O Fórum RH está de volta!

Desde há 23 anos que o Fórum RH é o think thank de referência para os especialistas da gestão do capital humano das empresas portuguesas. Depois de uma edição 2016 com lotação esgotada semanas antes do evento e que superou todas as expectativas preparamos uma edição 2017 que o vai mais uma vez surpreender!

A 23ª edição do Fórum RH, organizado pelo IIRH – Instituto de Informação em Recursos Humanos, está agendada para o dia 16 de maio, na Tribuna Presidencial do Estádio do Sport Lisboa e Benfica. Esta edição de 2017 tem o apoio de:

PATROCINADORES PREMIUM
Edenred | Experis | INDEG/ISCTE
PATROCINADORES GOLD
Accenture | AMT Consulting | ATEC | Blanes | BTS | Capgemini | cut-e | Grupo Multipessoal / Médis | Mercer | Meta4 | Ray Human Capital | ROFF | SAP

Este evento tem por finalidade analisar a cada ano, as novas tendências do setor, propiciar a partilha entre pares e a troca de informação num ambiente agradável e exclusivo, assim como permitir o fortalecimento do posicionamento das marcas lideres de mercado.

Num ano marcado pela digitalização da economia que chegou em força à função RH para transformá-la numa verdadeira área de apoio à decisão no coração do negócio das empresas é urgente refletir sobre:

  • Como vai evoluir a função RH? Qual o novo papel do diretor de recursos humanos como verdadeiro parceiro no negócio?
  • O funcionamento das empresas do futuro: como serão as organizações amanhã? Quais serão os métodos de trabalho?
  • Sabe o que esperam de si os talentos da geração Y e Z?
  • Conhece as soluções de formação disponíveis numa economia digital?
  • Como captar e reter as pessoas certas para os lugares certos: que ferramentas utilizar para agilizar processos e filtrar os candidatos?

Estes temas entre tantos outros serão abordados pelos nossos mais de 50 especialistas em mesas redondas preparadas para lhe oferecer o conteúdo mais relevante de cada tema.

Se a sua função passa por aplicar as melhores práticas de gestão de pessoas e assim contribuir para o êxito das suas equipas e empresa, não falte! Mais de 50 oradores esperam por si!

Junte-se aos profissionais presentes neste Fórum e assista a um evento EXCLUSIVO com um ambiente PROFISSIONAL, num espaço ÚNICO, com oradores das mais importantes empresas nacionais e internacionais.

Site o site do Fórum RH 2017 – www.forumrh2017.iirh.pt – e fique a conhecer ao promenor o programa desta iniciativa, as temáticas abordadas, assim como os speakrs.

Reserve na sua agenda o dia – 16 de maio de 2017!

Algumas imagens do ano anterior: 




ARTIGO: Sancho Pança e Leporello na empresa dos nossos dias

Celso Pais

Autor: Celso Pais – Docente Convidado na Universidade Católica

A frustração de Sancho

“…tanto o persuadiu e prometeu que o pobre vilão decidiu partir com ele e servir-lhe de escudeiro,” (Cervantes, 1999/1605, p.52). O pobre vilão é, nem mais nem menos, Sancho Pança, que, na ilusão de obter grandes recompensas, se colocou ao lado de Dom Quixote, um patrão com uma visão distorcida do mundo que o rodeava. Quantas vezes, no tempo atual, assistimos já a algo de semelhante. Um trabalhador, iludido pelas promessas de uma empresa com futuro, vem a cair nas malhas da desilusão, quando a visão e a estratégia da empresa que o contratou se mostram erróneas e falhadas (veja-se o que aconteceu com muitos bancos nacionais e estrangeiros).

Afinal, o que é que Dom Quixote prometeu a Sancho Pança? Nadas mais, nada menos, do que uma ilha e o seu governo. Quem já não entrou numa empresa, repleto de expetativas, em torno das promessas que lhe foram oferecidas? Carro, cartões, possibilidade de ascensão na carreira, cota na empresa, etc. Refletindo sobre esta temática, tudo leva a crer que, como seres sociais, todos somos uma consequência dos postulados da Teoria da Troca Social (Homans, 1961). Um desses pressupostos assume que as pessoas são racionais e engendram os melhores meios para competirem em situações de recompensa. Ou seja, a interação social resumir-se-ia à fórmula:

Proveitos do comportamento = Recompensas da interação – Custos da interação

Os custos foram elevados para Sancho, que dia-a-dia foi tomando consciência de que os proveitos seriam nulos. Sancho embarcou naquela aventura com o seu amo, e foi-lhe lembrando: “Olhe vossa mercê, senhor cavaleiro andante, que não se esqueça da ilha que me prometeu; que eu a saberei governar por maior que seja” (Cervantes, 1999/1605, p.111). Mas a ignorância do escudeiro só lhe permitia ir observando as loucuras do seu amo. Não tardou a maldizer a hora e o lugar em que a má sorte lho havia dado a conhecer. Não é difícil estabelecer aqui um paralelismo com a frustração sentida por muitos trabalhadores, que, sentindo-se enredados na teia de promessas que lhes foi tecida, veem os anos a passar e as promessas não serem mais que uma vã ilusão. E se os anos passam, o colaborador (que foi contratado para colaborar numa estratégia, ou ausência dela) vai perdendo possibilidades de mudar de senhor, até a um ponto em que a empresa se livra dele ou a empresa deixa de fazer sentido existir no mercado, porque o rumo que a mesma seguiu estava errado.

A frustração de Sancho Pança conduz-nos à perspetiva teórica de Vroom (1964), para quem a força motivacional dos indivíduos é obtida como o resultado de um produto que envolve três fatores: a expetativa de ser bem-sucedido na tarefa; a relação entre a ação e a recompensa; e a valência que determinada recompensa significa para o indivíduo. Sancho possuía uma elevada expetativa, relativamente à sua função de escudeiro. Por outro lado, percebeu que a realização das tarefas em causa, conduzi-lo-iam ao cargo de governador da ilha prometida por Dom Quixote. Por último, valorizava bastante a recompensa, já que ela significava o abandono de uma vida miserável. Ora, nos nossos dias, e em algumas das nossas empresas, é comum encontrar sinais de frustração, que advêm de expetativas goradas, de recompensas não obtidas e de valorizações distorcidas das recompensas. Tudo isto acabará por se traduzir em elevadas taxas de absentismo, de turnover, e num nível baixíssimo de compromisso do trabalhador com a organização que o contratou. De notar que a ação empreendida pelo colaborador em prol da consecução das tarefas passa, por vezes, pela tentativa de alerta das chefias de topo para a existência de uma estratégia errada, bem como das táticas que dela emanam. Sancho bem alertou o seu “chefe” de que estava a lutar contra moinhos de vento, mas o alucinado cavaleiro só via gigantes à sua frente. Na vida empresarial não é raro serem descartadas as vozes que põem em causa as linhas estratégicas, táticas e operacionais em vigor na organização. Um exemplo de uma via bem diferente é o que foi adotado nos anos 90 do século XX, por empresas, tais como, a 3M e a Ford. Estas organizações envolveram milhares de trabalhadores em conferências de dois ou três dias para refletirem sobre o futuro, em termos de tendências de mercado, de mudanças na mão-de-obra e alterações políticas; tudo isto com o propósito de a empresa vir a mudar de estratégia. Os líderes de topo afiguram-se, neste cenário, como verdadeiros gestores de ideias. O caso mais paradigmático deste estilo de liderança está na pessoa de Jack Welch, que geriu a General Electric durante duas décadas.

A ambiguidade de Leporello

A ópera Don Giovanni, de Mozart, começa com uma cena na qual o criado (Leporello) do licencioso fidalgo se queixa da dura vida que lhe está destinada:

Notte e giorno faticar
per chi nulla sa gradir;
piova e vento sopportar,
mangiar male e mal dormir!
[1]

Terá disto consciência o seu amo? Parece que não. E desconhece também que Leporello pretende vir a ser um gentil-homem, abandonando finalmente a sua condição de servo. Estamos perante aquilo que qualquer sociólogo marxista chamaria de luta de classes. Mas, se nos situarmos no contexto de algumas empresas dos nossos dias, rapidamente detetamos a analogia que pode estabelecer-se, não entre classes, mas entre chefias e subordinados. Quantos destes últimos desejam usurpar o lugar do seu chefe, sem que este nunca disso desconfie? Quantos colaboradores das nossas empresas passam a vida a lamentar-se, junto dos amigos e familiares, sobre as condições de trabalho e de remuneração a que são sujeitos? E lá vão aguentando a ilusão de poderem vir a assumir, um dia, o estatuto do seu chefe, e de verem melhoradas as suas recompensas. As relações que se estabelecem entre empregados e empregadores não raramente apresentam este tipo de ambiguidades; são representadas no palco da relação “chefiança/subordinança” – já que as chefias intermédias são, geralmente, nas organizações, os atores que aplicam no terreno as políticas de Recursos Humanos, emanadas da gestão de topo. Tudo acaba por estar ligado ao Contrato Psicológico.  Trata-se do contrato que implica a existência (da parte da organização e da parte do indivíduo) e de expetativas (direitos, privilégios e obrigações) que ambas pretendem ver realizadas pela parte contrária (Levinson et al., 1962). Quando o empregador cumpre este contrato obtém, da parte do trabalhador, maior satisfação profissional, maior compromisso e a intenção de este permanecer na organização.

Leporello, à semelhança de Sancho Pança, mostra não estar alinhado com a estratégia do seu patrão. Chega mesmo a censurá-lo, desabafando que a vida do seu amo é uma autêntica desgraça. Este desalinhamento relativamente à estratégia do seu senhor vai ao ponto de delatar a Donna Elvira (uma dama abandonada por Don Giovanni) a longa lista de mulheres enganadas pelo libertino (“Em Espanha, são já mil e três!”). E Leporello, que parecia assumir uma atitude íntegra, desmarcando-se da estratégia de Don Giovanni, acaba por permanecer no seu posto. Porquê? Porque precisava de ganhar a vida. Tal como Leporello, muitos trabalhadores, não obstante de discordarem das táticas manipulatórias dos seus patrões, acabam por colaborar na intentona, a troco de benesses. Foi isso que Leporello, astutamente, fez. Sentindo o cheiro do dinheiro oferecido pelo amo, acabou por ceder ao cumprimento das missões delineadas pelo seu chefe; o qual afirmou, taxativamente: “Não tolero objeções!”.

Parece não ser difícil arregimentar adeptos de uma determinada estratégia na empresa dos nossos dias. Assoberbados por compromissos financeiros, muitos colaboradores acabam por “vender a alma ao diabo”, mas ficam confrontados com escolhas de cariz ético, de difícil solução. É como se uma empresa pretenda aumentar a sua cota de mercado, à custa dos malefícios corruptivos infligidos à concorrência (no caso de Don Giovanni, bem se podem queixar os concorrentes: Don Ottavio, noivo de Donna Anna; e Masetto, amante de Zerlina).

O que fazer para gerar o compromisso?

Ao evocar, neste artigo, as personagens de Sancho Pança e de Leporello, mais não quis do que, de maneira simbólica, alertar para os problemas de motivação que assolam milhares de pessoas nos locais de trabalho. Algumas sugestões para lidar com esta problemática são enunciadas seguidamente.

Em primeiro lugar, há que fomentar o sentimento de pertença à macroequipa[2], divulgando a estratégia – se é que ela existe – junto de todos os colaboradores. A formulação da estratégia deveria ser participada por todos os membros da organização, desde que detenham um conhecimento mínimo sobre a situação do mercado, das tecnologias, das políticas para o respetivo setor, etc. Depois, há que envolver os trabalhadores na fixação de objetivos operacionais e táticos que contribuam para a consecução da estratégia de longo prazo. O fomento do sentimento de pertença à macroequipa contempla também as seguintes ações:

– Organizar reuniões que incluam membros das várias áreas funcionais, para que todos sejam informados acerca dos objetivos organizacionais.

– Para além da newsletter, usar suportes visuais para divulgar os objetivos organizacionais (placards nos corredores, painéis eletrónicos no parque de estacionamento, etc.)

– Divulgar casos de pessoas que colaboraram de bom grado com outras equipas ou departamentos diferentes do seu.

Relativamente ao Contrato Psicológico, recomendo aos gestores que sejam transparentes no que respeita às políticas de Recursos Humanos da organização e deem oportunidade aos colaboradores de base de se pronunciarem sobre essas políticas, tomando em consideração os seus contributos. Assim, evitarão que as pessoas se sintam desligadas da filosofia que preside à formulação de muitas normas e regras em vigor na empresa. O Contrato Psicológico remete para promessas recíprocas que são processadas cognitivamente em termos de expetativas. Mas, cuidado com as promessas. Não prometa aos colaboradores algo que não consegue cumprir. Se, de início, houver transparência e clareza sobre aquilo que é possível oferecer, em termos de prémios ou outras recompensas, não haverá, certamente, falsas expetativas da parte do trabalhador. Por exemplo, nada de mais frustrante do que nos dizerem que o nosso prémio de produtividade é trimestral e, depois, verificarmos que o mesmo valor nos é pago somente semestre a semestre. Outro exemplo: não venda ao colaborador a ideia de que irá trabalhar em equipa (como sendo uma mais valia para ele), se constata, afinal, que ele atribui uma fraca valência ao trabalho grupal.

Tratando-se, por consequência, de uma gestão de expetativas, recorro mais uma vez à Teoria de Vroom (1964) e cito Lunenberg (2001), que apresenta algumas implicações práticas daquela teoria, a saber:

  1. As pessoas ficarão motivadas se acreditarem que um esforço elevado conduz a um desempenho assinalável, sendo este sinónimo de recompensas desejadas;
  2. Os líderes devem fomentar a crença de que um bom desempenho resultará na obtenção de recompensas com valor;
  • A avaliação de desempenho deve ser feita com exatidão;
  1. Devem ser descritas claramente as recompensas que emanam de um desempenho relevante;
  2. Distribuir recompensas cuja valência seja significativa para os empregados. Alguns empregados poderão valorizar um aumento salarial, enquanto outros preferem dias extra de férias, melhoria de benefícios com seguros, ou, até, participação na estrutura acionista da empresa.

O que se pretende, afinal, é a criação de uma cultura organizacional pautada pela confiança mútua entre empregadores e empregados, não fazendo estes últimos embarcar em visões estratégicas quixotescas ou em condutas pouco éticas, à guisa de Don Giovanni.


Referências bibliográficas:
·Cervantes, M. (1999). O engenhoso fidalgo Dom Quixote da Mancha. Porto: Livraria Civilização Editora. (Obra original publicada em 1605).
·Homans, C. G. (1961). Social Behavior: Its Elementary Forms. New York: Harcourt, Brace & World.
·Levinson, H., Price, C. R., Munden, K., Mandl, H., & Solley, C. M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge, MA: Harvard University Press.
·Lunenburg, F. C. (2011). Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations. International Journal  of Management, Business, and Administration, 15(1), 1-5.
·Pais, C.A. (2012). Microequipas e Macroequipa no terceiro setor português: funcionamento e liderança. IS Working Papers http://isociologia.pt/publicacoes_workingpapers.aspx, 2ª série (nº 4).
·Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
[1] Trabalho como um escravo, noite e dia
para quem não sabe agradecer;
suportar a chuva e o vento,
comer mal e mal dormir!
[2] Com o termo macroequipa, pretende-se designar a organização no seu todo, funcionando interdependentemente, interdepartamentalmente, e em torno de uma missão e de objetivos globais comuns (Pais, 2012).

 




15 frases inspiradoras de Stephen Hawking que o farão ver a vida de outra maneira

Stephen Hawking é tão representativo quando o assunto é Ciência que a sua própria vida é a prova disso.

Diagnosticado aos 21 anos como portador de uma forma degenerativa da esclerose lateral amiotrófica, Hawking recebeu uma triste expectativa médica: teria apenas mais dois anos de vida. Hoje, aos 74 anos de idade, o cientista não apenas driblou a expectativa como é considerado um dos grandes gênios vivos do mundo.

Conheça um pouco dessa genialidade nas citações a seguir:

1 – Q.I. versus inteligência
“Pessoas que se vangloriam de seus Q.I.s são perdedoras.”

2 – Sobre barulho
“Pessoas quietas têm as mentes mais barulhentas.”

3 – Mudança
“Inteligência é a habilidade de se adaptar às mudanças.”

4 – Imperfeição
“Da próxima vez que alguém reclamar que você cometeu um erro, diga a essa pessoa que talvez isso seja uma boa coisa, porque sem imperfeição nem você nem eu existiríamos.”

5 – Sobre a esclerose
“É uma perda de tempo ficar irritado com a minha deficiência. As pessoas não vão ter tempo para você se você está sempre irritado ou reclamando.”

6 – Unanimidade
“Tenho reparado que mesmo aqueles que afirmam que tudo está predestinado e que não podemos mudar nada a respeito disso continuam olhando para os dois lados antes de atravessar a rua.”

7 – Deus e buracos negros
“Considerando o que os buracos negros sugerem, Deus não apenas joga dados, ele às vezes nos confunde jogando-os onde ninguém consegue ver.”

8 – Sobre a humanidade
“Durante milhões de anos, a humanidade viveu exatamente como os animais. Então aconteceu alguma coisa que desencadeou o poder da nossa imaginação. Nós aprendemos a falar e aprendemos a ouvir.”

9 – Suas definições de “simples” foram atualizadas
“Meu objetivo é simples. É a compreensão completa do Universo, por que ele é assim e por que existe de uma maneira geral.”

10 – Direção
“Lembre-se de olhar para o alto, para as estrelas, e não para baixo, para os seus pés.”

11 – Expectativas
“Minhas expectativas foram reduzidas a zero quando eu tinha 21. Tudo, desde então, tem sido um bônus.”

12 – Liberdade
“Apesar de eu não poder me movimentar e ter que falar através de um computador, em minha mente sou livre.”

13 – Sobre a ordem das coisas
“Toda a história da Ciência tem sido a percepção gradual de que eventos não acontecem de uma maneira arbitrária, mas que refletem uma ordem básica, que pode ou não ser divinamente inspirada.”

14 – Há esperança
“Não importa o quão ruim a vida possa ser, há sempre alguma coisa que você pode fazer e ter sucesso. Enquanto há vida, há esperança.”

15 – A humanidade e o Universo
“Nós somos apenas uma espécie avançada de macacos em um planeta pequeno de uma estrela mediana. Mas nós conseguimos entender o Universo. Isso nos torna muito especiais.”




E na sua organização, qual é o papel que as pessoas desempenham?

As Pessoas como um pilar de sucesso nas organizações

O tempo tem passado a uma velocidade alucinante, entrámos precisamente em 2017 e a forma como as empresas se posicionam hoje em dia nada tem a ver com a forma como o faziam há dez anos atrás. A tecnologia está cada vez mais digital, sendo que a própria velocidade da inovação e as alterações demográficas nos postos de trabalho estão a obrigar as empresas a redesenharem toda a sua estrutura organizacional, defendendo e incentivando uma cultura muito mais centrada nos seus profissionais.

Qual a importância das pessoas para uma empresa? Como é que estas conseguem ajudá-la a crescer? Como conseguir motivar as pessoas? E como fornecer-lhes os conhecimentos e as competências necessárias para desempenhar as suas tarefas e alcançarem a excelência e satisfação no trabalho? Estas são questões que estão cada vez mais presentes na estratégia de uma organização, para assegurar a sua sustentabilidade. Esta alteração deve-se, sobretudo, às mudanças disruptivas do digital e aos recentes modelos de negócio e, não menos importante, às novas formas de pensar das novas gerações.

A crescente diversidade geracional com que, atualmente, as organizações lidam com a entrada dos millennials, que possuem elevadas expectativas em termos de crescimento pessoal, a trabalhar lado a lado, com duas gerações totalmente diferentes, os chamados baby boomer e a geração X, é um desafio para as empresas, na medida em que é necessário conseguir gerir três gerações tão diferentes e que são motivadas por razões completamente distintas.

Os millennials, que estão, sobretudo, na origem destas transformações, são totalmente diferentes das gerações antepassadas. Nasceram na era dos equipamentos eletrónicos, do crescimento rápido do online e do mundo das redes sociais, o que também os torna mais exigentes a nível pessoal e profissional, mais otimistas e sem medo de novos desafios. Apenas escolhem uma empresa para trabalhar se partilharem os mesmos valores e é aqui que as organizações se poderão destacar. Ao se reinventarem e se ajustarem às melhores formas de fomentar e reter os melhores talentos, colocando assim os profissionais no centro da sua estratégia. Exemplo disso, é a área de tecnologia que se tem estado a desenvolver a uma velocidade nunca antes vista, com o surgimento de novas áreas, como o Big Data, Data science, entre outras, e que, por isso necessita de apostar em novos profissionais, aumentando assim a procura por novos talentos, por parte das empresas.

O grande desafio agora é como é que estas organizações conseguirão reter profissionais que são considerados como sendo os que têm um menor sentimento de pertença e que exigem mais das empresas do que as gerações anteriores. Este sim, é o principal desafio para uma empresa, conseguir combater este sentimento e reter os profissionais.

É importante apostar nos colaboradores, criar oportunidades de formação que lhes permitam atualizar constantemente as suas competências, porque o que hoje é inovação, amanhã é obsoleto. É essencial motivá-los e fazê-los sentir uma peça fundamental para o desenvolvimento da empresa, porque de facto, estes novos talentos, cheios de novas ideias, novos conhecimentos de negócio e mais orientados para a tecnologia, irão possibilitar às organizações dar um passo em direção ao futuro, contribuindo para o seu desenvolvimento, tornando-as mais fortes e competitivas a nível global.

É essencial que as organizações procurem entender as diferenças geracionais e quais os drivers que impulsionam o envolvimento das diferentes gerações representadas na sua empresa. Ao adaptarem esta estratégia, os líderes das organizações terão uma maior capacidade para motivar as suas equipas e compreenderem que fatores devem trabalhar para conseguirem maiores taxas de retenção e atração de talentos.

Porém, para isso, as organizações têm de se tornar mais ágeis, diferenciadoras das restantes existentes no mercado e, principalmente, estimular o espirito de equipa, de forma a conseguir reter os seus principais talentos.

E na sua organização, qual é o papel que as pessoas desempenham?

Por: José Oliveira, CEO, bi4all

Mais notícias:

 




Vodafone Portugal desenvolve uma gestão de recursos humanos criativa e inovadora

“Na Vodafone trabalha-se todos os dias de forma apaixonada, procurando superar as suas expetativas e apostando na inovação e na qualidade como pilares de crescimento e da sustentabilidade da Empresa no mercado português. A cada momento os desafios são transformados em oportunidades e as melhores ideias concretizadas em produtos. Por isso a empresa procura estar rodeada das pessoas certas, apostando no desenvolvimento das competências dos Colaboradores da Vodafone e procurando ativamente no mercado os melhores talentos para integrarem os seus quadros.”

 

A Vodafone Portugal desenvolve, desde a primeira hora, uma política de Responsabilidade Social e Sustentabilidade que visa assegurar um justo equilíbrio entre as vertentes económica, social e ambiental do negócio, criando valor para clientes, colaboradores, acionistas e sociedade em geral.

Cabe à Fundação Vodafone Portugal um papel determinante na definição e execução desta estratégia. Os investimentos que a Empresa faz e as ações que realiza, no plano interno e externo, preocupam-se não apenas com os objetivos do negócio, mas também em satisfazer necessidades dos stakeholders e em contribuir para o desenvolvimento do país.  Só no exercício fiscal de 2015, a Vodafone Portugal investiu mais de 3,8 milhões de euros em programas de responsabilidade social.

Na dimensão interna, têm sido realizados programas de responsabilidade social focados na excelência do serviço ao cliente, designadamente na adaptação de produtos e serviços para pessoas com necessidades especiais, na eficiência operacional e em iniciativas que promovam a motivação e satisfação dos colaboradores e famílias.

No plano externo, os projetos e iniciativas são realizados geralmente através de protocolos e parcerias celebradas com entidades públicas e instituições particulares sem fins lucrativos. Estes projetos privilegiam a promoção e desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadores, não comerciais.

Stakeholders engagment

A Vodafone Portugal atribui a maior importância à sua filosofia de comunicar e envolver colaboradores, clientes, fornecedores e outros stakeholders, para com mais rigor e riqueza de contributos, definir a sua estratégia de responsabilidade social e sustentabilidade.  Deste modo, a informação flui com maior clareza nos dois sentidos e permite encontrar caminhos e soluções mutuamente vantajosas para várias partes.

Para o efeito a empresa utiliza um vasto leque de instrumentos de comunicação, desde a Intranet, Newsletter, Inquérito de Satisfação, Relatório de Responsabilidade Social, Relatório e Contas, Avaliação de Desempenho, até às reuniões de grupos de trabalho, debates e conferências, eventos institucionais, entre outros.

A Vodafone Portugal reconhece que as pessoas são um dos seus principais ativos e investe significativamente na sua motivação e valorização pessoal e profissional. Tem implementado, por isso, um relevante conjunto de projetos, programas, compensações diretas e benefícios para atrair e reter profissionais de elevada capacidade, competência e qualidade pessoal. Exemplo disto é o conjunto de ações desenvolvidas através do Clube Vodafone, que objetivam aumentar a motivação e satisfação dos colaboradores, bem como promover uma ligação emocional positiva do colaborador e sua família à Empresa, tais como workshops de suporte básico de vida, de guitarra, de fotografia, primeiros socorros, horta na varanda, ou até literacia financeira. São ainda organizados passeios temáticos e culturais pela cidade para as famílias, vendas de natal, festas para os filhos dos colaboradores, entre muitas outras iniciativas.

A Empresa desenvolve uma gestão de recursos humanos criativa e inovadora, que estimula também a participação ativa dos seus colaboradores em ações de voluntariado e solidariedade social, pondo as suas competências técnicas ao serviço da comunidade. Para ações de voluntariado propostas pela Empresa, cada trabalhador dispõe de 12 horas por ano, sem perda de salário ou quaisquer regalias. A adesão a este programa tem registado cada vez maior adesão, tendo atingido no último ano fiscal mais de mil horas de voluntariado. No total, desde que foi lançado, o programa soma cerca de 8500 horas de voluntariado em áreas como a Educação, a Saúde, o Ambiente ou a Segurança.

Algumas ações impactantes

O Relatório de Responsabilidade Social e Sustentabilidade Social da Vodafone Portugal é um vasto e esclarecedor repositório de políticas, programas, e ações impactantes realizadas pela Empresa, tornando-se uma referência. A título de exemplo, referem-se três, entre outras, pelo reconhecimento alcançado na sociedade portuguesa.

Lançado há já onze anos, o Programa Praia Saudável tem sido um êxito: possibilitou, até agora, salvar 713 vidas e assistir mais de mil banhistas em dificuldades. O Programa – que resulta de uma parceria entra Fundação Vodafone, a Direção-Geral da Autoridades Marítima, a Agência Portuguesa do Ambiente, o Instituto Nacional para a Reabilitação e a Associação Bandeira Azul da Europa – inclui anualmente 180 zonas balneares e abrangeu já 290 nil crianças.

A Geração Net Sénior, desenvolvido desde 2010 em parceria com municípios e ONG (Organizações não Governamentais) é um projeto que tem como objetivos atenuar o isolamento dos idosos e ajudá-los em tarefas e obrigações quotidianas, como o pagamento de serviços, o acesso a serviços de saúde e marcação de consultas ou a movimentação de contas bancárias.

De salientar, por fim, o projeto 1ª. Aldeia de Montanha Inteligente, parceria da Fundação Vodafone com o Município de Seia, que visa dotar a aldeia do Sabugueiro de soluções tecnológicas fundamentais para o seu desempenho ambiental e desenvolvimento económico e, última análise, para a qualidade de vida das populações locais.

 




ARTIGO: A psicologia do penalti: 7 lições para a liderança das organizações - por: Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha

Artigo publicado na Edição nº 95 da RH Magazine

armenio regomiguel pina e cunha

 

 

 

 

Por: Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha

O penalti é um estado de espírito

Nos quartos-de-final do Europeu de Futebol de 2004, Ricardo sacou das luvas corajosamente perante o inglês Darius Vassel. Defendeu o penalti (foi depois “repreendido” pela empresa que lhe fabricava as luvas!). No Mundial de 2006, o português voltou a ser o carrasco dos ingleses, defendendo três grandes penalidades (de Lampard, Gerrard e Carragher), o record num campeonato do Mundo. Após Simão Sabrosa ter feito 1-0, Ricardo afirmou aos companheiros: “Se eu defender o primeiro, ganharemos”. Lampard falhou, deixando os companheiros cabisbaixos e nervosos. Quando chegou a vez de Carragher, o nervosismo era tal que o jogador nem sequer esperou pelo apito do árbitro. O golo foi anulado. Antes da segunda marcação, Ricardo pensou: “Estás f*****. Vou defender este”. E defendeu. Ricardo teorizou sobre a matéria: (1) é preciso focar no positivo, encarando o penalti como oportunidade e não como problema; (2) importa não prestar demasiada atenção aos media pessimistas; (3) é necessário que o jogador e a equipa desvalorizem a história de fracasso, pois o próximo penalti não conhece os penaltis anteriores.

A psicologia do jogador e do grupo contam

Ben Lyttleton escreveu um livro sobre “A arte e a psicologia do penalti perfeito” que sustenta a teoria do herói português, aliás por si entrevistado. Nos penaltis, o modo como o jogador e a equipa lidam com a pressão é fundamental[1]. Glenn Hoodle, ex-selecionador da Inglaterra, equipa eliminada nas grandes penalidades pela Argentina no campeonato do mundo de 1998, afirmou[2]: “Penso que nove vezes em dez é possível saber se um jogador vai falhar. Como ele reage, o que os seus olhos estão a fazer, quando coloca a bola no local de marcação. E o percurso entre a linha de meio campo e o local de marcação é definitivamente, definitivamente, o tempo em que se marca ou se falha, na mente”.

Nas grandes penalidades, há mais psicologia do que futebol. A derrota do Benfica na última final da Liga Europa (14 de maio de 2014) corrobora a tese. A vitória da Holanda sobre a Costa Rica, por grandes penalidades, no último campeonato do mundo, parece ter sido igualmente influenciada pelo jogo psicológico. Quando se tornou claro que o desenlace requereria penaltis, Van Gaal fez entrar em campo, quase no final do jogo, o guarda-redes Tim Krul[3]. Não sendo um especialista, Krul usou de (e foi usado para fazer) jogo psicológico[4]. Eis, então, algumas curiosidades expostas por Lyttleton[5]:

  • Os jogadores que encaram o guarda-redes de frente, quando se afastam da bola que acabaram de colocar na marca dos 11 metros, são mais bem-sucedidos do que os que se afastam da bola de costas para a baliza. Virar as costas é um indicador de fuga; fitar o guarda-redes é um indicador de coping
  • O resultado dessa grande penalidade contagia a equipa e o jogador seguinte.
  • O modo como o jogador reage, após marcar o golo, releva: (a) a celebração contagia positivamente a equipa e aumenta as probabilidades de o penalti seguinte ser bem-sucedido; (b) o “mero” sentimento de alívio reflete pressão e apreensão, que contagiam negativamente os restantes jogadores.
  • As estrelas falham mais penalidades do que os jogadores menos brilhantes. O peso da responsabilidade (um penalti fracassado pode custar dezenas de milhões de euros ao clube[6]) e o receio de verem a sua imagem negativamente afetada tolhem-lhes o discernimento. A pressão dos grandes palcos, como campeonatos do Mundo, também diminui as possibilidades de êxito.
  • É vantajoso para o jogador saber, o mais depressa possível, em que lugar está na sequência das marcações.
  • O medo de fracassar aumenta as possibilidades de fracasso, e o foco no sucesso aumenta as probabilidades de êxito. Um segredo da seleção alemã parece ser a indomável garra para alcançar o sucesso.
  • A ansiedade, que impele o jogador a correr para a bola o mais depressa possível de modo a acabar com o sofrimento , atraiçoa. Alguma lentidão na marcação pode aumentar os riscos de cartão amarelo, mas aumenta as probabilidades de vencer o guarda-redes.
  • Uma penalidade que, caso resulte em golo, dará a vitória à equipa, tem uma probabilidade de sucesso de 95%. Mas uma penalidade que, se fracassar, gerará a derrota da equipa tem uma probabilidade de sucesso de apenas 55%. A expectativa de vitória conduz mais ao sucesso de que o receio de derrota.
  • As equipas que reintegram emocionalmente o jogador que acaba de falhar um penalti são mais bem-sucedidas. Razão: os jogadores que seguidamente marcarão sentem-se mais apoiados e menos pressionados.
  • A sorte conta! De facto, há vantagens para a equipa que chuta a primeira penalidade. Se tal marcação for bem-sucedida, o jogador da outra equipa pode acusar a pressão: se não marcar, coloca a equipa em desvantagem. Ou seja: o (já) golo do adversário é uma certeza, enquanto a atual marcação tem um resultado incerto[7].

A história também conta, pois influencia a mente dos jogadores e a dinâmica da equipa. Qual a probabilidade de um jogador de uma equipa que perdeu as duas últimas sessões de penaltis ser bem-sucedido na marcação de uma grande penalidade? Resposta: 57%! Essa percentagem cresce à medida que a história melhora, chegando a 89% quando a equipa ganhou pelo menos as duas últimas sessões[8]! Uma história de sucesso cria autoconfiança nos jogadores e na equipa, gerando um círculo virtuoso. Uma história de fracasso alimenta um círculo vicioso.

Estes efeitos ocorrem independentemente de o jogador ter sido ou não membro das equipas anteriores. Saliente-se que a história apenas conta na medida em que afeta a psicologia dos jogadores e as dinâmicas da equipa. Pode, pois, ser mudada. A seleção de Espanha de futebol, com mau historial durante muito tempo, venceu a sina e tornou-se a única equipa na história a vencer três grandes provas consecutivamente. Esperemos para ver o que sucederá após o fracasso no último mundial, no Brasil. A história conta, a sorte também – e o modo como as equipas lidam com ambas pode contar ainda mais.

O exposto ajuda a compreender algumas facetas da natureza dos indivíduos, das equipas, das organizações e dos processos de liderança. Exploraremos seguidamente as implicações, para as organizações, de lições extraídas da marcação de penaltis no mundo do futebol.

  1. a técnica conta, a psicologia também

No futebol, como na vida e na gestão das organizações, a psicologia pode contar tanto ou mais do que a técnica. Os indivíduos mais bem-sucedidos, assim como as melhores equipas e as melhores organizações, não são necessariamente os detentores de maiores qualificações e competências técnicas. A capacidade para lidar com a adversidade, o otimismo realista, a determinação, a capacidade para encarar os erros e fracassos como oportunidades para a aprendizagem são tão ou mais importantes do que as elevadas qualificações e competências técnicas.

A técnica é importante, mas não é suficiente. Os líderes de equipas e de organizações devem saber que, além de “recursos humanos” qualificados e tecnicamente competentes, devem fomentar e atrair a garra e a fibra dos seus “jogadores”. Devem também compreender que uma equipa, ou uma organização, repleta de colaboradores confiantes em si próprios não é necessariamente uma equipa, ou uma organização, autoconfiante. A equipa é mais do que a soma dos seus colaboradores, estrelas incluídas[9].

  1. o receio do fracasso pode tolher

Mesmo os grandes talentos podem falhar se ficarem mentalmente absortos pelas eventuais consequências negativas das suas ações. As pessoas, as equipas e as organizações mais eficazes são movidas por dois tipos de motivações: (1) evitar o fracasso, (2) realizar o sucesso. O foco acentuado no medo de fracassar diminui a iniciativa, a criatividade e a inovação – e aumenta a probabilidade de fracasso. Diferentemente, o foco realista e empenhado no sucesso, acompanhado de “garra”, estimula a ação, a experimentação, a criatividade e a inovação, incrementando as possibilidades de sucesso. Naturalmente, ambas a motivações são importantes. Mas há razões para supor que os líderes encorajadores do desejo de sucesso, que estimulam uma cultura de aprendizagem com os erros e fracassos, são mais eficazes do que os focados no evitamento do fracasso.

  1. liderar é gerir relações e emoções

Os melhores líderes, como os melhores treinadores, são bons gestores de emoções e da psicologia individual e coletiva. Líderes tecnicamente competentes, se forem desprovidos de competências sociais e emocionais, acabam por descarrilar. Sobre Guardiola, à época treinador do Barça e que depois rumou para o Bayern de Munique, escreveu o Diário de Notícias, em 22 de agosto de 2009:

“Guardiola assumiu-se como um exemplo perfeito de ‘coach’ para as multinacionais que atuam em Espanha. (…) O treinador do Barça tem inteligência emocional para controlar as suas próprias emoções, autoconfiança, poder de autogestão, transparência, capacidade de adaptação a situações novas, ambição, otimismo, iniciativa, empatia com os seus jogadores, capacidade organizativa, intuição, influência, capacidade para delegar a sua liderança em campo, habilidade para lidar com o lado humano das pessoas, não criticar publicamente os seus e saber gerir conflitos. Estas são características fundamentais para um líder do mundo empresarial.”

Os estudos sobre a inteligência emocional mostram que o QI, se não for acompanhado de inteligência emocional, é um fraco preditor do sucesso dos líderes. Há razão para supor que a inteligência social e emocional está associada a circuitos neuronais e padrões biológicos. Esta constatação não implica que a inteligência emocional “nasce” com a pessoa e é imutável. De facto, sabe-se que a mudança de comportamentos também afeta os circuitos neuronais. A galinha precisa do ovo, mas o ovo também precisa da galinha.

  1. celebrar vitórias, mas sem autodeslumbramento

As vitórias são influenciadas por numerosos fatores, alguns estando fora do controlo dos líderes e dos coletivos que lideram. Importa ter consciência desse facto, para que não se façam interpretações indevidas sobre as receitas do sucesso. Mas não pode descurar-se que, frequentemente, as vitórias e os sucessos representam sinais de que os indivíduos, as equipas e as organizações seguiram o caminho certo. Em qualquer caso, importa celebrar a vitória:

  • A celebração gera emoções positivas que contagiam positivamente os restantes membros da equipa e podem alimentar o entusiasmo nas etapas subsequentes.
  • A celebração é uma forma de elogiar os esforços realizados e estimular os esforços futuros.
  • A celebração das pequenas vitórias ajuda a manterá a chama acesa. A longa espera pela celebração de uma grande vitória, que demora a chegar, pode induzir quebra da estamina energizadora dos indivíduos e das organizações.

Mas esta lógica deve ser complementada com duas notas de realismo. Primeira: o fracasso e os erros são inevitáveis. Importa tomá-los como oportunidades para a aprendizagem. Conta-se que o antigo líder da IBM, Tom Watson Jr., terá chamado ao gabinete um executivo que cometera um desaire de dez milhões de dólares. O executivo estava ansioso. Quando Watson o indagou “sabe a razão por que o chamei”, retorquiu: “Presumo que me chamou aqui para me despedir”. Watson respondeu: “Despedi-lo? Claro que não. Apenas despendi 10 milhões a instruí-lo”[10]. E recomendou-lhe, então, que continuasse a tentar. O Chief Science Officer da Eli Lilly (uma empresa do setor farmacêutico) implementou as “festas dos fracassos” para homenagear experimentações inteligentes mal sucedidas[11].

A segunda nota foi destacada por Mourinho após o fracasso da seleção de Espanha na Copa do Mundo de 2014. Do seu ponto de vista, a Espanha foi vítima do seu próprio sucesso[12]: “ A Espanha foi de tal modo fantástica nos últimos quatro ou seis anos (…) que as pessoas aprenderam, olharam, estudaram”. Lição: as fórmulas que geraram o sucesso do passado podem não suscitar o sucesso futuro.

  1. lidar o touro de frente

A vida em geral, a vida organizacional, assim como a liderança, envolvem desafios e dificuldades. Podemos enfrentá-los ou virar-lhe as costas. A estratégia mais eficaz é a primeira. Encarar os problemas com realismo, sem negá-los ou embelezá-los, é melhor remédio.  Diferentemente, virar as costas ao problema é um risco muito sério: acabamos corneados pelo problema quando estamos distraídos ou dormentes. Evidentemente, não vale a pena desperdiçar energias com problemas de lana caprina – é preferível canalizar as mesmas energias para problemas realmente importantes. Pode também ser eficaz simular que estamos a virar as costas ao problema, e assim prepararmo-nos e atacarmos as raízes do problema em devida altura. Mas ignorar o problema, ou atuar como se ele não existisse, não é boa receita. Algumas lideranças narcisistas, ou hiperoptimistas, também tendem a subvalorizar os problemas – o que não é recomendável.

  1. importa que os liderados saibam o que deles se espera

A um líder requer-se que clarifique os papéis dos liderados. Importa que os liderados saibam o que deles se espera, seja no pico emocional que antecede os “penaltis”, seja no decurso “normal do jogo”. Clarificar o que se espera dos liderados é igualmente essencial para a eficácia da implementação de uma estratégia. Algumas organizações definem estratégias brilhantes, mas esquecem que a implementação das mesmas requer o empenhamento dos liderados na sua prossecução. Uma deficiente clarificação pode deixar os liderados à deriva e conduzi-los ao sentimento de que estão a ser infantilizados e não tratados como adultos.

  1. a sorte conta

Uma das maiores ilusões sobre as razões do sucesso e do fracasso dos líderes e das organizações é que a eficácia depende, predominantemente, dos líderes. Rosenzweig, professor da prestigiada IMD Business School, clarificou[13]: “A sorte joga um papel importante no sucesso empresarial (…) [Mas] o facto de o desempenho das empresas depender de tantas coisas fora de controlo não é motivo para desespero. Felizmente, há vários bons exemplos de gestores que encaram o mundo de modo claro, rigoroso e sem ilusões”.

Não haja ilusões: a boa sorte e o azar são variáveis importantes na equação dos sucessos e dos fracassos das equipas e das organizações. A existência de bons concorrentes é, indubitavelmente, a fonte do maior “azar”! Daqui não deve decorrer a noção de que o sucesso e o fracasso dependem predominantemente do acaso. Antes importa ter a humildade suficiente para reconhecer as forças dos adversários, e ser perseverante na busca dos melhores resultados.

Comentário Final

O futebol envolve a interação social de indivíduos, no seio de equipas, com o fito nos bons resultados. A marcação de penaltis é um momento crucial, envolvendo ansiedade, tensões, expectativas, explosões de alegria e frustrações. Algo do mesmo teor ocorre em muitos eventos e processos organizacionais. A liderança das organizações “normais” pode, pois, beneficiar de três aprendizagens com a psicologia do penalti. Primeira: a capacidade técnica é crítica mas não substitui a preparação psicológica. Segunda: partir para a bola derrotado é meio caminho andado para ser derrotado. Terceira: mesmo um gesto tão aparentemente simples como o subjacente ao penalti envolve um entrelaçado de competências (técnicas, interpessoais, sociais e emocionais) que importa considerar. Imagine então o leitor o que ocorre com decisões complexas!

[1] Cunha & Rego (2012).

[1] Jordet et al. (2012).

[2] In Kuper & Szymanski (2014, p. 162).

[3] Kuper (2014); Longman (2014).

[4] In Madureira (2014).

[5] Lyttleton (2014).

[6] Kuper & Szymanski (2014).

[7] Veja, também, Kuper & Szymanski (2014).

[8] Lyttleton (2014, p. 41), baseado em Jordet et al. (2012).

[9] Cunha & Rego (2013).

[10] Carroll (1993).

[11] Edmondson (2008).

[12] Khrishnan (2014).

[13] Rosenzweig (1997).




Sabe qual é a prioridade para os diretores de recursos humanos em Portugal?

Quase metade (48%) dos Diretores de Recursos Humanos inquiridos no Barómetro Kaizen/RHmagazine de Recursos Humanos acredita que o grande desafio da Indústria 4.0 em Portugal será converter colaboradores habituados a tarefas mais repetitivas em colaboradores mais orientados a resolução de problemas. Outras preocupações são “Criar um equilíbrio/convivência entre homem e tecnologia”, apontada por 18% dos inquiridos e “Garantir capacidade financeira para adquirir tecnologia” (15%).

António Costa, Senior Partner do Kaizen Institute Western Europe, comenta: O tema da Indústria 4.0 está na ordem do dia. Ouvimos no Web Summit Ben Goertzel, cientista-chefe da empresa Hanson Robotics, afirmar que com a inteligência artificial os robôs serão capazes de fazer qualquer trabalho humano. Simultaneamente, um estudo do World Economic Forum estima que a automação irá destruir mais de cinco milhões de empregos até 2020 e que 80% dos empregos de hoje não vão existir no futuro. Nesta conjuntura, e segundo os resultados do Barómetro, a grande preocupação dos gestores é preparar os seus colaboradores para esta nova realidade, passando do paradigma de realizar tarefas para resolver problemas. Isto significa que as empresas portuguesas terão que se preparar fazendo um enorme trabalho em melhoria contínua dos seus colaboradores, reforçando comportamentos de resolução de problemas.”

Pedro Ramos, Administrador Executivo da GROUNDFORCE Portugal, continua: “Isto implica o reforço no realinhamento de toda a estratégia e ações da Gestão das Pessoas nas nossas organizações. As nossas pessoas terão de estar mais preparadas para ciclos mais rápidos de aprendizagem e alavancagem das suas aprendizagens anteriores dado que o “valor do colaborador” não estará assente no que “ele sabe no momento, mas na velocidade a que pode aprender e na rapidez com que poderá otimizar essas novas e anteriores aprendizagens nos próprios contextos de trabalho. Novos desafios se colocam, portanto, aos gestores das empresas que passam por dotar as suas pessoas de ferramentas e métodos para investigar e explorar, analisar, sintetizar e interpretar as novas realidades numa lógica integrada de ‘design thinking’.”

Relativamente à valorização de trabalhadores com mais de 50 anos, a solução apontada por metade dos gestores questionados é o seu reposicionamento na empresa no sentido de valorizar o conhecimento adquirido. Outras soluções passam pela criação de uma bolsa de mentores especializada por setores de atividade (22%) e a alocação a funções de formação dos colaboradores mais jovens (18%).

Sobre este ponto, Rui Nascimento Alves, Diretor de Recursos Humanos da Johnson & Johnson Supply Chain EMEA & Asia, salienta: “Com uma força de trabalho a envelhecer, em particular a inativa, Portugal depara-se com um número crescente de profissionais demasiado novos para se reformarem e demasiado velhos para continuarem a competir pelas melhores oportunidades no mercado de trabalho. As empresas entendem que reposicionar esses profissionais internamente, por forma a se valorizar o seu conhecimento; e criarem-se bolsas de mentores por sector de atividade, são as melhores medidas para valorizar os trabalhadores com mais de 50 anos. Os maiores problemas estão nos extremos: uma sociedade e empresas que não aproveitam a força de trabalho jovem e qualificada, grande parte em fuga; e os mais velhos (é-se “mais velho”, com 50 anos?), que continuam a querer muito, mas poucos os querem, e já não podem fugir.”

No que diz respeito ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal, segundo a grande maioria dos Diretores de Recursos Humanos (83%), este poderia ser atingido caso as empresas oferecessem uma maior flexibilidade no horário de trabalho. Outras iniciativas possíveis seriam a promoção do teletrabalho (63%); incentivos à natalidade (30%) e o cumprimento rigoroso do horário de trabalho (28%).

Outra das conclusões deste Barómetro é que o limite de número de renovações de contratos em trabalho temporário deverá aumentar a precariedade laboral. Pelo menos isto é o que afirmam 42% dos inquiridos. Um em cada quatro gestores (28%) considera que esta medida deverá aumentar o custo de contratação de temporários e um em cada cinco acha que aumentará o quadro de efetivos e respetivos custos.

O índice de motivação dos trabalhadores nacionais sofreu uma descida desde o último semestre, passando de 12,5 para 12,3 (numa escala de 0 a 20). Embora ligeira, esta descida vem contrariar uma tendência de subida continuada que já se verificava desde o início de 2014, altura em que este índice registava 11,7.

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O Barómetro Kaizen de Recursos Humanos, realizado em parceria com a RH Magazine, tem como objetivo reunir informação na área da gestão dos recursos humanos, auscultando, numa base semestral, mais de 80 diretores de RH de empresas públicas e privadas de setores como a banca, indústria, saúde, logística e retalho e serviços. Realiza-se desde Fevereiro de 2014, é constituído por uma pergunta fixa, que pretende aferir o nível de motivação dos colaboradores, e por outras perguntas que variam, de acordo com a atualidade, pretendendo reunir informação para melhor compreender, aferir e perspetivar temáticas de recursos humanos de importância primordial para a gestão das organizações.

 

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Simulador: veja quanto pouparia com a utilização dum cartão refeição

Os novos limites de isenção fiscal nos vales e cartões de refeição previstos no OE 2017 vão permitir às empresas e aos trabalhadores uma poupança substancial de TSU e IRS.

Uma empresa com 10 trabalhadores vai poder reduzir mais de 4 mil euros por ano nos seus encargos com pessoal.
De acordo com uma simulação da SODEXO, multinacional especializada em serviços de qualidade de vida, uma empresa com 10 trabalhadores pode reduzir os seus encargos, com a utilização do cartão refeição no limite máximo de 7,23 euros por dia, até 4 155 euros por ano, um aumento de 229 euros anuais em relação ao regime em vigor até 2016 (base: 22 dias úteis/11 meses | taxa média IRS 23%).

 

Poupança para a empresa e para o colaborador

No mesmo cenário, os colaboradores, através da isenção total de TSU e IRS, beneficiam de um acréscimo de poder de compra que em 2017 pode chegar, com cartão refeição, aos 595 euros por colaborador.
Este valor pode ainda ser incrementado no segundo semestre, uma vez que está prevista nova actualização dos limites de isenção a partir de Junho de 2017.

Esta e outras simulações podem ser realizadas na ferramenta que a Sodexo disponibiliza em http://www.sodexobeneficios.pt/, a qual, de forma simples e rápida, permite calcular a poupança fiscal tanto para empresas como para colaboradores.
Desde 2012, o Orçamento do Estado atribui um benefício fiscal ao pagamento do subsídio de refeição em cartão. Se for pago em dinheiro, o subsídio passa em 2017 a estar isento de impostos e segurança Social até 4,52 euros por dia. Se for pago em cartão, esse limite de isenção passa para 7,23 euros. Esta diferenciação positiva, favorável à titularização do subsídio de refeição e que vem reforçar o seu importante carácter social, faz prever um crescimento sustentado da utilização do cartão refeição pelas empresas, que abrange actualmente cerca de metade do universo empresarial.

 

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A reinvenção permanente do modelo de negócio é a única vantagem competitiva sustentável!

O impacto da globalização, da ingressão das componentes tecnológicas, do tempo de vida dos produtos e de um mundo cada vez mais digital, faz com que o ciclo de vida de uma empresa seja muito curto. Esta mutação e constante reinvenção deve estar no mindset de cada gestor, sendo a análise e o planeamento estratégico o primeiro estudo de gestão que ele deve efetuar. Apenas após esse estudo é que deve decidir avançar ou não com as suas ideias de modo a executar iniciativas estratégicas de sucesso.

A necessidade de crescer rapidamente, de aumentar a quota de mercado, de ganhar margem obriga o gestor a tomar permanentemente decisões, numa tentativa constante de atingir os objetivos e prosperar. Muitas organizações conseguem atingi-los de forma rápida e substancial, outros despendem imensos recursos e tempo para o fazer num processo recursivo de tentativa-erro.

A volatilidade do contexto económico e social gera ruturas contínuas e permanentes no status-quo dos modelos de negócio e põe continuamente em causa os dogmas (“pressupostos”) de outrora, elevando o princípio Darwiano ao seu expoente máximo executando no dia-a-dia a seleção natural das empresas que já não dependem do quão grandes ou bem-sucedidas foram no passado, mas acima de tudo, quão velozes e inteligentes estão para antecipar o futuro e assim criarem de forma sistemática vantagens competitivas sustentáveis.

Alguns autores descrevem que a responsabilidade do pensamento estratégico é de procurar inovação e imaginar novas e diferentes futuros que possam levar as organizações a redefinir as suas estratégicas principais e até influenciar as indústrias (Graetz, F. 2002. Strategic Thinking versus Strategic Planning: Towards Understanding the Complementarities. Management Decision). Sendo também descrito pela síntese de pensamento criativo e orientado a ações numa organização (Horwath, R. 2004. Storm Rider: Becoming a Strategic Thinker. Chicago: Sculptura Consulting, Inc.).

LEAD-THINK-PLAN-ACT

A framework da Associação para o Planeamento Estratégico [Association for Strategic Planning (ASP)] é organizada segundo uma terminologia L-T-P-A (Lead-Think-Plan-Act) baseado no trabalho geral que os praticantes de estratégia têm que conhecer e efetivamente executar. Cada bloco descrito na framework tem os seus processos individuais.

O bloco LEAD providencia a visão e direção para o crescimento e sucesso de uma organização. Na framework são usadas ferramentas de avaliação psicométrica e de facilitação de liderança.

O bloco THINK é sobre analisar, entender, prever e tomar decisões. THINK fornece a capacidade intelectual para o processo todo. A intenção é ter informação suficiente para providenciar a capacidade de fazer ouvir uma estratégia de desenvolvimento organizacional ótima. São usadas neste bloco ferramentas como o Business Model Canvas, Business Model and Concept Innovation, assim como análises PESTEL e SWOT.

O bloco PLAN foca-se no processo de pensar e organizar atividades de modo a atingir um objetivo orientado ao futuro da organização, implicando ter previsão e visão de futuro. Usa-se ferramentas como PERT, Critical Path Method, Kellog Perfomance Logic Model, Strategy Canvas e Industry Mapping.

O bloco ACT é a execução da estratégia, colocando as ideias em produção numa cultura de trabalho em equipa e melhoria contínua, sendo sempre as ideias apoiadas e refletidas na estratégia definida. Aqui mede-se e avalia-se o desempenho da estratégia para perceber o que corre bem e o que corre mal, podendo tomar ações sobre as evidências, no sentido de ter uma organização de alto rendimento organizacional.

Objetivos da framework:

  • Apoiar os líderes empresariais em viagens estratégicas arrojadas, baseadas em insights empíricos e sociais disruptivos para vencer o mercado
  • Melhorar o desempenho ao projetar portfólios
  • Realocar recursos, processos e estratégias de unidades de negócios integradas
  • Identificar oportunidades de crescimento granular e melhorar o desempenho através da inovação em produtos, serviços, processos e modelos de negócios
  • Desenvolver estratégias para a era digital e identificar as oportunidades e ameaças que a transformação digital impacta nas diversas indústrias

As cinco competências críticas de pensamento estratégico que devem estar no mindset de cada gestor devem ser:

  • Perspetiva de sistemas
  • Oportunismo inteligente
  • Foco na intenção
  • Pensamento temporal
  • Orientado por hipóteses

Um profissional de Planeamento Estratégico deve, numa fase inicial:

  • Criar o envolvimento de todos os stakeholders internos e externos da organização
  • Garantir existência de competências de trabalho em equipa e gestão de projeto nos elementos implementadores da estratégia
  • Disseminar a cultura organizacional
  • Detalhar plano estratégicos de longo prazo
  • Comunicar novas teorias emergentes
  • Garantir boas práticas de serviço ao cliente e gestão da qualidade

Numa fase avançada, o profissional de Planeamento Estratégico deve:

  • Mudar teorias e aplicação das mesmas na organização
  • Orientar a direção dos objetivos da organização
  • Ser um facilitador da mudança da organização
  • Criar formas de incentivar e motivar colaboradores
  • Provocar e incentivar a inovação
  • Garantir a existência e utilização de um sistema de monitorização e avaliação

Na realidade atual, as organizações têm a necessidade de se reinventarem de forma permanente, assegurando a constante transformação e evolução dos seus processos, pessoas, produtos e estratégia para poderem continuar a ter presença, competitividade e assegurar o futuro do negócio no mercado global.


A WINNING Scientific Management é a primeira empresa na Europa, habilitada a certificar profissionais em Planeamento Estratégico de acordo com a framework da ASP. Através desta metodologia a WINNING traz ao mercado europeu uma linguagem comum, sustentada em boas práticas internacionais, para profissionais de gestão e planeamento estratégico que queiram criar um padrão de elevada qualidade e consistência na área do pensamento estratégico, assegurando às organizações elementos capazes de responder de forma eficaz aos atuais desafios das suas indústrias, cada vez mais competitivas. No âmbito do seu Centro de Competências de Gestão Estratégica, a WINNING irá promover o Curso de Certificação ASP (nível I – Strategic Planning Professional SPP e nível II – Strategic Management Professional SMP), no decorrer do primeiro trimestre de 2017.

 




ARTIGO: Gestão do talento, como compreender e motivar a nova geração

Como garantir que os nossos melhores profissionais escolhem ficar a trabalhar na nossa organização por mais tempo e de forma empenhada? Como lidar com esta nova geração que enquadra a sua componente profissional num todo mais abrangente, nomeadamente no que toca ao âmbito familiar, ao conceito ampliado de qualidade de vida e mesmo em termos de desenvolvimento pessoal?

O tema não é propriamente novo, e vimos já transformações notáveis em diferentes organizações. Mas, numa análise objetiva, que parte do nosso tecido empresarial está realmente a preparar-se para o que aí vem? A que devemos prestar atenção num processo de adaptação da gestão de pessoas?

Tenho observado dois fatores críticos de sucesso: conhecer a nova cultura e preparar a máquina interna, incluindo a liderança. Vejamos cada um.

 1. Compreender melhor a cultura profissional emergente

Os profissionais são diferentes entre si, e querem coisas diferentes em alturas diferentes da vida. O João, jovem criativo, não quer saber muito de salários por agora. Quer outra licença sem vencimento para a sua segunda volta ao mundo. Já a Joana, diretora comercial, grávida do terceiro filho, concluiu que quer trabalhar apenas quatro dias por semana. O chefe, não adivinhando, tem na manga uma grandiosa promoção que implicará muito mais viagens.

Nunca o conceito “sucesso” foi tão posto em causa. Se no passado sobrevivemos bem “encarneirando” os profissionais degraus acima nas tradicionais escadinhas de job grades, com meia dúzia de truques de regalias e títulos de prestígio, hoje o modelo serve mal. É no conhecimento específico do que cada “cliente” valoriza que podemos gerar fidelização, costumizando a oferta. Estamos preparados? Sabemos o que estes “ferraris” querem? Temos flexibilidade interna para uma negociação ágil “fora da caixa”?

E estamos a cuidar da satisfação no próprio trabalho? Um profissional talentoso valoriza os ambientes de excelência. Boas ferramentas, claro, mas também processos eficientes, sem redundâncias nem burocracias desnecessárias. Responsabilidades assiduamente atualizadas. Bom rumo, mas menos controlo. Autonomia para decisão e agilidade na aprovação superior. Ser fácil fazer evoluir e inovar na maneira de fazer. Comunicação suficiente, mas apenas a necessária, sem pesados reportings ou perda de tempo em reuniões inúteis. Boa identificação pessoal com a missão e valores da organização afixados na parede do corredor, sim, mas só se forem coerentes com a atitude do chefe.

2. Preparar os líderes e os mecanismos internos

Desafio, aprendizagem, reconhecimento, oportunidade, novidade, desenvolvimento. Palavras mágicas que sempre rodearam a temática, mas que hoje ganharam todo um novo peso na hora da escolha. Temos medido assiduamente estes fatores?

A grande dificuldade está na máquina. Por um lado, na qualificação dos líderes, muitas vezes oriundos de um âmbito de excelência técnica, mas não reunindo as necessárias competências emocionais e interpessoais. Estarão os líderes preparados para serem avaliados como responsáveis por esta gestão de talento? Estaremos preparados para incluir no final de cada ano não apenas a pergunta: “atingiu os seus resultados de negócio?”, mas também, e principalmente, “a sua equipa hoje sabe fazer mais do que no ano passado?” ou “as suas pessoas mais valiosas sentem-se motivadas e com vontade de ficar por cá mais tempo?”. E estarão os RH preparados para ajudar, com velocidade, rapidez e autonomia, quando for necessária um revisão de condições urgente para reter uma pessoa chave de malas à porta?

Precisamos de mais e melhor formação para líderes, sem dúvida, mas precisamos que a direção de topo compreenda a importância de uma parceria estratégica de fundo ao nível da gestão de pessoas, para que todos os mecanismos de avaliação, responsabilização, métricas e flexibilidade se implementem com a mesma dinâmica e autonomia de uma equipa comercial do negócio nuclear.

Em resumo

Os tempos mudaram. Os talentos querem mais da sua vida. Querer protagonismo e realização na arena profissional, mas equilibrá-la com outras componentes igualmente importantes. Conseguir reter estes profissionais passará cada vez mais por compreender as especificidades motivacionais das novas gerações em geral, e de cada indivíduo em particular, flexibilizando e costumizando a oferta disponível, em termos de condições de remuneração, mas principalmente nos formatos de contributo. Preparar as chefias e os mecanismos de gestão do trabalho para este novo mindset será tão mandatório quão complexo e incluirá algumas ruturas dolorosas com o tradicional formato de avaliação e monitorização de performance e motivação. Em particular, vai exigir medir com maior afinco se os líderes estão a fazer bem nesta área. E quem não estiver de olhos postos neste futuro, poderá muito bem arriscar ver os seus mais valiosos colaboradores migrarem para paragens mais inovadoras, quem sabe na concorrência…

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Autor:
Gonçalo Gil Mata – manager da MIND4TIME