipos de perguntas, as certas e as abobrinhas, inúteis e equivocadas. Para ajudar a fazer as perguntas certas é preciso levar em conta o Princípio de Pareto: “Existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais”.

1) O coaching não é resposta e não serve para tudo

Cabe lembrar o caso de uma empresa multinacional, cujos diretores, embora fossem competentes, eram extremamente competitivos, e isto dificultava não só as negociações internas, mas também o trabalho com objetivos comuns e, como consequência, o cumprimento de metas. Estes diretores receberam um comunicado do departamento de recursos humanos, em que o RH explicava que havia contratado uma empresa de coaching que tinha como objetivo melhorar o desempenho da equipe, através da melhoria das relações entre estes diretores. Foram designados dois Coaches, as sessões de coaching duraram seis meses e custaram bastante dinheiro. E, como era de se esperar, o resultado foi tempo e dinheiro jogado fora, pois tudo continuou como antes, dentro do princípio: “é preciso que as coisas mudem para ficar como estão”. O que aconteceu? Na fachada, ou seja, nas aparências, durante as sessões os diretores se mostravam interessados e dispostos a buscar e encontrar soluções cooperativas. Mas, por baixo do pano, continuavam igualmente competitivos, só que agora muito mais dissimulados. Resumindo: os diretores manipularam os Coaches.

E por que não podia ter dado certo? Entre outras coisas, porque estes dois Coaches não entendiam de processo decisório e de solução de problemas, ou seja, do processo PCDA. Assim não começaram por avaliar se o problema em questão era um trabalho de coaching ou de outras coisas, como solução de conflitos, negociação, mediação, em que a participação do diretor presidente poderia ser fundamental e imprescindível. Ou mesmo, o problema poderia estar na estrutura organizacional ou no sistema de recompensas que privilegiava os mais competitivos.

2) Quando o coaching é o caminho e dá a resposta

Portanto, é preciso que se tenha consciência de que tudo o que somos hoje é fruto das decisões e ações que fizemos no passado e o que seremos amanhã será fruto das decisões e ações que estamos fazendo no presente. E mais ainda: é impossível não decidir, pois não decidir já é uma decisão. E isto é fundamental no coaching baseado em processo decisório e solução de problemas. Assim sendo, é básico a pergunta: Por que uma pessoa procura um Coach? Porque está diante de uma situação que não consegue resolver sozinha e precisa de ajuda. Ela não consegue avaliar, diagnosticar e decidir para poder agir.

Os problemas apresentados pelos clientes podem ser os mais variados possíveis, tais como: “dificuldade de fazer o que quer por receio de desagradar o pai, emagrecer, não saber administrar o tempo, identificar se uma situação é uma oportunidade ou uma armadilha, não saber o que fazer da vida, seja no aspecto profissional, seja no aspecto pessoal, resistência para aprender a usar o computador”. O Coach, após as negociações de expectativas, deve prosseguir com perguntas de três categorias:

1) Qual é a situação problema? Qual a solução e o objetivo? Ou seja: identificação da situação atual e da situação desejada.

2) Qual o processo? Ou seja: como passar da situação atual para a situação desejada.

3) Quais os recursos necessários? Assim, por exemplo, se a situação é de má administração do tempo, um recurso extremamente útil é a Matriz Importância/Urgência. Já se é relativo a objetivos e projetos de vida, pode ser útil a Roda da Vida. Se for coaching executivo, ajuda o conhecimento da Teoria Geral dos Sistemas, o Modelo dos 7 E’s da McKinsey e a estrutura dos níveis organizacionais.

3) Outros aspectos importantes

• Coaching é prático e objetivo e é daqui para frente. Só se volta ao passado para identificar e resgatar recursos que a pessoa dispõe e que são necessários para fazer face aos desafios do presente. Nada de regressão, hipnose ou procedimentos semelhantes;

• O Coach deve entender muito sobre o ser humano a fim de identificar o que ajuda ou atrapalha no processo de decisão e ação. E entre os fatores importantes estão: crenças, valores, querer profundo, administração dos estados mentais e emocionais, utilização da mente inconsciente e hábitos, pois como já dizia John Dryden: “Primeiro nós fazemos nossos hábitos, depois nossos hábitos nos fazem”.

• Existem clientes que não são para coaching. São clientes que sabotam o trabalho e representam fracasso na certa. O Coach pode até encaminhar para outros profissionais. Entre estes clientes estão os que não fazem o dever de casa, os que chegam frequentemente atrasados nas sessões, os que insistem em voltar continuamente para o passado, os que ficam pulando de galho em galho, os não querem assumir responsabilidade pela própria vida, culpando todo mundo pelos seus problemas, os que não conseguem se libertar da consciência mágica, como por exemplo, querer emagrecer fazendo dieta de lutador de sumô, ou querer ficar rico da noite para o dia. De qualquer forma, cada caso é um caso.

• Existem situações que não são para coaching. Se a fábrica estiver pegando fogo não faça uma sessão de coaching para procurar identificar a forma pela qual o incêndio será apagado. O que se deve levar em conta é que o coaching é não diretivo e às vezes é fundamental ser diretivo.

• Ser consciente de que o processo decisório é a competência das competências e o processo PCDA é a base das decisões e ações inteligentes. E sem decisões e ações inteligentes ninguém vai a lugar algum, a não ser para o caos. Isto sem considerar que quem conhece processo decisório melhora a qualidade dos seus diálogos internos e pensamentos. E como já dizia Buda: “Tudo o que somos é resultado do que pensamos”.

E, para concluir, uma frase de John Schaar: “O futuro não é o resultado de escolhas entre caminhos alternativos oferecidos pelo presente, e sim um lugar criado, criado antes na mente e na vontade, criado depois na ação. O futuro não é algum lugar para o qual estamos indo, mas um lugar que estamos criando. Os caminhos não são para serem encontrados, e sim feitos, e a ação de fazê-los muda ambos o fazedor e o destino”.

Autor: J.Augusto Wanderley

Artigo publicado originalmente em : http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/coaching-com-base-em-processo-decisorio-uma-forma-avancada-de-agir/103509/

 

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Porque é que o lugar da mulher é em cargos de liderança!

Além de moralmente correto, criar um ambiente corporativo diverso e inclusivo é um imperativo de negócio.

Toda sociedade é diversa, com pessoas de todos os tipos e matizes. A riqueza de uma sociedade é consequência direta de quanto ela alavanca essa diversidade permitindo que cada indivíduo desenvolva e realize suas potencialidades. O mesmo deve dar-se no microcosmo de cada empresa.

No dia 19/1, participei do 1o Congresso de Diversidade e Inclusão Corporativa realizado pela HR Academy com apoio da FDC e da ABRH-Brasil. Os participantes do evento puderam discutir as melhores práticas de empresas como Mc Donald´s, GPA, Carrefour, Dell, Sodexo, Avon, Walmart e Dupont que visam dar fim de uma vez por todas às barreiras que existem à real inclusão de minorias no ambiente de trabalho. Foram apresentados cases de práticas para o desenvolvimento de mulheres, inclusão de PCD´s, transgêneros e outros grupos que sofrem discriminação no ambiente corporativo.

No McDonald´s nos orgulhamos de possuir um quadro de colaboradores que reflete a sociedade brasileira. Em qualquer um de nossos restaurantes, temos colaboradores de várias raças e etnias, de diferentes gerações, PCD´s, etc … Damos oportunidade de emprego a todos que queiram trabalhar e aprender independente de gênero, orientação sexual, religiosa ou política. Criamos milhares de oportunidades de primeiro emprego, inserindo ou reinserindo no mercado de trabalho jovens, ex-detentos, ex-moradores de rua e refugiados.

No evento, falei especificamente de mulheres em cargos de liderança. Por que falar de mulher no trabalho? Por três motivos: é moralmente correto; o ambiente de trabalho se torna mais rico; e, dá lucro.

As mulheres são 52% da população economicamente ativa brasileira. E, com a entrada da mulher no mercado de trabalho, ela passa a ter maior poder de consumo, maior participação no orçamento doméstico e, portanto, influência nas decisões de compra. De fato, o maior mercado emergente no mundo não é a China mas o público feminino. No Brasil, as mulheres são responsáveis pela decisão de compra de 86% dos alimentos, 71% da roupa do marido, 79% dos pacotes de férias, 58% do carro da família e 53% do computador da casa. Acertam as empresas que direcionam suas estratégias de marketing para esse público. Disparam na frente aquelas que possuem mulheres no seu quadro de liderança criando produtos direcionados, definindo estratégias e atendendo ao público feminino.

Estudos realizados pela McKinsey e o GPTW (Great Place to Work) mostram que empresas que possuem mulheres em posições de liderança alcançam resultados financeiros até 50% superiores. As maneiras masculina e feminina de pensar, decidir e agir são complementares. Por exemplo, mulheres preferem dar coaching e tomar decisões de forma participativa. Homens, por outro lado, trabalham mais individualmente e tendem a ser mais controladores. Essa combinação de habilidades e comportamentos em equipes de liderança influencia positivamente os resultados da empresa.

As mulheres também se destacam na preparação para o mundo corporativo. 60% das mulheres tem nível superior e 51% delas tem pós-graduação. Em 2011, elas representavam 58% dos estudantes universitários. Elas são maioria em cursos de Administração de Empresas e Direito.

Não obstante as evidências a favor, as mulheres ocupam apenas 14% dos cargos executivos no Brasil. Estudo da Bain demonstra que não é por falta de ambição por parte delas. O mesmo relatório aponta três características das empresas que dificultam a escalada das mulheres. São elas: as empresas tendem a valorizar características associadas ao modo masculino de gerenciar; as mulheres preferem um estilo de vida mais balanceado; e, líderes do sexo masculino tendem a promover profissionais que tenham um estilo parecido com o deles. Muitas vezes sequer nos damos conta de que essas barreiras existem. Felizmente, há medidas que podem ser rapidamente implementadas e facilmente virar o jogo.

Essas ações podem ser categorizadas em três grupos:

1 – Comprometimento da Liderança

O tema deve ser discutido na empresa. Devem haver indicadores de acompanhamento, relatórios gerenciais, eventos, metas. O Código de Conduta e canal de denúncias. Grupo de diversidade que lidere e faça acontecer . Progrma de desenvolvimento e mentoria F[orum de mulheres

2 – Seleção e Promoção

Short-list de candidatos externos ou internos devem sempre conter um candidato do sexo feminino. COnversas de sucessão e desenvolvimento.

3 – Políticas Flexíveis

As políticas de trabalho flexível devem ser para ambos os sexos. Curta sexta. Reuniões respeitando início e final do dia (entre 10hs e 16hs). Licença paternidade e maternidade. HOme office

Por Marcelo Nobrega – DRH McDonald’s Brasil

 

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Artigo: O fim da avaliação de desempenho

Utopia? Ou um futuro inevitável?

 

Autor:
Gonçalo Gil Mata
Managing Partner at MIND4TIME

O contexto da revolução

Novo ano, e uma vez mais o laborioso processo da Avaliação de Desempenho inunda um grande número de organizações. Perante o implacável policiamento RH, mais ou menos alavancado pela necessidade de calcular prémios, aumentos e promoções, as chefias lá acabam por aceder a desviar o foco do negócio para dedicar umas horas valentes à bem intencionada tentativa de medir/gerir performance. A título de exemplo, em 2015, antes de abandonar o método, a Deloitte – com os seus 65.000 colaboradores – estimava investir 1.8 Milhões de horas anuais na sua rigorosa odisseia interna de avaliação.

É difícil trabalharmos de forma empenhada sem um bom feedback. Os objetivos de uma Avaliação de Desempenho tendem justamente a centrar-se em áreas como o reconhecimento do esforço e do contributo de cada um, a definição de melhorias e áreas de desenvolvimento individual, o planeamento do futuro e o alinhamento estratégico com os objetivos organizacionais. Intenções louváveis e estruturantes na relação de cada colaborador com o seu trabalho, e também com a sua chefia.

Como todos sabemos, porém, um número alarmante de colaboradores terminam o seu processo de Avaliação de Desempenho reportando fortes sentimentos de descontentamento, injustiça, frustração e desmotivação. Claramente contrários, portanto, ao propósito inicial.

Muitas vezes a Avaliação de Desempenho redunda em desmotivação, contrariando o propósito inicial.

O que estamos então a fazer de errado? Como evitar esta consequência? Que retorno estamos verdadeiramente a tirar deste gigantesco dispêndio de tempo e energia? Que alternativas poderiam ser equacionadas?

Uma tendência global

Estas foram justamente as preocupações que levaram já um número notável de organizações a abandonar o método tradicional da Avaliação de Desempenho anual. Começando como é habitual pelos grandes nomes da tecnologia, como Adobe, IBM, Dell e Microsoft, vimos num passado recente empresas de serviços como a Accenture, Deloitte ou a PWC seguirem a tendência. Mas não faltam exemplos em todos os outros setores, incluindo a banca e até nomes tão tradicionais no âmbito industrial, como a General Electric.

Que viram então os especialistas da gestão de talento e performance destas grandes organizações? Por que quiseram e como conseguiram abandonar aquele que é aparentemente o mais importante – e muitas vezes único – instrumento de regulação de desempenho nas empresas?

Um genial texto de Ashley Goodall e Marcus Buckingham (“Reinventing Performance Management”) – dá-nos pistas importantes nesta matéria, relatando o que se passou na Deloitte para a tomada de decisão. Numa análise objetiva, os responsáveis pelo desenvolvimento de talento concluíram alguns pontos sobre o processo de Avaliação de Desempenho:

  1. consumia um número gigantesco de horas;
  2. tendia a concentrar-se mais no passado do que no futuro;
  3. ofeedback distava demasiado tempo das ações no terreno, falhando o propósito de orientação;
  4. as avaliações – tão dependentes da chefia – tinham uma precisão fraca, e pouco equalizada.

2 principais orientações da mudança

Um dos objetivos desta revolução é orientar o sistema de Avaliação de Desempenho para a ação. Isto é, o que queremos fazer como consequência das pontuações atribuídas? Premiar, promover, deslocar, corrigir, substituir, alienar, recrutar, etc…

Ora, uma vez provado que o sistema de pontuação é tão pouco fiável, porque não saltar o passo da pontuação e perguntar diretamente às chefias:

“se a organização fosse sua, o que faria com este colaborador?”.

O outro objetivo é apontar o sistema ao futuro – mais focado em prevenir próximos passos do que em avaliar passos já dados. E isto tem uma implicação direta na frequência de reuniões e pontos de orientação entre chefia e colaborador. No caso da Deloitte, o sistema acabou por impor no mínimo uma reunião semanal, mas o que considero mais importante é que colocou a responsabilidade destes check-points do lado do colaborador e não da chefia. Isto é, pede-se à chefia a disponibilidade para aceder ao pedido de orientação do colaborador, mas acima de tudo pede-se ao colaborador uma sensibilidade mais apurada para pedir feedback quando vir necessário.

Obstáculos culturais

Alinhar nestas tendências requer uma cultura especial. Em Portugal, diria que poucas serão as organizações com o mind-set necessário para uma revolução tão radical do seu sistema.

Por outro lado, um sistema destes assume que o número de check-points regulares para orientar o trabalho da equipa é justamente o centro do trabalho de um líder, e não uma mera tarefa adicional na sua lista. O que pressupõe um dimensionamento confortável da estrutura, que muitas vezes simplesmente não existe. Se temos os líderes ocupadíssimos como principais executores de uma equipa sempre em redline, nunca terão disponibilidade para realizarem bem o trabalho de feedback frequente.

Por outro lado ainda, o nível médio de qualificação dos líderes para um método destes é baixo. Muitas vezes, o trampolim das promoções é a competência técnica. E é fácil encontrar líderes muitíssimo capazes de fazer bem, mas mal preparados para as componentes emocionais de gerir pessoas. Compreender motivação, conflito, identidade, frustração, empenho, e toda a panóplia de instrumentação afim, é complexo. Implementar uma novidade destas no sistema de Avaliação de Desempenho sem primeiro preparar devidamente os profissionais que serão os reais timoneiros da coisa, sairá certamente furado.

Afinal de contas, um colaborador que não reconheça na sua chefia competência de liderança, ou não lhe reconheça a disponibilidade para reunir e orientar, nunca assumirá a responsabilidade de tocar a sineta quando precisar de feedback.

Um momento de liderança 

Independentemente da frequência, e da atualização do método, uma reunião de Avaliação de Desempenho é um momento de liderança por excelência. E enquanto não conseguirmos dotar os líderes de competências superiores no âmbito da gestão emocional e da compreensão dos fundamentos motivacionais que levam cada colaborador a posicionar o seu esforço perante os desafios que se lhe colocam, nunca teremos um bom resultado.

No mínimo, as chefias têm que ser relembrados anualmente, aquando da eminente ronda de avaliações, dos aspetos elementares deste momento de liderança. A saber:

  1. o foco da avaliação é o desempenho, não é a pessoa:evite confundi-los;
  2. o reconhecimento do que foi bem feito é a alavanca da melhoria: comece pelo positivo;
  3. cada colaborador esforça-se diariamente para fazer um bom trabalho, nunca sendo demais reclarificar o que isso significa:use mais exemplos concretos e menos generalizações;
  4. cada colaborador tende a adoptar o comportamento cultural que vê no seu contexto, e em particular no seu líder:avaliar um chefiado é, em parte, avaliar a sua chefia;
  5. um bom desempenho depende do meio, dos processos, do ambiente:avalie também com o colaborador que fatores contextuais podem estar a impedir uma melhor performance.


Em resumo

Existe uma forte tendência global de abandono dos tradicionais processos de Avaliação de Desempenho anual. Entre os principais motivos estão: o enorme custo, a fraca fiabilidade dos resultados, a grande distância temporal e a típica desmotivação consequente.

As orientação da mudança são um maior foco no futuro e não tanto no passado, e a frequência muito maior de feedback, responsabilizando também cada colaborador na sua obtenção.

Estas inovações no método exigem um mind-set evoluído, preparando os líderes nas competências emocionais que o exercício exige, bem como um dimensionamento confortável da estrutura que os liberte da execução para se focarem mais na orientação da equipa.

Independentemente do método, o ponto nevrálgico de melhoria é uma preparação adequada dos líderes para as competências emocionais obrigatórias a estes momentos de avaliação.

 

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A saúde a favor da empresa - Caso Prático: COSTA VERDE

Cuidar da sua saúde é, ou deverá ser, a principal preocupação de cada indivíduo. O mesmo se aplica às empresas que pretendam manter os seus colaboradores motivados e presentes, como é o caso da Costa Verde.

Artigo exclusivo da RHmagazine (publicado na edição nº 109 – Best Practices 2016)

Na Porcelanas Costa Verde a saúde dos colaboradores assume uma importância evidente, especialmente quando se percebem os meios disponíveis para os pouco mais de 300 colaboradores. Leonor Tavares, responsável pelo Costa Verde Integred System, revela que assim que surgiram as preocupações com a saúde dos colaboradores passou-se de imediato à ação. Logo à partida instituiu-se um conjunto de sensibilizações para a saúde realizadas pela enfermeira da empresa, profissional presente nas instalações três a quatro dias por semana. Recorrendo a temáticas relativas a diferentes aspetos da saúde – como é exemplo o dedicar do mês de maio ao coração – a enfermeira utiliza a hora do almoço para, no refeitório e aproveitando o momento em que grande parte dos colaboradores se encontra no mesmo local, falar acerca do tema escolhido e esclarecer dúvidas in loco. Em complemento a isto, é também partilhada no hall de entrada mais informação, de fácil consulta a quem quiser saber mais. E em termos de ações mais imediatas a Costa Verde não se fica por aqui. Com 75% de mão de obra do sexo feminino, não é de estranhar também que existam sessões de esclarecimento para as funcionárias grávidas: «uma vez em cada trimestre tem-se uma formação com a enfermeira que esclarece todo o acompanhamento do feto», afirma a responsável.

Médico vezes dois

Além do acompanhamento de enfermagem, a Costa Verde tem, também, a presença frequente de clínicos nas suas instalações: um médico de Medicina do Trabalho, que está nas instalações duas vezes por semana e a quem a enfermeira reporta; e um médico de Clínica Geral, que está presente uma vez por semana. Ou seja, um número de profissionais de medicina que se pode considerar elevado, tendo em conta o número de colaboradores.

A responsável destaca, neste âmbito da saúde, dois grandes projetos de melhoria relativamente recentes: um na área da ergonomia e um outro na área dos riscos psicossociais. Isto porque «quando vimos que grande parte das baixas são por doenças ou lesões músculo-esqueléticas e outras são do foro depressivo e psicológico, temos aqui algo que tem potencial de melhoria».

O projeto na área de riscos psicossociais, assente no papel crucial assumido pela profissional de enfermagem, «tem como objetivo melhorar a satisfação dos colaboradores, nomeadamente nas áreas da comunicação, do relacionamento pessoal e do relacionamento entre equipas». Num primeiro momento é realizada uma análise «através de um inquérito individual e confidencial, de levantamento de riscos». Depois de analisados os resultados da equipa, passa-se à ação, sendo desenvolvida formação de desenvolvimento pessoal e que aborda temas como «a comunicação, o relacionamento com a equipa, a acertividade, a positividade». Essa formação, que decorre principalmente em sala, é também realizada no posto de trabalho, com cada um dos indivíduos, até porque «alguns necessitam mais do que outros». É difícil, principalmente num programa que há pouco iniciou atividade, avaliar resultados práticos, como seja a redução do absentismo. E se só o longo prazo o poderá dizer, o agora revela que ao nível da comunicação e da relação interpessoal se melhorou. Com a melhoria vêm resultados imediatos: «se eu me dou bem com o meu colega, trabalho em equipa. Se me dou mal, com cada um para seu lado, não há produtividade que resista.»

Ginástica no trabalho

Em maio deste ano teve também início o projeto de ergonomia. Divide-se em várias fases, sendo que na primeira foi realizado o levantamento dos riscos ergonómicos em cada posto de trabalho, tendo sido estabelecidas potenciais melhorias para reduzir esses riscos, «como estar corretamente sentado, não fazer determinados movimentos que podem ser prejudiciais, ajustar as mesas, etc.». Numa segunda fase os colaboradores frequentaram uma formação que, segundo a responsável, «foi direcionada para a realidade do grupo que estava a ser intervencionado». Ou seja, particularizando as posturas para cada uma das funções, dado que um colaborador no escritório assume posturas e tem um ritmo de trabalho complemente diferente daquele que está na linha de fabricação.

Numa fase posterior, a terceira, foi dada formação a pivots de ginástica em cada uma das equipas. São esse pivots que, depois de estabelecido um plano de ginástica a realizar, comandam o grupo, assumindo um pouco o papel de instigadores e professores. Isto resulta, na prática, na realização de cerca de 10 minutos de exercício pré-laboral, por forma a minimizar os riscos de desenvolver lesões.

É como um “aquecimento” antes de entrar em campo. Na fase seguinte recorreu-se ao papel de um fisioterapeuta para fazer face às necessidades dos colaboradores. Assim, uma vez por semana existe este acompanhamento pessoal com o intuito de minimizar as situações mais problemáticas. E quantas são as empresas com esta dimensão em número de colaboradores que pode dizer que tem, nas suas instalações, todas as semanas, um fisioterapeuta?

Mas, ainda não é tudo no que à ginástica laboral diz respeito. Além dos 10 minutos iniciais antes da jornada de trabalho, existe também outra atividade de ginástica, neste caso pós-laboral, aberta a todos os colaboradores. Um professor de ginástica, contratado pela empresa, vai às suas instalações e, três vezes por semana, das 17h10 às 18h, dá uma aula com tudo a que se tem direito. Foram sendo adquiridos alguns equipamentos – trampolins, steps, TRX  – para esses momentos de exercício, estando agora a ser equacionada a aquisição de mais, bem como de outro tipo de máquinas que permita que alguém que trabalhe por turnos possa também beneficiar, na empresa, dos benefícios do exercício físico. Isto porque, à hora a que normalmente essas aulas decorrem, os colaboradores que trabalham por turnos ou estão a trabalhar, ou estão a descansar em casa. Assim, «se tivermos um local com equipamento, bicicletas, passadeiras, equipamentos de musculação, as pessoas já vêm». E isto, claro, sem qualquer custo para os colaboradores. Afinal, a saúde não tem preço.

 Festa de verão a andar

Um dos momentos marcantes da vida da empresa é a sua festa de verão. A empresa encerra as suas instalações sempre três semanas no mês de agosto, até por necessidades de reservação e manutenção do equipamento que está constantemente a funcionar. Assim, no último dia antes das férias, e depois de uma manhã de limpeza, às 12h tem início uma caminhada de cerca de 5 km até à Escola Profissional de Agricultura e Desenvolvimento Rural de Vagos, onde decorre a festa propriamente dita. Um momento de união e promoção para mais saúde.

 

Outras notícias




A alta performance e a neurociência

“É um passo gigante no conhecimento que implica uma revisão de muito do que tem sido escrito e dito em áreas tradicionalmente mais ligadas ao comportamento, como as vulgarmente designadas por “soft skills”.

Autor: José Soares
Professor Catedrático de Fisiologia na Universidade do Porto; Especialista em Performance; Abylos Adviser

As neurociências, em geral, e o estudo do cérebro, em particular, evoluíram de forma exponencial nos últimos anos. As técnicas cada vez mais sofisticadas, vieram dar um impulso significativo a todo o conhecimento, com relevância especial para a ressonância magnética nuclear funcional (RMNf). Para além dos estudos morfológicos, temos agora acesso a imagens em tempo real da funcionalidade do cérebro. É um passo gigante no conhecimento que implica uma revisão de muito do que tem sido escrito e dito em áreas tradicionalmente mais ligadas ao comportamento, como as vulgarmente designadas por “soft skills”. Estas competências, cada vez mais valorizadas, estavam originariamente sob a égide das também chamadas “soft sciences” como a psicologia ou sociologia. Mas, actualmente, deparamo-nos com alterações significativas neste quadro conceptual.

Não só as neurociências trazem dados novos e cada vez mais profundos sobre a funcionalidade cerebral, o que implica a revisão de muito do que sabíamos e dizíamos, como as “soft skills”, ao adquirirem um papel tão relevante no perfil dos colaboradores das empresas, têm de ser entendidas como verdadeiras “hard skills” porque estão na base da diferenciação individual.

No desporto, por exemplo, já percebemos que o que faz muitas vezes a diferença entre a medalha de ouro e de prata não é tanto a componente mais fisiológica, mais “hard”, mas antes as capacidades de gestão da ansiedade, motivação ou concentração na tarefa! São estas características ditas “mais “soft” que, ao mais alto nível, fazem a distinção entre os melhores e os menos bons., entre os mais e menos performantes. Também nas organizações, para além das capacidades mais “hard”, são os “soft skills” que se constituem como a base para a expressão das competências mais técnicas.  Por isso, esta distinção entre “hard” e “soft” não só se tem vindo a esbater, como muito daquilo que se pensava sobre estas competências, em muitos casos, está longe de ser confirmado pela ciência.

A literatura científica tem sido clara ao demonstrar que, para além das capacidades mais comportamentais serem decisivas, existem dois fatores que acabam por adicionar complexidade a este “framework”: o papel do stress e da fadiga nos “soft” skills. Será que aquela pessoa que mostra níveis elevados de compromisso com a empresa ou com a equipa, liderando de forma aceite e valorizada por todos e com níveis de motivação contagiantes, consegue manter esse perfil perante uma situação de turbulência pessoal ou profissional ou perante exigências profissionais muito elevadas? Ou seja, quem é um excelente “soft skiller” em ambiente calmo e tranquilo, garantirá uma liderança e níveis motivacionais elevados em stress e fadiga com as mais diversas origens? Em concreto, o perfil de um CEO de uma empresa em crescimento será o mesmo que quando o ambiente se degrada ou perde o principal cliente e a viabilidade económica da organização fica em risco? Ou quando algo na sua vida pessoal se altera negativamente?

Ou seja, as organizações vivem hoje um ambiente que adiciona complexidade à expressão das componentes comportamentais. Se atentarmos no envolvimento corporativo de todos nós, rapidamente concluímos três pontos comuns a quase todas as organizações:

  1. As pessoas nunca estão em “offline”. Ou seja, nunca estão desconectadas.
  2. Longas horas de trabalho. As oito horas são quase já uma raridade. É habitual falar-se já dos dois turnos de trabalho. O primeiro turno corresponde às horas na empresa e o segundo refere-se ao final da noite quando vamos verificar a caixa do mail ou terminar um relatório…
  3. Pressão para os resultados. A frase constantemente referida de que “é preciso crescer” e esse crescimento tem de ser suportado em resultados, faz com que a parametrização do trabalho envolva todos num ambiente pressionante e muito exigente.

Estas 3 características do mundo atual nas empresas estão associadas a um conjunto de consequências que podem ser resumidas em: stress e fadiga. Estas duas consequências não só estão interligadas, como acabam por potenciar a sua expressão e terem um impacto, não só na performance corporativa, como também no desenvolvimento pessoal de cada um de nós. Ou seja, se por um lado as neurociências vêm trazer novos “insights” aos “soft skils”, o ambiente corporativo caracterizado por elevados níveis de exigência e envolvimento, obriga a uma visão mais complexa e profunda das competências comportamentais significativamente comprometidas, seja pelo stress, seja pela fadiga imposta pelo dia-a-dia das organizações, independentemente da área, nível ou dimensão.

É neste sentido que surge o Curso de Alta Performance da Abylos, nos próximos dias 02, 16 e 19 de maio. Este curso, está dividido em três grandes áreas: decision, como funciona e é estimulado o cérebro humano; energy, o equilíbrio na dicotomia tempo vs trabalho e por fim, health, a saúde, a performance e os fatores de risco.

Se tem a responsabilidade da gestão de pessoas na sua organização, não perca esta oportunidade! Saiba mais, aqui.

 

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Felicidade empresarial – Vodu de auto-ajuda ou ciência?

O consumo viciante de auto-ajuda tem disparado nos últimos anos, a necessidade dos indivíduos em responder às pressões sociais e a sua busca pelo status, riqueza, poder e sucesso revelam-se na oferta no mercado, de obras e pessoas que prometem fazer-nos ricos, lindos, poderosos e famosos.

Autora:
Cristina Nogueira da Fonseca é mayor em Happytown e happyologist.
Estudou psicologia, sociologia e gestão e teve nos últimos anos contacto com vários modelos teóricos na definição e alcance da felicidade, testou diversas metodologias, encontrou a sua, participou nos projetos de felicidade de homens, mulheres e famílias, mergulhou nos desafios da felicidade empresarial, onde se tem dedicado ao happy training de indivíduos e equipas, prestando serviço felicitário em pequenas, médias e grandes empresas, fazendo parte da concretização de pequenos, médios e grandes sonhos de pessoas extraordinárias.

Além disso as grandes mudanças nos comportamentos sociais, culturais, o aumento exponencial de um sem fim de oportunidades e possibilidade, e também, o afastamento do individuo de religiões, como as de orientação católica-cristã, faz similarmente com que as pessoas precisem e procurem cada vez de mais manuais ou pessoas que possam seguir.

Procuramos cada vez mais ser felizes, queremos sê-lo porque a toda a missão e máquina humana está preparada, para nos potenciarmos em orgasmos múltiplos de felicidade, queremos porque hoje até a felicidade se apresenta mais ao nosso alcance e tanta ao nosso lado, nas redes sociais, por exemplo a maioria das pessoas que conhecemos tem uma vida boa, e faz um advertising continuo à sua felicidade.

Esta vontade imensa e pressão constante, tanto interna quanto externa, faz com que se sinta a felicidade como algo cada vez mais difícil de atingir e sobretudo de manter e é esta abstinência de  felicidade, que torna propicia e ansiada, a multiplicação de obras de auto-ajuda que acabam compradas às resmas e os seus respectivos gurus, que surgem com planos para 7, 12 ou 28 dias para subirmos na carreira, para termos dinheiro, para ficarmos mais magros e para sermos mais felizes.

Há semelhança de todas as religiões, os gurus da auto-ajuda trabalham em cima da fé mítica, do acreditar sem ver, criam um clima de romance e envolvimento e os bons gurus de auto-ajuda, tem mesmo a capacidade de estimular o lado direito do nosso cérebro, responsável pelas emoções e pelo prazer e fazem-no porque conseguem ter connosco uma conversa como as que temos com as pessoas que confiamos, que ouvimos, a quem damos razão, mas que depois delas saírem do sofá lá de casa, não sabemos como raio vamos por em prática todos aqueles conselhos.

Esse é a meu ver, a principal falha dos livros de auto-ajuda e seus dos gurus, trabalhar em cima de crenças e padrões de comportamento é muito mais do que seguir em frente e dizer “tu consegues” é olhar para trás, perceber os mecanismos internos, as motivações e crenças de cada um e começar caminho a partir daí.

Auto-ajuda como o nome indica, deve assentar na capacidade do eu, na minha capacidade em criar as condições para florescer, deve ser feita a partir  de uma abordagem reflexiva, analítica , empírica e operativa e é isso que distingue a auto-ajuda-vudu-romance da ciência empírica da felicidade.

 A diferença entre o dizer “faz” . E trabalhar num  método sustentado para que “faças”.

A Felicidade é hoje uma ciência, investigada, testada e transformada em método, modelo construído entre a modernidade de Kierkegaard, o individualismo e a construção do self de Nietzsche, a psicologia positiva do Martin Seligman e os estudos e artigos dos mais conceituados médicos, filósofos, educadores, psicólogos, psicanalistas, neurocientistas e outros tantos profissionais que ao longo da história, têm contribuído com validade científica às perguntas:

  • o que nos faz florescer
  • que dimensões contribuem para o nosso equilíbrio
  • que retorno têm as empresas com a felicidade dos seus colaboradores
  • como se avalia essa felicidade

e acima de tudo

  • como se transformam/tornam as empresas em felizes?

As empresas florescem quando as pessoas que lá trabalham florescem, produzem, crescem e torna-se felizes quando as suas pessoas o são.

A felicidade individual e empresarial não brota só de um entusiasta “bora lá ser feliz” é um caminho sério e responsável, todos os caminhos que são iniciados em necessidade, são caminhos que devem mais que todos os outros assentar em compromisso e conhecimento.

A ciência aplicada à felicidade empresarial, assenta na compreensão da dimensão sistémica e no principio do contágio positivo, no assessment rigoroso do que valorizam para florescerem as minhas pessoas,as minhas equipas e os meus departamentos, assenta na avaliação do “têm as minhas pessoas,  tanto individualmente como por parte da empresa as condições necessárias para terem sucesso?”, na necessidade de se desenvolverem contextos de training únicos em que se possa na realidade adquirir novo valor e aperfeiçoar competências.

A felicidade aplicada às empresas precisa também da identificação e da construção de métricas únicas e exclusivas consoante os contextos de trabalho, as funções, os objectivos e as equipas, de forma a que os gestores e líderes tenham forma de monitorizar continuamente, a satisfação e a manter no positivo o capital psicológico das suas pessoas, que são toda a empresa.

Empirico e ciêntifico.
O resto é romance.

 

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7 dicas de comunicação que podem impulsionar a sua carreira

Quem não tem tempo para se preparar para a próxima apresentação, diga eu!! Euuuuuu.

Em exclusivo para a RHmagazine
Por: Sara Batalha CEO da MTW Portugal

Ora isto só acontece porque ainda não sabe que bastam 3 minutos. Sim, 3 minutos e 13 segundos, na leitura deste artigo. Aliás, muito provavelmente é esse o tempo máximo que o seu CEO investiu na preparação da sua última apresentação. A partir de agora, vai descobrir como pode fazer melhor. É assim que há mais de nove anos em Portugal, e trinta nos Estados Unidos, preparo a comunicação de muitos executivos. Alguns, até conhece e vê na televisão. Hoje partilho consigo, a metodologia que só os melhores praticam.

Qual é o objetivo da minha apresentação?

Sim, parece óbvio. Ainda assim, mais de 90% dos portugueses que já treinei não tem bem definido à partida qual o seu objetivo quando tem que fazer uma apresentação. E se eu não sei o que quero, como é que minha audiência vai descobrir? Por isso, pergunte-se a si próprio: a) O que quero que a minha audiência faça depois da minha apresentação? Agora escreva cada ideia, mensagem, factos e números que gostaria de comunicar durante o seu discurso.  Esta é a altura perfeita para pôr tudo cá para fora. Permita-se ser criativo. Escreva todas as ideias possíveis. Não necessitam de ser fantásticas e capazes de incendiar plateias. Muitas delas vão morrer à nascença, antes de terminar estes passos. Tudo bem. Respire fundo e continue.

Priorizar o toP 5

Escolha as cinco ideias principais. Aquelas que são os pilares do seu objetivo e do resultado que quer alcançar. Lembre-se que devem ser congruentes e complementares. Portanto, se por algum motivo uma delas não cumpre estes critérios, elimine-a sem misericórdia. No mundo real das empresas temos audiências ferozes. Talvez o TOP 5 seja suficiente e mais eficaz.

Dê-me um exemplo, por favor

Pode não parecer, mas sou uma crente fevrosa no poder do storytelling. Talvez seja importante dar um novo significado à palavra história. Cada ideia chave, o seu TOP 5, deve ter uma história relevante associada. Caso por esta altura tenha uma ideia-chave sem uma história, ou um exemplo ilustrativo, faça delete. Quando conta uma história ou dá um exemplo em formato de história, ajuda a sua audiência a visualizar e a identificar-se com o que acabou de ouvir. É para isso que servem as histórias, devem ter sempre valor acrescentado. Será essa a razão pela qual são difíceis de encontrar? Por favor, fuja do discurso descritivo: “Eu fiz isto e depois fiz aquilo… este produto tem isto, e tem aquilo.”

Dê corpo às 5 ideias chave, com exemplos, factos e números

Esta é a altura em que precisa de ter a certeza que todos os seus pensamentos e ideias estão mesmo no papel. Respire, ainda não terminámos.

Reduza tudo com o passe-vite

Agora faça o seu outline numa única folha de papel. Coloque as 5 ideias/mensagens-chave e pode fazer 3 ou 4 subpontos com 3-5 palavras que sirvam de cábula. Deste modo a sua memória irá lembrar-se das histórias e exemplos que quer contar, quando abordar cada uma das cinco ideias. Além destas vantagens, um mini-guião (que pode caber num post-it ou num A5), permite-lhe sair do púlpito, ou detrás do computador e mexer-se!

Ensaie ao vivo e a cores

Prepare-se para praticar o seu discurso ou apresentação com 3 ou 4 amigos ou família e peça-lhes para o ouvir, e serem os seus críticos. Talvez até lhes possa oferecer o almoço como recompensa?! Assim estarão mais motivados enquanto eles o ouvem e oferecem uma crítica construtiva. As crianças são uma excelente audiência chave! Quanto mais importante é o momento, mais vale a pena este investimento de tempo. Pense no que pode perder e no quanto pode ganhar. E praticar ao espelho? Pior. Quer mesmo começar por se focar no erro e em si próprio? Vá, ligue lá aos seus amigos.

Grave-se em vídeo, mesmo sem ajuda profissional

Ok, já passou pelo teste do algodão – teve uma audiência ao vivo. Excelente! Agora, enfrente o seu maior crítico – o seu EGO. Tenha coragem para se gravar em vídeo. “Oh Sara, mas não estás a perceber, eu depois fico ainda pior, perco a naturalidade e apresento melhor de improviso. Ser natural é melhor do que fazer teatro, não achas?” Não, não acho. E nem é uma questão de opinião, são factos e vinte e quatro anos de experiência profissional em comunicação. Só tem mesmo uma oportunidade de criar uma boa impressão. Eu não me refiro a gostar de ver a sua imagem, ou em ter graça. Mas é imperativo que goste de se ver. Como profissional, tem que estar no seu melhor. A sua carreira pode ser impulsionada com a sua comunicação, já pensou nisso? Lembre-se: A minha referência de comunicação devo ser EU. Se praticar em vídeo e insistir em fazer pequenas melhorias até gostar mesmo do que vê, tem a garantia que irá transformar-se num comunicador confiante, eficaz e bem preparado para qualquer audiência.

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ARTIGO: Welcome aboard!

Todos os dias nas nossas organizações desejamos e procuramos profissionais empenhados, dedicados, comprometidos, que vistam a camisola e dêem constantemente o seu melhor, mas temos de estar conscientes de que tal só é possível com um grande envolvimento dos colaboradores, envolvimento esse que se começa a construir antes mesmo da sua entrada pela porta da empresa no primeiro dia de trabalho.

O onboarding é o processo através do qual integramos um novo colaborador, disponibilizando-lhe as ferramentas necessárias para que se adapte à função e à empresa. Na prática, é um processo de engagement, devidamente estruturado e avaliado, que deve ser ajustado à cultura organizacional e às funções.

A forma como recebemos e integramos na empresa afecta o desempenho, a satisfação e motivação global de quem acabou de ser admitido. Do ponto de vista das organizações, ajuda a reter os seus talentos, a diminuir custos com recrutamento e formação, ao mesmo tempo que promove o seu employer branding.

Um adequado onboarding pode alongar-se no tempo, mas deve ser encarado como um investimento pois traz consigo um retorno incalculável!

Devem cumprir-se fases importantes e promover iniciativas, algumas delas bastante simples, mas que farão toda a diferença.

  • Durante o recrutamento, é fundamental apresentar a empresa e a função de forma objetiva, certificando-se que há um correto alinhamento entre o que é transmitido e a realidade.
  • Na preparação da admissão, há que fornecer ao colaborador, de forma aberta e honesta, todas as informações relevantes e úteis sobre a empresa e o apoio de que necessite, assegurando que estará tudo pronto para o receber.
  • Planear uma adequada receção no primeiro dia é um passo em direção ao sucesso: uma visita guiada pelas instalações, a apresentação da Administração e dos colegas, um posto de trabalho devidamente equipado, um mail geral de boas vindas, um convite para almoçar são algumas das ações que podem contribuir para o bem estar do recém chegado.
  • Elaborar um programa de formação eficiente que promova o desenvolvimento do know how necessário para o desempenho da função mas também um conhecimento mais alargado sobre os produtos/serviços da empresa e o funcionamento da mesma, promovendo sempre que possível formação side by side com colegas mais seniores, é um dos factores que estimula uma maior adequação da posição ao colaborador contratado.
  • É essencial que se introduzam vários momentos de follow up e feedback ao longo do processo, devidamente identificados e comunicados, dando oportunidade para rever algum aspeto significativo. É fundamental criar momentos de avaliação mais formais, sempre com um foco construtivo, em prol da melhoria contínua do desempenho.
  • A comunicação aberta e genuína, a disponibilidade, o espirito de equipa, a entreajuda, os momentos de socialização, organizados ou espontâneos, são agentes ativos no desenvolvimento de competências, quer técnicas, quer comportamentais.

A chegada de um novo colaborador é um momento importante para a organização que tem expectativas sobre o seu desempenho e contributo para o negócio, mas é um marco ainda mais significativo para quem chega a um novo ambiente, com novas responsabilidades. Desta forma, é extremamente importante que o novo colega se sinta acompanhado, que tenha oportunidade de conhecer a empresa no seu todo e o seu papel dentro da mesma.

E como podemos reconhecer se um processo de onboarding foi bem sucedido? Quando os nossos colaboradores se identificam com a cultura e os valores da organização, se sentem confiantes no desempenho das suas funções e contribuem de forma proativa para o desenvolvimento da equipa e da empresa.

Se é preciso uma aldeia inteira para educar uma criança, também é verdade que é precisa toda uma empresa para acolher e integrar um novo colaborador: Envolva toda a equipa. Todos, à sua medida, são essenciais para que o novo colega se sinta verdadeiramente on board.

Por: Sofia Antunes, diretora de RH da Grenke Portugal

 

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