Quer ter sucesso na liderança da sua equipa? Comunique!

Hoje e no futuro, as equipas de gestão das organizações, para liderarem com sucesso, não se podem esquecer de comunicar com todas as pessoas que as constituem.

Tal como acontece em casa e na rua, todos os dias, também nas empresas se espera que seja prestada atenção às pessoas e se comunique com elas. Na ausência de comunicação, a consequência, desastrosa para o sucesso organizacional, será o distanciamento entre diretores e restante equipa. Foi sobre práticas e características dos boards que, na terça-feira, um painel de especialistas falou, a convite da consultora Stanton Chase, para uma plateia de executivos.

“Em Portugal, sofremos da síndrome de falta de líderes comunicativos”, disse Sara Batalha, CEO da MTW Portugal. Na opinião da especialista habituada a trabalhar com CEOs, o problema da má comunicação deve-se à forma como as comissões executivas comunicam entre si, à sua falta de energia e de emoção e à dificuldade em lidar com o conflito emocional.

“A comunicação é sempre o primo pobre do desenvolvimento pessoal”, sublinhou Sara Batalha, que aconselhou os gestores a adaptarem o seu estilo de comunicação às preferências do outro e a desenvolverem a sua capacidade de envolvimento. Para Rosário Pinto Correia, diretora-geral da Pharol, as causas do distanciamento “têm menos a ver com arrogâncias e egos e mais com o facto de os diretores estarem tão certos do que estão a fazer, que se esquecem que os outros estão na organização”. E de acordo com a profissional, “o problema é transversal às empresas com 15 mil colaboradores ou com dez”.

A solução pode estar nos recursos humanos, que “nem sempre têm o empowerment que precisam”, como destacou Luís Paulo Salvado, diretor-geral da Novabase. “Se não houver fluxos obrigatórios de comunicação da cabeça da organização para as restantes pessoas que a constituem, há distanciamento. Os recursos humanos podem ajudar a que a comunicação exista”, afirmou Rosário Pinto Correia.

A personalidade do CEO não é alheia ao problema, que existe, mas que é de difícil entendimento, e as palavras são de José Bancaleiro, CEO da Staton Chase. “Se o estilo do diretor for mais mobilizador consegue estimular a comunicação”, acrescentou Diogo Sousa Martins, CEO da ELS Solutions. Mas para gerir os outros é “preciso que os gestores se saibam gerir a eles próprios”, alertou João Carvalho das Neves, docente do Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). “Hoje estamos numa economia em que o recurso escasso é a atenção. Para comunicar, os líderes das organizações não podem estar distraídos. Devem saber ouvir, escutar e perceber o que quer o outro”, explicou.

Os novos papéis das comissões executivas

A sobrevivência das organizações depende da inovação que são capazes de prover. Inovar é caro, os investimentos iniciais superam os lucros esperados e o processo é demorado. Para inovar é necessário, de acordo com Diogo Sousa Martins, que as organizações apresentem orçamentos realistas, mapeiem os processos de inovação, disseminem a cultura de tolerância ao risco e mobilizem o capital humano.

Aliado à inovação encontra-se o desafio de “gerir com base na diversidade”, ressalvou Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal. “Os colaboradores têm backgrounds e raízes culturais diferentes. É preciso respeitar as diferenças”, afirmou. Acrescenta-se, ainda, a organização matricial das organizações, “cada vez mais comum e benéfica”. “Não nos faz depender de uma estrutura rígida e hierárquica”, esclareceu o diretor-geral da corretora de seguros.

Depois há a curisiodade. “Se os líderes não tiverem curiosidade e disponibilidade, dificilmente conseguem gerir a presença da diversidade”. Às chefias cabe respeitar, gerir processos, comunicar, inovar, estar atento e colaborar. “A colaboração é um valor cada vez mais relevante. A capacidade de entender o outro, aliada à curiosidade, é fundamental”, destacou Pedro Penalva, que considera que é premente “deixar de criar a ideia do CEO mitificado, como se fosse uma entidade”.

As comissões executivas são, hoje, obrigadas a liderar num contexto de volatilidade, influenciado pela existência das novas tecnologias, materializadas sob forma de inteligência artificial. “Há trabalhos que vão ser substituídos por robots, o que é bom porque as pessoas devem ficar libertas para os trabalhos que requerem inovação e criatividade e que as máquinas não fazem”, disse, a propósito, Luís Paulo Salvado.

Mas se há novos papéis para as equipas executivas desempenharem é, também, porque existem os tão aclamados millennials. “As pessoas têm de liderar uma geração que não conhecem bem”, afirmou. E acrescentou: “As gerações mais novas são leais, mas não são fiéis. Saem a qualquer momento, porque querem ter uma experiência extraordinária”. “Os CEOs têm de se adaptar às novas gerações e repensar as relações que com elas estabelecem”, aconselhou o diretor-geral da tecnológica.

A conferência foi organizada pela Stanton Chase e juntou Diogo Sousa Martins, CEO da ELS Solutions, João Carvalho das Neves, docente do ISEG, Luís Paulo Salvado, CEO da Novabase, Manuel Melo, advogado, Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal, Rosário Pinto Correia, diretora-geral da Pharol, e Sara Batalha, CEO da MTW Portugal. Da moderação dos debates estiveram encarregados Carlos Sezões e José Bancaleiro da consultora.

 

Voltar à homepage

 

Mais notícias:

 




Transformação digital, liderança e intranets sociais


A transformação digital é um dos tópicos quentes do momento. Fala-se muito da digitalização de serviços, de processos, de canais. Olha-se muito para o impacto dessa digitalização na relação com o exterior. As implicações e as vantagens dessa digitalização, para os colaboradores e para os líderes, são frequentemente desconsideradas.

Uma transformação é um processo de mudança e deve ser gerida como tal: respeitando os colaboradores, trabalhando com eles, atentando aos seus receios e mostrando como as alterações propostas podem alavancar as suas ambições.

A transformação digital representa uma enorme curva de aprendizagem e a necessidade de mudanças de hábitos de trabalho. Por outro lado, é uma gigante oportunidade para agilizar processos e libertar as pessoas, para que, dentro da organização, possam abraçar novos desafios e se possam dedicar às responsabilidades de que mais gostam.

O papel dos líderes é fundamental mas, como refere Jaap Linssen, sócio-fundador da empresa holandesa OrangeTrail, “muitos líderes ainda não estão a tirar partido do poder das redes para liderar as suas empresas”.

A utilização de intranets sociais, ou plataformas sociais corporativas, é um poderoso instrumento da transformação digital enquanto potenciador e facilitador destas redes.

Estas intranets vão muito além do tradicional canal de comunicação top-down e do portal de serviços ao colaborador. Incluem espaços de trabalho colaborativo que colocam as pessoas no centro, extraindo o melhor que têm para dar, para benefício delas e da própria organização. As intranets sociais, e toda a estratégia de implementação que lhe está associada, são uma das formas mais seguras de sustentar a agilidade e qualidade de resposta às solicitações dos clientes e às exigências do volátil contexto envolvente.

“Usar tecnologia de redes sociais para liderar pode melhorar substancialmente o envolvimento dos colaboradores com a empresa, alinhar a organização às principais prioridades de negócio, ajudar a criar a cultura certa, e aumentar a velocidade de mudança da empresa”, diz Jaap que, com a sua equipa, é responsável por grandes histórias de sucesso na adoção de plataformas sociais em grandes empresas de renome mundial.

Por sua vez, James Dellow, consultor australiano focado na colaboração e na estratégia digital das empresas, diz que “as redes sociais corporativas são a ferramenta ideal para servir e envolver os colaboradores, em escala mas de forma genuína, sem o escudo dos portais impessoais”. Este, aliás, será o tema central da sua intervenção na conferência Social Now que se realiza em Lisboa, em maio próximo, e que contará também com a participação de Jaap Linssen e muitos outros profissionais, nacionais e estrangeiros.

A 7.ª edição desta conferência internacional vai também mostrar de que forma empresas como a Amadeus, a Immochan e a gigante cervejeira holandesa, usam as ferramentas sociais corporativas para suportar processos digitais, mais eficazes e mais eficientes.

Serão exemplos muito práticos e concretos de como as intranets sociais promovem um conjunto de comportamentos e hábitos de trabalho fundamentais para que a transformação digital seja possível.

  • Promovem a troca direta de conhecimento entre colaboradores, independentemente de hierarquias, equipas, funções, geografias ou fusos horários.
  • Tal, aumenta a rapidez de resposta da organização, quer seja para a resolução de um problema reportado por um cliente, para a colocação de um novo produto no mercado, etc.
  • Dão visibilidade ao conhecimento dos colaboradores, colocando-o à disposição da organização e facilitando a identificação de quem, na organização, é a melhor pessoa para integrar um novo projeto.
  • Justamente por darem visibilidade ao conhecimento dos colaboradores, as intranets sociais contribuem para o reconhecimento e valorização das pessoas, incentivando-as a dar o seu melhor.
  • Ajudam a criar coesão entre os colaboradores, aumentando o seu sentimento de pertença e reduzindo a probabilidade de quererem abraçar projetos profissionais noutras organizações.
  • Potenciam uma liderança em rede, onde os colaboradores se tornam agentes capazes de influenciar o sucesso da organização, e se sentem mais empenhados nos resultados obtidos.

Um grande desafio para as organizações parece ser a tangibilização destas oportunidades, através da definição de estratégias realistas de implementação de intranets sociais. Tal passa por perceber o impacto real que as ferramentas sociais têm nas organizações e a forma como elas se tornam verdadeiramente parte do dia-a-dia de trabalho, alavancando a tão cobiçada transformação digital.
Para perceber isto mesmo, o melhor é participar no Social Now que está aí à porta.

Por: Ana Neves (@ananeves), sócia fundadora e diretora-geral da Knowman, empresa de consultoria em gestão de conhecimento, aprendizagem e ferramentas sociais corporativas. Concebeu o formato inovador do Social Now, conferência internacional que organiza desde 2012.

Voltar à homepage

 

Mais artigos de interesse:

 




Nuria Chinchilla, única mulher no Top Ten Management espanhol, em Portugal: “Temos de repensar as empresas para as construir à medida da mulher e do homem atuais”

Considerada uma das vozes mais influentes quando se fala em conciliação entre vida pessoal e profissional, Nuria Chinchilla é consultora de empresas, membro de vários conselhos de administração e a única mulher no Top Ten Management espanhol. É professora e oradora assídua em universidades europeias e americanas e foi, a propósito das suas palavras na conferência Work and Life Design, organizada pela revista Executiva em parceria com a AESE Business School, que o InfoRH a entrevistou.

O balanço entre o trabalho e a vida pessoal pressupõe uma liderança com o coração?

O balanço entre o trabalho e a vida pessoal pressupõe uma liderança mais com o coração e menos com paternalismos pouco eficientes. Pressupõe uma interação de ambas as realidades no dia-a-dia, para tomar decisões de acordo com as necessidades em constante alteração das pessoas que dirigem.

Como consultora, quando os líderes das empresas a procuram, que pedidos lhe fazem e como se encontra a organização?

Quando a empresa me pede alguma assessoria em termos de conciliação, pedem-me um diagnóstico da situação e deparamo-nos com diversos ambientes dentro da própria empresa. Alguns são mais flexíveis e oxigenantes, outros mais rígidos e intoxicantes.

E que conselhos lhes dá?

Realizado o diagnóstico quantitativo e qualitativo, aconselho-os a adotar algumas políticas de flexibilidade de tempo e espaço e, também, a criar uma comissão para trabalhar temas de conciliação entre trabalho e família, composta por pessoas de diferentes departamentos e não apenas com a direção de pessoas. Digo-lhes, ainda, que é indispensável uma cultura, não só na consciência como também nas políticas e, para isso, necessitamos de tornar realidade diária o avanço de consciência através da formação. Peço-lhes que formem as suas chefias intermédias e os seus dirigentes através do método do caso, com casos práticos, de encomendas, de flexibilidade e conciliação, que são difíceis de atribuir, para que possam acelerar na tomada de decisões.

A conciliação da carreira profissional com a vida pessoal é, ainda hoje, uma utopia?

A conciliação da trajetória profissional e da vida pessoal não é uma utopia. Não gosto da palavra carreira, porque significa correr contra alguém, o que provoca angústia e mal-estar. Prefiro a expressão trajetória profissional, familiar e pessoal, vitais no dia-a-dia. E isso é viável? Claro que sim.

Cada pessoa tem, primeiramente, de descobrir a sua missão pessoal, única e irrepetível, para depois poder negociar com a empresa a partir da realidade e não de uma vitimização.

Como é que é possível às empresas integrarem a vida pessoal dos empregados no trabalho?

Primeiro, têm de conhecer as necessidades do pessoal nas diferentes situações da vida familiar e nas diferentes ocorrências exteriores ao trabalho. Depois, terá que existir vontade da parte do superior hierárquico para antever as alternativas possíveis e flexibilizar os modos de atuação e de trabalho. Aproveitar toda a margem de flexibilidade que tem cada posto de trabalho e que é diferente. Uns têm maiores graus de liberdade, outros menos. Mas todos eles têm, pelo menos, algum grau de flexibilidade. É muito conveniente trabalhar por objetivos, passar da primazia do ato de se limitar a estar presente e da direção por tarefas, para uma direção por objetivos. Isso permite uma flexibilidade no tempo e no espaço, possibilitando chegar aos objetivos e superá-los, conciliando-os com as necessidades familiares e pessoais. Segundo os resultados das investigações, nos últimos 15 anos, a conciliação provoca a melhoria nos resultados da empresa, tanto na produtividade, como na criatividade, no compromisso e na prevalência dos empregados.

O que devem fazer os colaboradores para integrarem a vida pessoal no exercício da sua profissão?

A conciliação é algo que tem que ver com dois. Quando falamos de família, pelo menos os esposos e, quando os houver, os avós e quando as crianças crescerem, também os filhos, de modo a que se possam negociar entre todos, construir uma família e apoiar o trabalho profissional dos pais e dos filhos.

É necessário, além de descobrir a missão pessoal de cada um e a missão familiar externa e interna da própria família, priorizar igualmente os papéis onde somos insubstituíveis e acionar tempos de agenda para que, depois, tudo fique organizado, sem invadir a vida pessoal e familiar.

E o que cabe aos líderes das empresas fazerem?

Aos líderes empresariais cabe serem referências.

Devem ser exemplos de pessoas que sabem conciliar o trabalho com a família e a vida pessoal, com horários racionais, utilizando bem as tecnologias e não deixando que o trabalho invada toda a sua vida. Caso contrário, irão exigir aos outros o que exigem a eles próprios na sua vida mal vivida.

Aborda, frequentemente, o conceito “ecologia humana”. O que significa?

Etimologicamente significa a ciência da casa, ter consciência de que estuda as relações dos seres vivos com o seu habitat. A ecologia humana é a ciência que estuda as relações dos seres humanos com o seu habitat. A empresa é a instituição mais importante para a sustentabilidade do mundo, é a que decide quanto dinheiro leva para casa o empregado, quanta energia é consumida em casa e quanta esperança lhe resta ter, quando acaba de trabalhar. Mas a empresa não está preparada para trabalhar com pessoas humanas completas, nem com máquinas, nem pequenos animais. Está a ir contra a ecologia humana, porque não dá facilidades para que se possam construir novas famílias ou invocar os filhos.

Temos de repensar as empresas para as construir à medida da mulher e do homem atuais, de modo a que possam desenvolver o capital humano e social que tão necessários são para a sustentabilidade da nossa sociedade.

 

Voltar à homepage

 

Mais notícias:




Exclusivo InfoRH: Carlos Alberto Júlio, Presidente da Digital House: “Todos nós vamos ter de aprender a programar. A programação é, para a transformação digital, o que foi o inglês para a globalização”

Habituado a falar para grandes plateias, foi ao público da Altice Arena que Carlos Alberto Júlio discursou, na passada sexta-feira, dia 23 de fevereiro. Na XIV Convenção ERA, comemorativa dos 20 anos da marca, o académico e conselheiro profissional, motivou os dois mil participantes com a sua palestra sobre atitude. O InfoRH entrevistou-o a propósito da sua experiência laboral.

O que propõe com o seu trabalho?

Eu vivo no mundo académico e profissional. Conheço presidentes das empresas há mais de 30 anos, sou conselheiro profissional há mais de 30 e sou professor há 37. Tive sempre a oportunidade de juntar o prático e o teórico. Fui tendo êxito como professor – e eu avalio o êxito através da relação com o aluno –, porque vim da prática para a teoria. Escrevi os livros que publiquei com uma tónica de simplicidade. Simples, mas profundos. Quando o conceito é profundo, a linguagem tem de ser simples. E é nisso que acredito, quer na academia, quer nas organizações. Uma linguagem mais erudita e sofisticada, afasta frequentemente os jovens do mundo da gestão

A empresa moderna, a que paga contas e aquela onde os colaboradores precisam de ser remunerados, e bem remunerados, é um lugar para onde querem ir. É a empresa do propósito, a que faz sentido para servir a sociedade. Quando estamos inseridos neste contexto, o trabalho é uma diversão.

Foi esta temática que trouxe para a palestra. Falámos de planeamento, atitude, foco, disciplina e organização e falámos com leveza. E não o fiz porque o público podia ser heterogéneo, ou porque o público de vendas é mais simples. Já não há pessoas alienadas. As pessoas estão informadas. O meu respeito com o público traduz-se numa linguagem onde o lúdico e o concreto caminham juntos. Hoje, o líder das organizações deve ter uma comunicação fluída com a equipa, o que não significa necessariamente falar muito e bem. A mensagem tem de ser consistente e deve refletir os atos. Caso contrário, ninguém acredita.

Quando os líderes empresariais o procuram, que pedidos lhe fazem?

Não faço consultoria. O processo de colaboração com a formação é entendido como consultoria. O diretor da ERA vai ao Brasil, passa duas horas comigo e mostra-me o que fizeram nos últimos 20 anos. No nosso briefing, quando lhe digo o que podia ser feito, há uma absorção de conteúdos. Este devia ser o papel da academia – estar mais próxima das empresas. A consultoria é mais programática. O facto de estar há 30 anos em conselhos de administração, faz com que o meu papel como conselheiro, além de referenciar e fiscalizar a gestão dos diretores, seja participativo e responsável, também, pela gestão. O processo de participação nos conselhos de administração passa por trazer múltiplas experiências para criar novas oportunidades, novos serviços, trazer novos talentos e desenvolver pessoas. Acabo por ter um papel importante como consultor.

O tema da próxima edição da RHmagazine é o futuro do trabalho. Na sua perspetiva, como é que os líderes das empresas devem encarar o futuro das organizações, considerando variáveis como a inovação?

As pessoas acham que a transformação digital corresponde ao uso do tablet, mas a transformação digital é a linguagem do código. É a programação. Todos nós vamos ter de aprender a programar. A programação é, para a transformação digital, o que foi o inglês para a globalização. A transformação digital é o novo mundo. Um gestor de recursos humanos que não sabe fazer recrutamento online está obsoleto. Há uns anos, deixava o meu currículo atualizado nos consultores de recursos humanos e, se alguém me procurasse, encontrava-me. Agora estou no Linkedin e tudo chega até mim. Como é que um profissional de marketing contrata alguém do online ou aprova um plano online? Vai encontrar um jovem de 20 anos. Mas se não conhecer as possibilidades que o marketing online lhe dá, como vai liderar o processo? O marketing e os recursos humanos são áreas onde a transformação digital é intensa. A empresa que não fizer a sua própria transformação digital vai ficar obsoleta muito rapidamente. A inovação é fazer o novo acontecer. Inovar significa o que ainda ninguém fez. E para isso é preciso dominar a nova linguagem. Em recursos humanos, a grande preocupação é o desaparecimento dos empregos e vão desaparecer todos os empregos repetitivos. Mas vão surgir novas profissões. Quais são as novas profissões e onde encontramos os profissionais? Como é que se preparam os novos profissionais? Em Buenos Aires, vendemos 100 programas da área digital à IBM. Encontrei o diretor da empresa e agradeci o negócio, mas disse-lhe que estava incomodado. Como é que a IBM precisa de treino digital? O diretor disse-me que a IBM era tudo menos uma empresa digital. A IBM tem 60 mil profissionais no mundo, 90% não tem conhecimentos sobre digitalização.  Que oportunidade, mas que desafio para os recursos humanos – encontrar estes profissionais! Primeiro, porque não existem. Segundo, porque os cargos ainda não estão alinhados. Ainda não sabemos como designá-los. Como é que o profissional de RH os vai encontrar se os nomes ainda não estão consolidados?

A propósito da gestão do tempo e a sua relação com o aumento da produtividade, que conselhos dá aos líderes das empresas para gerirem o seu tempo?

Todos nós sabemos que devíamos fazer as tarefas mais importantes e difíceis primeiro, mas, por uma questão de comportamento, começamos pelas mais fáceis. E isto é improdutivo. Na palestra perguntei ao público como organizava o seu dia. Disseram-me que era preciso planear, mas o que é planear? Planear é decidir o que fazer. A lógica é “decido logo faço”. E é assim que trabalham diariamente?

Para o aumento da produtividade importa decidir o que fazer antes de fazer e fazer o que decidimos, porque decidimos uma coisa e fazemos outra.

Fiz uma palestra no Brasil chamada “Sobrando tempo na minha agenda”, porque tenho a certeza que metade dos meus alunos tem a certeza que sou mentiroso. Quem começa a conviver comigo pensa “dá aulas em duas escolas, tem a Locomotiva com estudos de pesquisa, tem a Digital House, é conselheiro em seis empresas, tem uma coluna diária sobre gestão na CBN, faz 100 palestras por ano, inclusive no exterior. Como é que ele faz isto? É mentira”. A outra metade quer saber como é que eu faço. Para eles, preparei uma palestra sobre gestão de tempo. Há um conceito em andragogia (técnicas de ensino de adultos – em RH é fundamental) que diz que só se descobre que se sabe quando é preciso saber. O adulto pensa numa mistura entre o lúdico e o concreto. Uma das ideias que passo é que eu faço muitas coisas, mas há uma sinergia entre todas as tarefas. Às vezes as pessoas têm dificuldade em ter disciplina. A disciplina com foco é potencializada.

O foco é a capacidade de dizer não. Quem diz sim a tudo não tem foco, mas quem diz não a tudo não faz nada e é isso que eu trabalho.

 

 

Voltar à homepage

 

Mais notícias:




Servant leadership: a alternativa aos modelos de liderança convencionais

A liderança servente, em inglês servant leadership, é um modelo de liderança alternativo aos modelos padronizados que se centram nos objetivos organizacionais.

Desenvolvido por Robert Greenleaf, em 1970, este modelo entende que o ato de liderar deve traduzir-se no ato de servir. Para o líder servente, as suas prioridades são as necessidades dos colaboradores da organização. Considerada um fator de sucesso empresarial por especialistas em gestão, a liderança servente foi implementada em empresas como a Southwest Airlines, Marriott International, SAS, Nordstorm e Starbucks.

Greenleaf, na sua obra The Servant as Leader, define o líder servente como o servo que se rege pelo sentimento natural de querer servir. O líder servente não se assemelha ao líder convencional. A diferença manifesta-se nos cuidados prestados pelo servo, cuja prioridade é garantir que as necessidades dos outros são atendidas. O desejo de servir é uma característica fundamental do líder servente, mas não se trata de ser criado, considerando a definição da palavra. Trata-se de querer ajudar os outros, de identificar e atender às necessidades de colegas, clientes e comunidades.

A liderança servente distingue-se das demais pela sua componente moral, não apenas no que toca à moralidade de cada indivíduo e à integridade do líder servente, mas também no que diz respeito à forma como encoraja os seus seguidores a desenvolverem um raciocínio moral. O foco incide em servir os seus seguidores para o seu próprio bem e não apenas para o bem da organização, criando relacionamentos de longo prazo com eles e incentivando o seu crescimento e desenvolvimento, para que, futuramente, possam alcançar o seu potencial. Distingue-se, ainda, pela auto-reflexão, como contra-defesa da incerteza do líder, e pela sua preocupação com o sucesso de todas as partes interessadas – funcionários, clientes, parceiros de negócios, comunidades e sociedade como um todo –, incluindo os menos privilegiados.

Formação em liderança servente

Dados os resultados da sua aplicação nas organizações e os desafios que se colocam na era digital, o projeto internacional Artful Leadership, apoiado pela Comissão Europeia através do programa Erasmus+, está a desenvolver uma formação piloto em servant leadership, recorrendo a um modelo de aprendizagem misto (blended learning). O seu objetivo é desenvolver uma nova geração de líderes serventes através das artes. O projeto recorre à matriz Artful Leader.

A formação inclui três sessões presenciais, quatro semanas de duração online, duas facilitadoras portuguesas, uma equipa de facilitadores e formandos internacionais e um grupo de discussão e partilha online. A participação é gratuita, mas sujeita a inscrição obrigatória. As próximas sessões decorrem nos dias 9 e 23 de fevereiro, das 17h às 20h.

Para conhecer o projeto clique aqui.

Com o mesmo objetivo, a Kaospilot scholl, escola dinamarquesa de empreendedorismo, design e inovação, irá ministrar uma masterclass nos dias 28 de fevereiro, 1 e 2 de março, em Lisboa, e 7, 8 e 9 de maio, no Porto, dedicada ao tema “A arte de desenhar e facilitar espaços de aprendizagem”.

 

Mais notícias:




Conheça as 10 características de um líder de recursos humanos na era digital

A Meta4 revela as dez características fundamentais que os profissionais de recursos humanos devem encerrar para liderar a digitalização do talento nas suas organizações.

A digitalização das organizações é uma realidade a que assistem os seus colaboradores, das diferentes áreas, e responsáveis máximos e exige de todos uma adaptação e mudança de paradigma. Os líderes de recursos humanos deverão adotar novas competências e conhecimentos para que os novos desafios colocados pelo ambiente digital empresarial não os amedrontem.

Eis, então, as dez competências que farão dos líderes de RH profissionais preparados para o futuro:

  1. Pensamento estratégico: na era digital, o talento tornou-se um elemento de diferenciação para as empresas e é considerado a chave para o sucesso. Os líderes e diretores de RH devem adoptar um pensamento estratégico com o objetivo de capturar, reter e desenvolver os melhores profissionais.
  2. Curiosidade, agilidade e capacidade de aprendizagem: o ritmo da transformação tecnológica e avanços de inovação exigem aos líderes de RH uma constante necessidade de aprendizagem para identificarem e incorporarem tendências que levem a novos desafios e oportunidades e incitem à investigação. Da mesma forma, devido à velocidade dos atuais ciclos de vida de produção, entrega de produtos e serviços, os processos de RH devem ganhar agilidade para se adaptarem a este novo ritmo.
  3. Disposição para assumir riscos: a função atual de recursos humanos vai para além de tarefas administrativas, assumindo, agora, um papel nas decisões estratégicas de maior risco na empresa. O líder de RH digital deve compreender as necessidades do negócio e apresentar soluções com valor acrescentado.
  4. Facilitador: o surgimento da Cloud Computing e ferramentas sociais foi, inicialmente, uma preocupação para a área de recursos humanos. No entanto, além de focar o seu papel no controlo de processos ou questões regulatórias, os RH devem entender a tecnologia como um facilitador no alcance de melhores resultados nas suas organizações.
  5. Visão de futuro: no mundo digital, os líderes de recursos humanos desempenham um papel fundamental na identificação de oportunidades futuras, proporcionando às organizações as ferramentas necessárias para responder às necessidades que o mercado exige. Motivar o relacionamento das empresas com os seus potenciais candidatos, “pool de talentos”, antes do início do processo de seleção ou sucessão, serão questões fundamentais para reduzir a perda de oportunidades quando existirem vagas em posições críticas.
  6. Alinhamento com os objetivos do negócio: a inclusão do diretor de recursos humanos em comités de gestão é uma aposta estratégica para cumprir os objetivos de negócio das organizações. No entanto, para colmatar eventuais falhas neste pressuposto, as empresas optam por incorporar profissionais de outras áreas no lugar de chief human resources.
  7. Pensamento analítico: o líder digital de RH deve ter conhecimentos tecnológicos e analíticos para aproveitar o enorme potencial dos colaboradores da sua organização. Ter um pensamento analítico é fundamental para superar muitos dos desafios relacionados com compromisso, liderança, aprendizagem e seleção.
  8. Transparência e autenticidade: na era digital, todos temos acesso a informações sobre qualquer empresa ou produto. Torna-se imprescendível a validação da autenticidade daqueles que nos lideram.
  9. Empatia: como pioneiros na era digital, os líderes de RH devem levar o humanismo e a sensibilidade às empresas para favorecer o equilíbrio entre o mundo digital e o mundo real. Devem ser capazes de fazer o trabalho mais humano, racional e simples, implementando políticas direcionadas para o cuidado e bem-estar dos funcionários.
  10. Capacidade de negociação: os líderes digitais de RH terão de aplicar manobras políticas e de negociação para garantir os recursos necessários que permitam desenvolver o talento nas suas organizações. O investimento em cursos de formação e liderança e em soluções tecnológicas de RH, são aspetos críticos para a evolução das empresas.

 

Mais notícias:




Risco cibernético: a maior ameaça para as empresas

A Câmara de Comércio, em Lisboa, foi o palco escolhido para debater, no passado dia 23 de janeiro, aquela que é considerada uma das maiores ameaças para as empresas em Portugal e no mundo – o risco cibernético. De acordo com os dados apresentados pela MDS, corretora de seguros, 49% das empresas europeias foi vítima de ataque ransom em 2016 e mais de 50% das empresas que sofreu um ataque de cibersegurança (uma em cada três) viu esse incidente ser tornado público.

O risco cibernético originou perdas económicas de 53 mil milhões de dólares – superiores ao impacto de catástrofes naturais, como o furacão Sandy. Às empresas coube pagar uma pesada fatura: 29% perdeu receitas, 22% perdeu clientes e 23% perdeu oportunidades de negócio.

Por cá, 25% das empresas portuguesas foi atingida por ataques cibernéticos e Portugal ocupa o sexto lugar da lista mundial de países com maior número de computadores infetados por vírus.

Para Carla Zibreira, Head of Consultancy da S21sec, as empresas devem proteger os “ativos críticos” onde estão alocados os dados e a informação. “A motivação pelo cibercrime, que atua sobre as infraestruturas e plataformas digitais, advém do valor e do poder dos dados e da informação”, começou por esclarecer.

Na perspetiva da especialista em segurança e informação, “os ataques são sofisticados e exploram a velocidade”. Por isso, “as empresas devem ter capacidades tecnológicas para fazer face aos riscos”, afirmou. Mas a resposta deve residir numa “solução integrada de cibersegurança que inclui os processos, a tecnologia e as pessoas”, acrescentou.

A concorrência entre as empresas é feroz, mas no que toca ao cibercrime torna-se fundamental a existência de um mecanismo de cooperação. “Se aconteceu à empresa A, vai acontecer à empresa B do mesmo setor de atividade. É importante estar atento. Os ciber riscos são silenciosos e afetam todos os frameworks da organização”, alertou. A imagem e a reputação das organizações são afetadas, têm elevados custos e são difíceis de medir.

 

Mais notícias:




Estudo da APG revela as características do GRH português

A chave para o sucesso dos Gestores de Recursos Humanos poderá estar, por ordem decrescente de importância, nas seguintes cinco características: capacidade de liderança, capacidade de comunicação, orientação para os resultados, ética profissional e planificação e organização. A conclusão é de um estudo desenvolvido, durante o primeiro semestre de 2017, pela Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas (APG) em parceria, inicialmente, com 21 instituições de Ensino Superior de todo o país e, posteriormente, por questões de gestão de exigências académicas, com investigadores de 19 instituições. Os principais objetivos do RH Pt. Survey residiam na construção e validação de uma ferramenta de auscultação dos responsáveis RH, que permitisse o mapeamento da função e dos seus profissionais em Portugal, e na criação e consolidação de uma network de investigação em Recursos Humanos.

De acordo com o estudo, apresentado publicamente no dia 6 de dezembro, na Fundação Calouste Gulbenkian, em Lisboa, nos últimos três anos, o número de profissionais de Recursos Humanos manteve-se em 45,4% das empresas que responderam ao inquérito, aumentou em 35,9% dos casos e diminuiu em 14,4% das entidades. No futuro, e em igual período temporal, 65,8% das organizações espera que o número de profissionais se mantenha, 28,9% aumente e 5,3% diminua.

A maioria das empresas participantes (84,6%) integra, na sua estrutura, a área funcional responsável pela GRH. A diferença reside na integração funcional dessa área. Há empresas que apresentam uma estrutura autónoma constituída por uma única unidade orgânica (50,6%), há as que apresentam uma estrutura integrada noutra área (30,6%) e as organizações que detêm uma estrutura autónoma constituída por uma área com subunidades (18,8%). Grosso modo, a função de Gestão de Recursos Humanos das empresas depende da gerência, da administração e dos seus parceiros.

Caracterização dos responsáveis pela Gestão de Recursos Humanos

Os responsáveis pela função GRH  têm, em 37% dos casos, entre 40 a 49 anos, mais de 49 anos no que respeita a 30,8% dos profissionais empregados nas organizações inquiridas, entre 30 a 39 em 26% dos casos e 6,2% dos responsáveis tem até 29 anos. Segundo o estudo, o cargo de Gestão de Recursos Humanos é detido, maioritariamente, por mulheres (68,7%).

No que concerne aos níveis de habilitação dos gestores do capital humano, verifica-se uma predominância do bacharelato/licenciatura (54,5%), seguida da pós-graduação e mestrado (36,1%). Há, ainda, 5,7% dos responsáveis de GRH que não apresentam formação superior. Em menor número, encontram-se os profissionais doutorados (3,7%).

O estudo conclui, também, que 43,2% dos responsáveis pela GRH detém um nível abaixo da alta direção. Na estrutura organizacional das empresas, 35,2% dos responsáveis é membro da alta direção e 21,6% posiciona-se dois ou mais níveis abaixo da alta direção.

E no que toca a remunerações? Alegrem-se os aspirantes a Gestores de Recursos Humanos.  Dos profissionais das empresas inquiridas, 36,1% auferem um rendimento anual entre 25.000€ a 40.000€. Seguem-se aqueles que auferem menos de 25.000€ (28,2%). Recebem um salário anual entre os 40.000€ e 60.000€ 22% dos profissionais das organizações participantes e 13,7% aufere mais de 60.000€.

A agenda dos GRH é pautada, tendencialmente, pela conciliação entre o trabalho e a família, pela inovação tecnológica, pelo desenvolvimento organizacional, pelo envelhecimento da força de trabalho e pela gestão de talentos, segundo avança o RH. Pt. Survey.

As formações profissionais

Investir na formação e continuar a procura de conhecimentos são duas das preocupações dos trabalhadores das empresas participantes na investigação. Segundo o estudo, nos últimos três anos, 84,5% dos profissionais de RH frequentou formações. Destacam-se, como principais áreas de formação, a Legislação do Trabalho (38,5%), os Temas especializados de GRH (36,6%), a Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho (28,9%) e as Tecnologias e Soluções aplicadas à GRH (20,3%).

 

As instituições de Ensino Superior assumem, por conseguinte, um importante papel na formação e atualização de diplomados competentes, na disponibilização de formação em temas de GRH para gestores não RH, na criação de parcerias de Investigação e Desenvolvimento (I&D) com as organizações e na investigação de tendências em GRH.

Desafios para o futuro

Para o futuro, e de acordo com as respostas obtidas no inquérito aplicado, a função RH enfrentará desafios como o estatuto da profissão (37 respostas), a gestão de talentos (34), seguida pelo desenvolvimento tecnológico (33), a formação, o desenvolvimento profissional e a certificação de competências (29), os novos modelos de gestão, organização e relações de trabalho (26), a proatividade, a monitorização de tendências e a gestão de mudança (25), a integração geracional e da diversidade cultural (22), o envelhecimento dos ativos e os processos de reconversão e qualificação (14), o bem-estar e o equilíbrio do binómio trabalho-família (8).

Sobre o RH. Pt. Survey

O inquérito, que originou o estudo, era constituído por quatro secções – Caracterização da Organização, Caracterização da Área RH, do Responsável de GRH e Opiniões –, e um total de 56 questões. Foram obtidas 418 respostas em 179 questionários completos.

 

Mais notícias:




Os CEOs com melhor desempenho no mundo em 2017

Como calculamos os rankings

Para compilarmos a lista dos CEOs de melhor desempenho no mundo, começamos com as empresas que no fim de 2016 apareciam no S&P Global 1200, índice que reflete 70% da capitalização de mercado de ações global e inclui empresas da América do Norte, Europa, Ásia, América Latina e Austrália. Identificamos os CEOs de cada empresa, mas, a fim de nos certificar de que tínhamos registros suficientes para a avaliação, excluímos os executivos que estavam no cargo havia menos de dois anos. Deixamos de lado também os executivos que foram presos ou condenados pela Justiça. Ao todo, finalizamos com 898 CEOs de 887 empresas (muitas usam co-CEOs) que gerenciam empresas baseadas em 31 países.

Nossa equipe de pesquisadores, chefiada por Nana von Bernuth e auxiliada pelos programadores Christina von Plate e Phachareeya Ratchada e pelos consultores de dados Morand Studer e Daniel Bernardes, da Eleven Strategy and Management, reuniu os dados financeiros diários de cada empresa desde o primeiro dia do CEO no cargo até 30 de abril de 2017. Os dados foram compilados pela Datastream and Worldscope (para CEOs que assumiram o cargo antes de 1995, calculamos os lucros usando 1º de janeiro de 1995 como data de início, uma vez que lucros anteriores ao ajuste do setor não estavam disponíveis). Calculamos então três índices para cada mandato dos CEOs: o lucro total dos acionistas ajustado por país (incluindo dividendos reinvestidos), que compensa qualquer aumento de lucro atribuível somente a uma melhora no mercado local; o lucro total dos acionistas ajustado ao setor (incluindo dividendos reinvestidos), que compensa qualquer crescimento resultante do aumento da fortuna no setor como um todo; e mudança no mercado de capitalização (ajustado para dividendos, emissões de ações e resgate de ações), medido de acordo com o ajuste da inflação em dólares.

Então classificamos cada CEO — de 1 (melhor) a 898 (pior) — em cada índice financeiro e tiramos uma média dos três rankings para obter uma classificação financeira geral. Incorporar três índices é uma abordagem equilibrada e sólida: enquanto lucros ajustados aos países e às empresas correm o risco de ser distorcidos em empresas menores (é mais fácil conseguir grandes lucros se você começar com uma base pequena), a mudança no mercado de capitalização é distorcida nas empresas maiores.

Para medir o desempenho em assuntos não financeiros, a HBR consultou a Ranking, líder de pesquisas e análises ambientais, sociais e governamentais (ESG na sigla em inglês) que trabalha principalmente com instituições financeiras e gestores de ativos; e a CSRHub, que coleta, agrupa e normaliza dados ESG de nove empresas de pesquisa e trabalha primordialmente com empresas que querem aumentar seu desempenho ESG. Computamos um ranking ESG usando a classificação da Ranking e um ranking da CSRHub para cada empresa em nosso conjunto de dados. Para calcular o ranking final, combinamos o ranking financeiro geral (com peso de 80%) e os dois rankings ESG (com 10% de peso cada um), omitindo CEOs que deixaram o cargo antes de 30 de junho de 2017.

A lista da HBR dos CEOs de melhor desempenho foi concebida por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra e Urs Peyer. Rankings anteriores foram publicados em 2010, 2013, 2014, 2015 e 2016, mas a metodologia foi atualizada em 2015.

___________________________________________________________________________________
Há mais de 15 anos Jim Collins, autor e especialista em gestão de empresas, cunhou a metáfora do pêndulo para ilustrar a continuidade do poder de liderança sólida nos negócios. Nenhuma empresa muda de “boa para ótima” da noite para o dia, escreveu ele em seu livro Empresas feitas para vencer. Na verdade, ela atinge a excelência “empurrando incansavelmente um pêndulo gigante em uma única direção, continuamente, construindo um momentum até chegar a uma descoberta, e ir ainda mais longe”. E uma vez que esse pêndulo começa a se mover, afirma Collins, ele tende a continuar em movimento.

O poder do momentum é evidente em nosso ranking de CEOs de melhor desempenho de 2017, lista notavelmente consistente com os registros do ano passado. Dois dos três principais CEOs estavam entre os três líderes de 2016 e 16 dos 25 faziam parte do primeiro quartil; 72 dos 100 líderes do ano passado se repetiram e 23 figuram pelo quarto ano consecutivo.

Dos 28 CEOs que saíram da lista depois do ano passado, 11 aposentaram-se de suas empresas (a maior parte dos demais, incluindo os CEOs da Heineken e da Vodafone, caiu de posição devido a uma significante queda no preço das ações). Em média, esses 100 CEOs geraram lucro de 2.507% em ações (ajustados os efeitos de variação cambial) durante o período de 17 anos, para uma média de 21% de lucro anual.

Existem razões para essa consistência. Diferentemente dos rankings baseados em avaliações subjetivas ou medidas em curto prazo, nossa lista se baseia em medidas de desempenho objetivas ao longo do mandato do diretor executivo — números que frequentemente se mantêm estáveis. Continuamos a ver o ranking como um trabalho contínuo e a procurar maneiras de aprimorar a metodologia — mas este ano não fizemos mudanças em nosso sistema de medida, o que em parte explica a ausência de grandes surpresas. (Para saber mais sobre nossa metodologia, veja, acima, “Como calculamos os rankings”.)

O CEO de melhor desempenho deste ano — pela primeira vez nessa posição — é Pablos Isla, da Inditex, o carro-chefe da cadeia varejista de moda Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho e Uterqüe e da varejista de artigos para casa Zara Home. Desde que se tornou CEO, em 2005, Isla liderou uma expansão mundial da Inditex; a empresa abriu, em média, uma loja por dia. Esse crescimento aumentou seu valor de mercado em sete vezes, tornando-a a empresa mais valiosa da Espanha. Os colegas descrevem o estilo de gestão de Isla como humilde e, algumas vezes, quase tímido. Embora passe a maior parte de seu tempo viajando para visitar lojas, ele raramente comparece às inaugurações, evitando os holofotes. Nas sedes, prefere um estilo de gestão próximo aos funcionários, evitando reuniões formais, mantendo uma cultura empreendedora, de empresa pequena, mesmo com o grande crescimento da organização.

Dentre as varejistas de vestuário, a Inditex se destaca por duas coisas: seu sucesso em ajudar os consumidores a migrar facilmente de lojas físicas para compras online e seu sistema de “fornecimento contíguo”, sob o qual mais de metade da produção se localiza perto de uma loja física. Isso permite manter os estoques baixos e seguir as tendências para conseguir obter com rapidez novas mercadorias para as lojas.

Levando em conta apenas o desempenho financeiro, Isla ocupa a 18ª posição em nosso ranking; o desempenho de sua empresa em fatores ambientais, sociais e governamentais (ESG), que equivalem a 20% da pontuação do líder, impulsiona-o para o ponto mais alto. As empresas da avaliação ESG valorizam a Inditex pela transparência na gestão, monitoramento e auditoria de sua cadeia de suprimentos. A empresa encoraja os consumidores a levar roupa usada para as lojas a fim de ser reciclada (na Espanha existe um programa de reciclagem que coleta roupa em domicílio), e a coleção Join Life, da Zara, sua maior cadeia, é produzida com fibras recicladas, e atenção especial é dada ao consumo de água e de outros recursos.

Se julgássemos os CEOs somente com base no desempenho financeiro — como fizemos até 2015 —, o líder mais bem colocado seria o fundador da Amazon, Jeff Bezoz, que encabeçou a lista em 2014 e desde então vem tendo o melhor desempenho financeiro. Desde 2015, quando a classificação ESG se tornou um fator em nosso ranking, Bezos subiu da 87ª posição para a 76ª e depois para a 71ª. A classificação ESG da Amazon seguramente permanece baixa: este ano 88% das empresas mundiais conquistaram mais pontos nos parâmetros ESG. Mas esses números estão melhorando. A enorme divisão de serviços virtuais da empresa gera sua própria energia solar e eólica; e nos últimos dois anos a Amazon contratou diversos executivos sustentáveis experientes, criando um otimismo acerca das prováveis mudanças que estão por vir.

Embora todos os investidores, prestem atenção ao desempenho financeiro, existem evidências de que muitos estão começando a olhar com cuidado para a classificação ESG. No início do ano, Amir Amel-Zadeh, da Saïd Business School da Oxford University, e George Serafeim, da Harvard Business School, publicaram os resultados de uma pesquisa com 413 investidores executivos cujas firmas geriram, em conjunto, US$ 31 trilhões em ativos. Metade deles afirmou usar as informações ESG porque as considerava relevantes para o desempenho do investimento, e metade disse acreditar que empresa com alta pontuação ESG representa um investimento de menor risco. Atualmente, gestores financeiros mais frequentemente usam a classificação ESG como uma triagem negativa — recusam-se a investir em empresas de baixa pontuação —, mas os gestores entrevistados disseram que esperam que mais investidores procurem empresas com alta pontuação com o passar do tempo e usem a classificação para impulsionar as empresas a ter melhor desempenho. “Em geral, a evidência em nossa amostra sugere que o uso de informações ESG é impulsionado principalmente por motivos financeiros, e não por motivos éticos”, afirmam os pesquisadores.

Os CEOs listados nas páginas a seguir merecem elogios por se destacarem nos dois campos.

Artigo publicado em: http://hbrbr.uol.com.br/melhores-ceos-2017/

 

Mais notícias interessantes para si




Um seminário inesquecível com Ram Charan

A Vantagem+ trouxe Ram Charan ao CCB Lisboa, no passado dia 23 de novembro, onde ministrou uma verdadeira Masterclass abordando novos conceitos e partilhando ferramentas práticas que todos nós podemos implementar na nossa rotina diária.

Ram Charan não só inspirou os mais de 170 líderes presentes na audiência a estarem preparados para o futuro mas também mostrou como o podem fazer. Abordou ainda a importância de os líderes se tornarem Talent Masters e de construírem um poderoso People Engine, como identificar os High Potencial Leaders, como construir um Corporate Board efetivo e quais as novas tendências de liderança.

Participantes:

Setores Actividade:
Banca e Seguros : 11%
Industria: 38%
Serviços:  51%

Funções :
CEO : 20%
Administradores: 15%
Directores: 60%
Técnicos: 5%

Comentários dos participantes:

“A abordagem que provocou reflexão. A referência a situações reais vividas pelo orador.”

“A abordagem em 4 temas diferentes sobre a liderança”

“O formato intimista (poucas pessoas) com acesso directo ao Ram Charan. Conteúdo prático e aplicável.”

“Capacidade de esclarecimento das questões por parte do orador bem como a organização.”

“Interacção do orador com o público. Simplicidade sobre o foco da palestra.”

“A forma simples de apresentar, de expor do orador, isto é, a sua capacidade pedagógica é muito grande e forte.”

“O Ram Charan é um líder de mão cheíssima! Top”

“Capacidades pedagógicas do orador. Fabuloso!”

“O profundo conhecimento e experiência do orador e a sua capacidade de comunicação”

 

Não perca na próxima edição da RHmagazine (janeiro/feverero 2018) uma ENTREVISTA EXCLUSIVA a Ram Charan.

 

Mais notícias: