Oferta de emprego em restauração, hotelaria e turismo aumentou 370%

O setor da restauração, hotelaria e turismo foi o que registou um maior crescimento no número de anúncios publicados no portal OLX.

Desde o início do ano, a categoria “emprego” do OLX registou um crescimento de 22%, comparativamente com 2017. Mensalmente, são enviadas cerca de 300 mil candidaturas a anúncios de emprego no portal.  Sete dias após a publicação, 90% tem resposta. O setor da restauração, hotelaria e turismo foi o que registou um maior crescimento na oferta (370%), seguido das áreas de call center, help desk e telemarketing (103%), transportes e logísticas (67%), construção civil (67%) e comercial (52%).

As respostas às ofertas de trabalho também aumentaram (60%), quando comparados com igual período do ano passado e depois da implementação de novas funcionalidades na respetiva categoria, nomeadamente o upload de CV, introdução de subcategorias e ações estratégicas. As áreas da restauração, hotelaria e turismo (35%), comercial (10%), assistente de loja e caixa (9%), administrativo e secretariado (8%) e doméstico e limpeza (7%) constituem as que registaram um maior crescimento de taxa de resposta.

Lisboa (44%), Porto (23%), Setúbal (11%), Faro (6%) e Braga (4%) são os distritos que apresentam maior oferta. Simultaneamente são os que mais respondem a ofertas de emprego – Lisboa (63%), Porto (22%), Setúbal (7%), Faro (3%) e Braga (2%).

“Queremos reforçar a categoria “emprego” do OLX e tirar partido das mais de 1,5 milhões de visualizações que o portal recebe mensalmente, oferecendo uma plataforma de oferta e procura de emprego, num panorama económico e empresarial que está, claramente, a apresentar melhorias”, explica Spas Slivkov, responsável do OLX, no comunicado enviado às redações.

 

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Portugueses entre os que mais desejam flexibilidade no local de trabalho

Portugal é o quarto país num total de 33 nações que mais vontade manifesta em adotar formas de trabalho flexíveis, que permitam conciliar a vida profissional com a vida pessoal. A conclusão é do estudo da Randstad divulgado esta segunda-feira.

Uma política de recursos humanos que, hoje, negligencie a flexibilidade associada ao local de trabalho está a desconsiderar uma das principais necessidades dos seus colaboradores – conciliar a vida profissional com a vida pessoal. O mais recente estudo da Randstad acerca das tendências do mercado de trabalho referente ao primeiro trimestre de 2018 destaca a flexibilidade como uma prática benéfica para a manutenção de um “bom equilíbrio” entre as esferas profissional e pessoal.

Portugal é o quarto país, dos 33 inquiridos, que mais “gosta de formas de trabalho flexíveis”, considerando os 90% de respostas afirmativas. À sua frente encontra-se o México (91%), a Índia (91%) e Hong Kong (91%). E quais são os resultados que advêm da adoção de políticas de flexibilidade? De acordo com o Randstad Workmonitor, o aumento da produtividade, da criatividade e da satisfação pela função desempenhada são os benefícios apontados pelos portugueses (90%). No entanto, 40% dos inquiridos em Portugal considera que o trabalho flexível se constitui como uma causa de pressão na sua vida pessoal, pela ausência de desconexão com o trabalho.

Muitos são os profissionais que se deslocam para o escritório para trabalhar entre as 9 e as 18 horas. Segundo o inquérito desenvolvido pela empresa de recursos humanos, a forma tradicional de trabalho no escritório durante o horário de expediente é, ainda, muito comum, em Portugal, como comprovam os 60% dos portugueses que vivenciam a referida realidade. Mas há boas notícias. A conceção do trabalho está, progressivamente, a tornar-se mais flexível, através da escolha de locais que não o escritório e de horários diferentes dos estandardizados. Quem o diz são os 41% dos inquiridos que assume que a forma de trabalhar está a mudar.

Local de trabalho, de autonomia e de contacto pessoal

Trabalhar a partir de casa é a opção que mais agrada aos portugueses (73%). De acordo com 51% dos inquiridos, as entidades empregadoras providenciam os equipamentos tecnológicos necessários à realização das suas tarefas laborais. Há quem, no entanto, não veja reconhecida esta prática, já que 69% dos inquiridos gostaria de ter flexibilidade no local de trabalho, mas os líderes empresariais recusam adotá-la.

A realização de reuniões de trabalho presenciais ou reuniões de equipa no escritório constituem rotinas para muitos portugueses (61%). O uso das novas tecnologias, como a videoconferência, para realização de reuniões, evitando deslocações ao escritório, é, ainda, uma exceção em Portugal, considerando os 24% de colaboradores que se refere à utilização destas funcionalidades.

Segundo o Randstad Workmonitor, 68% dos portugueses diz ter muita liberdade para organizar e definir prioridades no que ao seu próprio trabalho diz respeito. No entanto, 51% indica que são os seus superiores hierárquicos que lhes dizem o que fazer e 39% afirma que são os seus diretores que estabelecem a organização das tarefas.

Publicado quatro vezes por ano, o inquérito é aplicado na Europa, Ásia-Pacífico e nas Américas. Os inquiridos são colaboradores com idades compreendidas entre os 18 e os 65 anos, que exercem uma atividade remunerada, trabalhando no mínimo 24 horas por semana.

 

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Recrutar o talento adequado é a principal dificuldade dos gestores de RH

Atrair e recrutar o talento adequado é a principal dificuldade sentida pelos gestores de recursos humanos. Já no futuro, a escassez de talentos constituirá o seu grande desafio. As conclusões são do HR Survey da Stanton Chase.

O inquérito efetuado recentemente pela Stanton Chase aos gestores de pessoas no mercado português revela que a atração e recrutamento de talento adequado constituem a tarefa cujos profissionais de recursos humanos (53%) sentem mais dificuldade. Segue-se a criação ou reforço de uma cultura que contribua para o negócio das empresas (43%) e o espírito de equipa, a comunicação interna e o compromisso dos seus profissionais (39%).

No futuro, os gestores inquiridos (61%) consideram que a escassez de talentos em determinadas áreas constituirá o seu principal desafio. Considerando a atual preocupação com a conciliação da carreira e a vida pessoal e a digitalização das organizações, a emergência de novos modelos de trabalho, baseados na flexibilidade e na conectividade tecnológica (50%) é, também, um desafio apontado pelos diretores de recursos humanos. O mercado de trabalho caracteriza-se, e assim será nos próximos anos, pela convivência de diferentes gerações. A gestão multigeracional e a entrada de novas gerações (45%) é o terceiro grande desafio apontado pelos gestores do capital humano.

Conscientes da escassez de perfis verificada em determinadas áreas, a gestão do employer branding para atrair e reter talentos (63%) é a área que os responsáveis de RH identificam como sendo a mais importante num futuro próximo. Segue-se o conhecimento e orientação ao negócio (60%) e a gestão de processos de mudança organizacional (45%).

Nos próximos dois anos, os líderes de recursos humanos irão focar-se na formação e desenvolvimento de competências (43%), na gestão de carreiras e retenção de talentos (43%) e na atração e recrutamento de perfis (41%). Simultaneamente, preveem, no mesmo período temporal, recorrer a parceiros externos que forneçam programas de formação (54%), recrutamento técnico e especializado (45%) e projetos de engagement ou team-building (33%).

Os gestores de recursos humanos consideram que, e de acordo com o HR Survey, a capacidade de liderança, comunicação e influência (79%), o desenvolvimento das competências de gestão (53%) e o reforço das competências de gestão intercultural, como consequência da diversidade das organizações, são os fatores que podem contribuir para o desenvolvimento da carreira profissional de um gestor de RH. Nos próximos anos, haverá, segundo os profissionais inquiridos, necessidade de reforçar as competências de gestão da mudança, criatividade e inovação (70%), competências tecnológicas (50%) e as competências relacionais, ou soft skills (42%).

Os profissionais de RH, aquando da seleção de colaboradores, valorizam a orientação para os clientes e resultados (62%), a capacidade de execução e concretização (52%) e a flexibilidade e resiliência (44%). Quando questionados acerca da importância da gestão do capital humano em Portugal, tendo em conta a sua evolução nos últimos cinco anos, 80% dos gestores de pessoas refere que é cada mais importante, 12% afirma que manteve o seu nível de importância e apenas 6% considera que é já o fator com maior relevância nas empresas.

As competências características do gestor RH português são, de acordo com as respostas obtidas, a dedicação (56%), o domínio das competências técnicas de gestão RH (52%) e a capacidade de comunicação e gestão de conflitos (39%). A avaliação que realizam ao seu nível de competências é, para 69% dos profissionais, boa, razoável para 25% e excelente para 3%.

A terceira edição do HR Survey, da Stanton Chase, empresa internacional de executive search, decorreu no primeiro trimestre deste ano e reuniu um conjunto de 280 respostas. “Os resultados dos gestores de capital humano encontram-se alinhados com os dos seus CEOs, evidenciando alguma sintonia na análise das situações e nas soluções defendidas”, afirma José Bancaleiro, managing partner da empresa.

 

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Há funções que vão mesmo desaparecer das organizações

A digitalização das empresas e de alguns dos seus processos é uma inevitabilidade. Quem o diz é a passagem do tempo. Mas se com a tecnologia há funções que irão desaparecer nos próximos cinco anos, é também graças a ela que os executivos apostam agora no capital humano das suas organizações. A conclusão é do mais recente estudo da Mercer.

A tão proclamada transformação digital está a obrigar as empresas a alterarem o seu desenho organizacional. De acordo com o Global Talent Trends 2018, desenvolvido pela consultora Mercer, 96% das organizações já planeia as modificações ao seu modelo estrutural, como consequência da extinção de funções desempenhadas pelos seus colaboradores. Para os próximos cinco anos, 53% dos líderes inquiridos prevê o desaparecimento de uma em cada cinco funções.

A afirmação da tecnologia nas empresas está, no entanto, a reforçar a importância do seu capital humano. Segundo Pedro Brito, Partner da Mercer | Jason Associates, os executivos “reconhecem que é a combinação e convivência entre competências humanas e tecnologia digital avançada que permitirá impulsionar os seus negócios”. A preparação para o futuro reside, conforme avança o relatório da consultora, na requalificação e desenvolvimento dos profissionais. Conscientes desta necessidade, 40% das empresas está a aumentar o acesso a formação on-line. O sócio da Mercer em Portugal aconselha os gestores a “concentrarem-se no sistema operativo humano para fortalecer as suas organizações”.

As cinco tendências da força de trabalho

Constatada a relevância das pessoas na operacionalização da tecnologia e no sucesso empresarial, o Global Talent Trends identificou as cinco novas tendências do mercado de trabalho: a mudança antecipada, trabalhar com propósito, flexibilidade permanente, plataforma para o talento e digitalização. Com a entrada da inteligência artificial e da automação nos ambientes organizacionais, que se refletirá na eliminação de funções e na reestruturação dos atuais modelos estruturais, os profissionais das empresas são os agentes da mudança. De acordo com Pedro Brito, “colocar a responsabilidade nas mãos dos colaboradores faz com que seja essencial desenvolver a capacitação e a prontidão de resposta antecipadamente”. Por isso, alerta, “é fundamental estar preparado para a substituição e requalificação ao nível do trabalho”.

Trabalhar numa empresa com um sentido de missão é outra das tendências da força de trabalho. Segundo o estudo, 75% dos colaboradores bem-sucedidos e que se sentem profissionalmente e pessoalmente realizados refere que a sua empresa apresenta um forte sentido de propósito. A nova proposta de valor das organizações inclui, também, fatores como a saúde, o bem-estar financeiro, a justiça dos pacotes de remuneração e as práticas de sucessão. “As organizações que ajudarem as suas pessoas a preocuparem-se menos com as suas necessidades básicas de segurança e investirem mais energia nas suas aspirações de carreira, serão recompensadas com uma força de trabalho que demonstra um maior orgulho, paixão e propósito”, explica o partner da consultora. Os trabalhadores gastam, em média, dez horas de trabalho por semana a pensar em questões financeiras. Contudo, apenas 26% das empresas desenvolve políticas internas para gerir o seu bem-estar económico.

O equilíbrio entre a carreira e a vida pessoal é uma das prioridades dos colaboradores, que se materializa com a flexibilidade associada ao trabalho. E já há defensores desta prática nas organizações, considerando os 80% de executivos que perceciona o trabalho flexível como parte essencial da sua proposta de valor. Ainda assim, 41% dos colaboradores teme que a adoção de um trabalho flexível impacte a sua progressão de carreira. A falta de oportunidades de teletrabalho afeta, de acordo o responsável, “mais as mulheres e os colaboradores mais seniores”.

A competição pelo talento, na nova era digital, vai aumentar, segundo 89% dos líderes inquiridos. Duas em cada cinco empresas planeia subcontratar mais talento em 2018 e 78% dos colaboradores pondera trabalhar como freelancer. Parte da solução para obter maior acesso ao talento, sugere o partner da Mercer, poderá residir num “ecossistema mais abrangente” e na adoção de uma “plataforma para o talento”. “As empresas precisam de distribuir talento com maior rapidez de forma a usufruir do potencial da sua força de trabalho”, esclarece Pedro Brito.

A estratégia das organizações deve ser “digital de dentro para fora”, o mesmo é dizer que aos profissionais devem ser facultadas as ferramentas necessárias para que desempenhem as suas funções. De acordo com o Global Talent Trends, 48% dos colaboradores diz ter as ferramentas digitais necessárias para cumprir as suas tarefas. Os recursos humanos são considerados por 70% dos líderes das organizações um parceiro de negócio na definição da estratégia para o futuro, existindo um alinhamento com os colaboradores.

O estudo da Mercer contou com a participação de mais de 7.600 executivos sénior, líderes de recursos humanos e colaboradores de 21 setores e 44 países.

 

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Estabilidade profissional é a prioridade dos millennials portugueses

Portugal é o país europeu que mais valoriza a estabilidade profissional e um emprego a longo prazo. A conclusão é do estudo Observador Cetelem.

A procura por estabilidade profissional, aliada a um emprego de longa duração, é a principal prioridade dos millennials portugueses. Segundo o estudo desenvolvido pelo Observador Cetelem, quanto mais elevada é a taxa de desemprego, mais empenhados estão os millennials europeus em encontrar um emprego a longo prazo. Dos 17 países europeus inquiridos, Portugal é o que apresenta uma percentagem mais elevada (64%), seguido da Espanha (61%), por oposição à Suécia (43%) e à Grã-Bretanha (36%).

Apesar da resistência à mudança de residência, os jovens portugueses evidenciaram o desejo de aproveitar mais a companhia da família e amigos, cujo fator constitui o segundo elemento mais importante na sua vida (53%). De acordo com a financeira, há uma “geração dividida entre a vontade de permanecer junto dos que lhes são mais próximos e a necessidade de encontrar um trabalho estável que ofereça boas condições de vida”.

Ainda que se revelem otimistas com o seu país e com a sua situação pessoal, 42% dos millennials referiu que o seu poder de compra se manteve estável, 34% que aumentou e 25% que diminuiu. Por outro lado, 72% considera que os preços aumentaram significativamente no último ano e, talvez por essa razão, 55% dos jovens da Geração Y não tenciona aumentar os seus gastos até ao final de 2018.

A maioria dos millennials (92%) recorre a adjetivos positivos para se descrever. Consideram-se responsáveis (41%) e trabalhadores, sem medo do esforço (34%). Acham-se pacientes (29%), curiosos (26%) e pacíficos (20%). Apenas 15% se considera idealista. Também há os que se consideram jovens felizes (29%). Os restantes procuram a felicidade de forma ativa.

O Observador Cetelem Millennials 2018 teve por base um estudo quantitativo efetuado em 17 países europeus (França, Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Dinamarca, Espanha, Hungria, Itália, Noruega, Polónia, Portugal, República Checa, Roménia, Reino Unido, Eslováquia e Suécia), entre outubro e novembro de 2017. A amostra era constituída por 13.800 indivíduos, com idades compreendidas entre os 18 e os 75 anos e uma amostra adicional de 3.400 indivíduos entre os 18 e os 34 anos. Em Portugal, foram inquiridos mil indivíduos, dos quais cerca de 500 tinham entre 18 e 34 anos.

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Geração “entas”

Por: Maria João Antunes, consultora sénior de RH, talent advisor, coach e mentora
e Guilhermina Vaz Monteiro, diretora geral da Lukkap

Chegar à faixa etária dos “entas” sem ter um trabalho é um novo grande desafio! But “the sky is the limit”.

Tem-se vivido, desde há uns anos, uma forte discriminação no mercado de trabalho para os profissionais seniores, quer pela idade, quer pela senioridade profissional. Esta situação ter-se-á começado a sentir quando a crise económica nos bateu à porta, iniciando-se uma onda de reestruturações, fusões ou iberizações, como revelam abaixo os dados, em que os profissionais mais caros e os mais velhos começaram a ser dispensados, inseridos nos despedimentos coletivos ou por negociações individuais, independentemente das suas valências ou comprometimento com a empresa.

Os despedimentos coletivos em Portugal atingiram o seu pico em 2012, durante a intervenção da troika, afetando 10.488 trabalhadores, no âmbito de 1.269 processos comunicados, maioritariamente por empresas de menor dimensão. Nos oito primeiros meses de 2017, quase 2500 trabalhadores perderam o emprego, devido a 257 despedimentos coletivos, mais de metade dos quais na região de Lisboa e Vale do Tejo, segundo dados do Ministério do Trabalho.

Com a revolução digital e as novas gerações este problema agudizou-se, criando-se na sociedade portuguesa este preconceito, desenvolvendo vários problemas, financeiros, de autoestima e até situações de depressão a largas centenas de profissionais. Os motivos apontados pelos decisores devem-se, em grande parte, a questões de remuneração, adaptação às novas tecnologias, resistência à mudança e falta de talento na função que ocupam.

As empresas procuram hoje profissionais jovens, talentosos, com experiência, oferecendo uma retribuição quase ao nível do salário de um estagiário em muitas circunstâncias. Como existe desemprego também nos jovens, estes aceitam por vezes funções para as quais não estão ainda devidamente preparados, bem como desempregados com experiências sólidas aceitam salários indignos para funções de responsabilidade, porque precisam de rendimento familiar.

Diria que, hoje, vamos observando duas grandes preocupações na vida da gestão das pessoas em Portugal: a digitalização e o talento das novas gerações e muito bem, porque o talento jovem é precioso nas empresas, pois todos sabemos que o mundo está hoje digital e ficará ainda mais amanhã. Mas terá o talento parado nos trinta? Será que a sabedoria e a experiência não valorizam os profissionais?  De facto (elas) são relevantes para se ser Presidente da República, Papa ou até os médicos mais velhos, por norma, são os mais procurados, porque criaram notoriedade pela sua experiência e os doentes sentem neles maior confiança para os tratar.

Importa refletir se as pessoas com 40 ou mais de 50 anos não conseguem ser dinâmicas, alegres, produtivas, inteligentes e atualizadas. A verdade é que se criaram mitos de que estes profissionais já não são capazes, são menos rápidos, apresentam dificuldades com as tecnologias e são resistentes à mudança.

Foram realizados estudos organizacionais que revelam que os mais velhos criam um maior comprometimento às empresas, no entanto, são dispensados porque são os mais caros, mesmo que desenvolvam uma performance elevada. Esta crise geracional teria sido evitada se tivessem existido soluções respeitosas, inteligentes e de cidadania para estas faixas etárias. Uma gestão eficiente das pessoas nas organizações teria passado pela formação profissional adequada, sensibilização dos avanços e da necessidade de adaptação, passando por renegociação das condições caso se justificasse. Profissionais desatentos e desinteressados existem em todas as idades.

Talvez o meio-termo fosse o ideal, as gerações ensinam e formam-se reciprocamente, numa partilha saudável e profícua. A idade da reforma em Portugal passa este ano para 66 anos e 4 meses. Pergunta-se, atendendo a este cenário, o que fazem as pessoas até à idade da reforma já que o tecido empresarial não parece estar alinhado com o governo? Estamos perante um grande paradoxo que parece não preocupar ninguém.

É de facto de lamentar esta discriminação e como se deixam perder competências, vivências e sabedoria que poderiam ajudar a catapultar o sucesso das organizações e atravessar crises com maior sucesso. Haveria certamente lugar para todas as gerações competentes, com uma liderança inteligente e eficaz e não colocando apenas o foco no resultado financeiro a curto prazo.

Mas para a geração “entas” que fica sem emprego e numa situação mais fragilizada, não são só as empresas que lhes fecham as portas. Também ex-colegas deixam de ser tão atentos, consultores ou fornecedores que até então lhes foram tão solícitos e solidários de repente também deixam de o ser. Existem exceções de ambos os lados, mas não deixa de ser uma realidade para estes profissionais.

Felizmente ainda existem em Portugal empresas que apresentam preocupações com este problema social pelo que importa salientar o relevante trabalho que a Sonae está a levar a cabo neste âmbito com dois grandes projetos. O Advantage surge de uma parceria com a Faculdade de Psicologia e de Ciências de Educação da Universidade do Porto e IUL Global – ISCTE Knowledge Agency. Trata-se de um conceito de intervenção que visa apoiar as empresas no desenvolvimento e implementação de uma gestão sustentada, proativa e potenciadora da diversidade etária, dando resposta às alterações demográficas e capitalizando o potencial da cooperação entre colaboradores de diferentes idades. Focaliza-se na preparação das organizações para acompanhar o ciclo de vida das suas pessoas, resultando numa advantage para a empresa e colaboradores.

O outro projeto não menos importante e dirigido apenas para a Sonae Modelo Continente, denomina-se Desafia.te e foi desenvolvido em parceria com a Faculdade de Psicologia da Universidade do Porto. Este projeto de inovação social tem como objetivo reconverter profissionalmente colaboradores da logística que convivem com restrições médicas provocadas pelo desgaste da experiência profissional e problemas de saúde adquiridos. O pressuposto está no desenho de soluções de médio-longo prazo, com impactos imediatos e preparando o futuro. As soluções que têm vindo a ser trabalhadas abrangem um leque de opções tão diferenciadas e diversas como a população que o projeto está a abordar. Os colaboradores são acompanhados por uma equipa multidisciplinar ao longo da sua reconversão, de forma integrada e são desafiados a desenvolverem outra função, saindo da sua zona de conforto, mas garantindo o seu meio de sustento.

Fica o desafio para quem almeje desenvolver algum programa desta natureza.

Impõe-se sensibilizar quem pretende hoje mudar de empresa nestas faixas etárias, porque as portas fecham-se quer fique no desemprego, quer esteja empregado e queira sair sem ser convidado para um novo desafio. Esta é a realidade de Portugal que temos que enfrentar de cabeça erguida, espírito empreendedor e arriscar numa nova etapa da vida, quiçá numa área bem diferente da que foi desempenhada durante anos. É fundamental deixar os preconceitos para trás e encarar de forma positiva o que a sociedade nos proporciona.

Determinante também é estar atento à evolução de novas tendências, apostar na formação profissional e para quem não tem uma bolsa folgada, vão decorrendo ao longo do ano, alguns seminários e workshops grátis, é só estar atento! Existem instituições de formação prestigiadas em Portugal que ministram cursos para desempregados, mas não só, alguns deles subsidiados. É sempre altura de se voltar a estudar ou até investir um pouco mais numa pós-graduação ou num mestrado, algo que provavelmente gostaria de ter feito, mas a vida profissional não deixou tempo.

O Google e a Wikipédia proporcionam também uma panóplia de conhecimentos totalmente grátis.

Uma outra solução pode passar por apostar na sua própria autonomia e trabalhar como freelancer, criar uma empresa ou mudar mesmo de ramo. A emigração também pode ser um outro percurso a seguir. Temos boas experiências de pessoas que vingaram perante uma situação adversa na vida profissional. Em qualquer das situações investir na networking é fundamental.

Uma estatística realizada nos Estados Unidos previu que, em 2020, 43% dos trabalhadores americanos serão independentes. Pois bem, vamos também acreditar que poderá ser um bom caminho para Portugal, uma vez que cerca de 50% da população ativa tem mais de 40 anos.  Ainda se pode fazer muito e essa é a boa notícia!

Artigo in RHmagazine, n.º 113, novembro/dezembro 2017

 

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Estudo IIRH: A experiência do candidato é capaz de atrair mais e melhores candidatos

Considerada uma prioridade para as empresas, a experiência do candidato é capaz de atrair mais e melhores candidatos. Mas, para isso, há que investir na marca empregador.

O IIRH – Instituto de Informação em Recursos Humanos, em parceria com a RHmagazine, desenvolveu o seu primeiro estudo sobre a experiência do candidato e o employer branding das empresas. Ainda que a maioria dos inquiridos (83%) reconheça a sua importância, outra maioria (91%) afirma que as empresas onde trabalham deveriam investir mais na experiência vivida pelo candidato, que procura uma oportunidade.

Se há uns anos, a marca empregador se baseava, essencialmente, em anúncios nos jornais, sites de recrutamento e em jornadas open day, hoje, as empresas utilizam ferramentas e técnicas de marketing como se de uma das suas marcas comerciais se tratasse. Campanhas para a divulgação da marca corporate, plataformas digitais, utilização das redes sociais para criar e manter uma comunidade de potenciais candidatos, tudo serve para atrair e seduzir potenciais talentos.

De acordo com o estudo do IIRH, e segundo as respostas das entidades inquiridas, é através do e-mail que as empresas mais permitem aos candidatos submeter a sua candidatura (91%). Considerando a presença e aposta no digital, quer das organizações, quer dos profissionais, segue-se o LinkedIn (66%) e o formulário alocado no site da empresa (56%).

Fonte: IIRH

No seguimento lógico do processo de candidatura, marcado pelos sinais da modernidade, a experiência do potencial colaborador deve estar à altura das expectativas suscitadas.

Da candidatura digital ao aperto de mão: a importância de ser coerente

Submetida a candidatura, e agora? Os potenciais colaboradores esperam por uma resposta. Segundo a pesquisa levada a cabo pelo IIRH, 55% das empresas participantes envia um e-mail personalizado a informar o candidato que não foi selecionado após uma primeira entrevista. Também o telefone é portador de más notícias, já que 33% das entidades afirma fazê-lo através de um contacto telefónico. Apenas 18% dos inquiridos informa os candidatos rejeitados via e-mails automáticos, correndo o risco ver a sua marca boicotada pelo candidato no futuro.

Fonte: IIRH


Sobre o estudo IIRH:
Responderam ao estudo 225 entidades, sendo que 55% apresentava mais de 250 colaboradores, 9% tinha entre 150 e 250 funcionários, 8% entre 100 e 150 colaboradores, 7% entre 50 a 100, 15% de 10 a 50 e 6% apresentava menos de 10 colaboradores. No que diz respeito ao género dos participantes, 73% das pessoas que responderam eram mulheres e 27% pertencia ao sexo masculino.

Estudo publicado in RHmagazine, n.º 114, janeiro/fevereiro 2018.

 

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Um olhar sobre o futuro… do trabalho e das pessoas

Por: Ricardo Fortes da Costa, Diretor da RHmagazine e
Human Capital Director da Capgemini Portugal

É um tema que estudo e acompanho há anos com paixão, fruto das minhas multiatividades ligadas aos recursos humanos, mas também produto da minha natural preocupação com o futuro que espero ajudar a deixar aos meus filhos.

Para consolidar as minhas ideias para este artigo, consultei alguns dos principais estudos mundiais sobre o tema e constatei que nos espera um futuro no mínimo emocionante no mundo do trabalho e das organizações, fruto da 4.ª revolução digital que estamos a viver. Aliás, o estudo “Rewriting the rules for the digital age” (Deloitte, 2017) destaca de forma muito clara os contornos do desafio que hoje enfrentamos:

1. A produtividade não acompanhou o ritmo do desenvolvimento tecnológico. O que hoje conseguimos fazer com a tecnologia não é aproveitado porque continuamos a trabalhar como se estivéssemos nos anos 80. Por isso mesmo, continuamos a usar o e-mail como o principal meio de comunicação e arquivo, quando hoje temos espaços de colaboração muito mais eficientes, todos na cloud e alguns deles com custos perfeitamente marginais comparados com os custos tradicionais do IT. Isto para não falar do custo inerente ao “ruído organizacional” que o uso desproporcionado do e-mail criou, seja em termos de produtividade, seja em termos de saúde ocupacional e stress no trabalho (e fora dele, já agora, uma vez que estamos permanentemente “ligados”).

2. Quando falamos de produtividade nunca me esqueço da forma como tiramos notas, por exemplo. Continuamos a tomar notas muitas vezes sem um sistema montado que nos permita aproveitar a informação num flow eficiente e não tiramos proveito da capacidade das diversas aplicações comunicarem entre si, para criarmos um ecossistema ágil de produtividade, continuando à espera que grandes sistemas de informação dêem resposta a todos os nossos problemas.

3. Mas a produtividade também tem a ver com modelos mentais e modelos de gestão e organização do trabalho a nível corporativo. A verdade é que não organizamos os nossos rituais de gestão para tirarem proveito da tecnologia. Continuamos obcecados com o presenteísmo (temos de ver os colaboradores para sabermos que eles estão verdadeiramente a trabalhar), dando primazia ao paradigma do controlo em detrimento do paradigma da responsabilização, que permitiria o trabalho remoto, por exemplo, com toda a naturalidade. Rituais de controlo dos processos em vez de apuramento de resultados geram muitas vezes reuniões excessivas, redundâncias e desperdício, em muitos casos fruto de regras de compliance nas multinacionais que não são flexíveis o bastante para tirar o proveito devido das possibilidades que as tecnologias oferecem.

4. A legislação também não acompanha esta evolução, seja na tecnologia, seja naquilo que as novas gerações valorizam (o que dizer a um jovem engenheiro que me diz que quer fazer 15 minutos de almoço para depois sair mais cedo e ir ao ginásio? – segundo a lei, isso não é permitido).

Face a este cenário, o problema central reside na competitividade sustentável. A aceleração tecnológica acelerou o gap entre as organizações altamente eficientes e as que não acompanham o ritmo e, nunca como hoje, tantas empresas fecharam ou faliram, por não se conseguirem manter competitivas. Mas este cenário de dificuldade encontra-se cheio de possibilidades e caminhos possíveis. A organização do futuro já chegou, logo a agilidade da transformação vai ser decisiva. Por isso mesmo, destaco algumas tendências:

Carreiras e aprendizagem em tempo real – cada vez mais a aprendizagem tenderá a ser feita via multi-canal, por combinações entre trocas informais de conhecimento, playlists digitais de conteúdos e fortes experiências de aprendizagem em formato blended, baseadas na co-criação e na produção de resultados relevantes. Aprendizagem rápida, potente e significativa, como pedem os millennials, mas também as outras gerações. Abordagens de criação de experiências de aprendizagem como o recurso a MOOCs (Massive Online Open Courses), Hackathons, Shark Tanks, Human Libraries, Bootcamps, Innovation Labs e outras vão passar a fazer parte do nosso dia-a-dia no mundo das organizações, cada vez mais mesclado com instituições de ensino e players privados diversificados (produtores de conteúdos, coachs, evangelistas, etc.). As carreiras, por seu lado, serão definidas por projetos e pela capacidade de criar valor através da inovação permanente, numa perspetiva cada vez mais proteana das carreiras, em que combinamos saberes diferentes para gerar resultados cada vez mais diversificados, em equipas multidisciplinares em que as nossas responsabilidades vão variando ao longo da semana. Eu, por exemplo, comecei a semana como executivo, a meio da semana serei professor, jornalista, blogger e editor e terminarei esta semana como empresário e aluno. Este será o novo normal.

Uma nova ordem de competências – como o MIT evidencia no seu estudo “Aligning the Organization for Its Digital Future” (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, & Buckley, 2016), a revolução digital requer muito mais skills de adaptabilidade, aprendizagem e mudança do que conhecimento tecnológico. A pirâmide de prioridades vai-se assim inverter. O movimento STEAM advoga a necessidade de combinar Science, Technology, Engineering, Arts e Mathematics. O espírito renascentista renasce assim com a 4.ª revolução digital.

Uma nova cultura – o erro como fonte de aprendizagem, o risco como parte do negócio e da inovação, as competências e o conhecimento como um fluxo permanente que tem de ser gerido por tendências e não por desenho individual, dando espaço à liberdade de cada colaborador aprender o que necessita e desenvolver a sua carreira de forma mais ágil e potente. Para corporizar esta cultura, vamos necessitar de estruturas ágeis, plásticas e por objetos de co-criação. Tal como o Spotify já faz, o futuro é das “brigadas” – pequenas equipas de projeto que se criam e desfazem à velocidade com que entregam resultados.

Recrutamento Cognitivo – as novas tecnologias estarão cada vez mais “casadas” com a identificação e atração de talento, permitindo aliar soluções potentes de automação de processos a machine learning preditivo sobre os melhores candidatos,  bem como abordagens cada vez mais originais de comunicar a proposta de valor dos empregadores num ecossistema cada vez mais complexo, digitalmente ligado, mas que não dispensa (antes exige), cada vez mais conexão humana, significativa, rápida, mas relevante.

O primado da Employee Experience – os millennials procuram trabalho com propósito e são cada vez mais exigentes. Surge assim o conceito de Employee Experience Design, que cria jornadas de experiência para os colaboradores como antes se faziam jornadas para os clientes de uma organização. Cultura e engagement voltam a estar na ordem do dia, mas embutidos numa experiência, aquilo que os millennials compram. Também um recente estudo do MIT o confirma: a capacidade de atração de talento das empresas vai passar pela sua capacidade de usar o digital ao serviço da Employee Experience (Kane et al., 2016). Os millennials valorizam cada vez mais empresas tech. Tudo é experiência, num misto de digital e analógico, num misto de artificial e humano, mas sempre fluindo numa perceção de elevado valor acrescentado. Já Steve Jobs dizia que design é, na sua essência, a experiência do utilizador.

Performance baseada em feedback permanente – através, cada vez mais, de modelos mais simples e soluções digitais que permitem inclusive “gamificar” a performance de forma mobilizadora. Como nos evidencia o estudo “HR 2020: what the future holds” (Mercer, 2015),  temos de reinventar a nossa proposta de valor: como nos apaixonamos por um trabalho? E como alimentamos essa paixão ao longo de uma carreira? Para tal, emerge a importância da comunicação: o EVP vale zero se não for comunicado de uma forma envolvente e mobilizadora. Comunicação é a palavra do momento.

A performance como um fluxo personalizadoempowerment, trabalho em equipa e liderança passam a ser o triângulo dourado a ser reinventado, quando temos forças de trabalho cada vez mais qualificadas, esclarecidas, livres, móveis e exigentes. Para tal, tenderemos a ter abordagens cada vez mais personalizadas nas missões, nos projetos, nas carreiras, nos benefícios, nas recompensas e no espaço de trabalho. A standardização está a morrer e a individualização é potenciada pela tecnologia.

O primado da participação multi-espacial – a tecnologia vai potenciar um estilo de trabalho cada vez mais participativo, em que os contributos fluem de forma mais eficiente e a distribuição de trabalho é mais produto da vontade voluntária de participar num projeto interessante e menos na imposição por design do posto de trabalho (que vai desaparecer nos moldes tradicionais). Isso vai ser resultado natural da inevitável desmaterialização progressiva dos postos de trabalho e dos horários de trabalho em favor de uma cultura de resultados. Para tal contribuirá também o crescimento dos agentes livres do trabalho e o decréscimo dos “empregados” tradicionais, com vínculos estáveis e exclusivos.

A Liderança reinventada – os profissionais vão ser expostos a vários líderes ao longo do ano, que passam a ser os seus clientes. As relações hierárquicas vão ficar esbatidas por vínculos menos fortes e uma mobilidade acelerada, que fazem dos novos líderes inspiradores de equipas e mentores dos seus colaboradores, tendo de ser os guardiões da visão de conjunto do feedback constante de múltiplos beneficiários do trabalho dos membros da sua equipa. Um trabalho de atenção permanente que tenderá a ser agilizado pela tecnologia.

Digital HR – um ecossistema com cada vez mais soluções, plataformas e interfaces, que podem comunicar entre si (obrigado API’s!) de forma fiável e ágil. Resta resolver o desafio da proteção e confidencialidade dos dados. A cibersegurança ajudará com certeza 🙂 Mas como nos alerta a Capgemini, a tecnologia só faz aquilo que lhes dizemos para fazer. Assim, uma visão clara do que queremos obter e um design dos fluxos de informação/ação que queremos promover são a base de partida essencial. Sem filosofia de nada serve a tecnologia. Com o machine learning surgem disrupções organizacionais brutais. Em vez de desenharmos career paths, programas de desenvolvimento ou competências por função, as máquinas vão poder definir ofertas de desenvolvimento personalizadas para que cada profissional possa ter sucesso no que está a fazer naquele momento em concreto. É o surgir da abordagem B2E (Business2Employee) com agentes virtuais de RH, como o IBM Watson, a potenciar a criação de uma EVP mais potente, pessoa a pessoa (Larsen, 2018).

People Analytics – cada vez mais informação a fluir gerará volumes de dados cada vez maiores. A capacidade de os processar e interpretar vai tornar o trabalho dos gestores e dos profissionais de RH algo de muito mais interessante, menos operativo e mecânico e mais interpretativo, fundamentado, certeiro e ágil (Deloitte, 2017). O analytics surgirá assim a suportar uma cultura de justiça percebida e de decisões cada vez mais fundamentadas (Mercer, 2015).

O desafio da diversidade e da inclusão – se a tecnologia pode facilitar a diversidade e a inclusão por via da aproximação de diferentes geografias e da capacitação de pessoas diferentes nas suas características psicomotoras, a aceleração tecnológica vai por outro lado acelerar o gap entre os mais capazes e os menos capazes. Há todo um mundo novo para legislar que evite que um cyborgue possa ter uma melhor recompensa porque o seu desempenho aumenta devido às suas próteses artificiais. Ou não… e quereremos todos ser entidades semi-cibernéticas…

A força de trabalho aumentada – robôs, inteligência artificial, realidade aumentada e computação cognitiva. Tudo isto aumentará a produtividade e poderá gerar obsolescência laboral. É uma crise ou uma oportunidade? Como vão a sociedade e as organizações tratar deste aparente paradoxo?

Como nos alerta o estudo “Workforce of the Future” (PwC, 2017), grandes decisões terão de ser tomadas sobre o futuro do trabalho nos próximos dez anos:

a) queremos um mundo mais fragmentado ou integrado?
b) queremos um mundo mais individualista ou coletivista?
c) o que vem primeiro? pessoas ou inovação?
d) a que dar primazia? à sustentabilidade ou à produtividade?

Sem responder a estas questões estruturais que irão moldar o modelo de organização de sociedade que queremos ter, corremos o risco de caminhar para uma convulsão social sem precedentes acelerada pela tecnologia. Ou ascender a um patamar superior de civilização.

Está nas nossas mãos decidir.

Artigo in RHmagazine, n.º 113, novembro/dezembro 2017

 

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Empresas portuguesas tencionam contratar no próximo trimestre

As grandes empresas, o setor da Restauração e Hotelaria e a região Sul do país são os responsáveis pelas maiores projeções no que diz respeito à criação líquida de emprego no período entre abril e junho de 2018.

Aproxima-se a chegada de um novo trimestre e, com ele, os resultados do ManpowerGroup Employment Outlook Survey, realizado a cada três meses, com o objetivo de avaliar as intenções dos empregadores sobre o aumento ou redução do número de trabalhadores ao seu serviço. As perspetivas de contratação para o período compreendido entre abril e junho apresentam os valores mais altos desde 2016 – data do lançamento do estudo em Portugal.

De acordo com o ManpowerGroup Employment Outlook Survey, 16% das empresas inquiridas prevê um aumento nos seus níveis de contratação e apenas 2% antecipa uma redução. Já 77% considera que não haverá alterações no ritmo de contratações e 5% não sabe se irá contratar colaboradores. A projeção para a criação líquida de emprego – indicador que resulta da diferença entre a percentagem de empregadores que planeia aumentar a sua força de trabalho e a percentagem de empregadores que planeia reduzi-la – situa-se nos 14%.

Para Carla Marques, Country Manager da ManpowerGroup Portugal, os resultados do estudo para o segundo trimestre de 2018 indicam que “o ritmo de contratação no país se manterá positivo nos próximos três meses, dando continuidade aos indicadores verificados no início do ano” e constituindo “boas perspetivas para os candidatos ativos na procura de emprego”. A líder da multinacional chama, no entanto, a atenção para o momento atual: “Atravessamos uma revolução de competências, em que, para as empresas terem sucesso no futuro, é necessário garantir o equilíbrio entre os desenvolvimentos tecnológicos e as competências de natureza humana”.

Segundo a diretora-geral da ManpowerGroup Portugal, é preciso “acelerar os programas de reskilling (reconversão) com intervenções rápidas e curtas, de formação on-the-job”. “Num mundo cada vez mais digitalizado, o sucesso nem sempre exigirá um diploma universitário, mas dependerá fortemente da vontade pela aprendizagem e pelo desenvolvimento contínuo de competências”, alerta Carla Marques. E acrescenta: “Devemos nutrir essa curiosidade e capacidade de aprendizagem nas pessoas”.

Contratação por setores de atividade

No segundo trimestre de 2018 perspetiva-se que a contratação aumente nos nove setores de atividade que compõem o estudo – agricultura, floresta e pescas; construção; fornecimento de eletricidade, gás e água; finanças, seguros, imobiliário e serviços; indústria; setor público; restauração e hotelaria; transportes, logística e comunicações e comércio grossista e retalhista . O setor com maior projeção para a criação líquida de emprego é o da restauração e hotelaria, com uma previsão de 29% – valor que reflete a evolução do turismo português. Também o setor dos transportes, logística e comunicações apresenta uma otimista projeção (22%), comum aos setores da agricultura, florestas e pescas e de finanças, seguros, imobiliário e serviços, que preveem uma criação líquida de emprego de 19% e 18%, respetivamente. No setor público, os empregadores portugueses projetam uma criação líquida de emprego de 14% e, no setor da indústria, apontam um projeção de 12%. É no setor do comércio grossista e retalhista que se verifica a projeção mais baixa (5%).

Em cinco dos nove setores são registadas melhorias nos níveis de contratação face ao trimestre anterior. O setor da restauração e hotelaria apresenta um aumento de 20 pontos percentuais e o de finanças, seguros, imobiliário e serviços regista uma melhoria de quatro pontos. No entanto, preveem-se decréscimos consideráveis nos setores dos transportes, logística e comunicações (8%) e do comércio grossista e retalhista (5%).

Contratação por regiões e dimensão das empresas

As empresas localizadas no Norte, Centro e Sul do país antecipam um aumento da contratação durante os próximos três meses. As perspetivas mais otimistas são as dos empregadores a Sul, que projetam uma criação líquida de emprego de 18%. No Centro e no Norte de Portugal são antecipados aumentos de 13%. No Grande Porto, os empregadores estimam um criação líquida de emprego de 8% e na Grande Lisboa de 10%.

A projeção para a criação líquida de emprego aponta para um crescimento de 34% nas grandes empresas (constituídas por 250 ou mais colaboradores). As médias (50 a 249 trabalhadores) e pequenas (10 a 49 colaboradores) empresas indicam uma projeção de contratação de 16% e 13%, respetivamente.  Nas microempresas (menos de 10 trabalhadores), a projeção de criação de emprego é de 4%.

Sobre o ManpowerGroup Employment Outlook Survey

O ManpowerGroup Employment Outlook Survey para o segundo trimestre de 2018 foi realizado com base num inquérito a uma amostra representativa de 626 empregadores em Portugal. A todos eles foi colocada a mesma pergunta: “quais as alterações que prevê para o emprego na sua região, nos três meses que terminam em junho de 2018, em comparação com o trimestre atual?”.

 

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Já ouviu falar de trabalhos flexíveis?

Emma Stewart, co-fundadora da Timewise, empresa criada com o objetivo de aumentar o mercado de trabalho a tempo parcial, e da Women Like Us, escreveu, no passado dia 6 de março, um texto – que agora partilhamos – sobre trabalhos flexíveis e flexibilidade no local de trabalho.

A sua jornada começou em 2005, quando, após o nascimento do primeiro filho, ficou sem emprego. Não porque não tivesse as competências certas, a experiência, ou o compromisso com o empregador, mas porque desejava passar um dia extra por semana com a sua família. Como muitas pessoas, Emma Stewart não estava preocupada com a existência de trabalhos flexíveis, até que precisou e não encontrou.

Percebido o quão desafiante era encontrar e manter empregos flexíveis de qualidade, decidiu arregaçar as mangas. Criou, primeiramente, a Women Like Us, com a sua colega Karen Mattison e co-fundadora da Timewise. A autora do texto escreve que, com a sua experiência, percebeu que a maioria dos colaboradores queria trabalhar com flexibilidade e que a empresa sairia beneficiada se aceitasse. É uma opinião que se baseia nas pesquisas que desenvolveu na Timewise e nas análises de outros especialistas.

Estes são os cinco principais motivos, segundo Emma Stewart, por que os empregadores devem adotar o conceito de trabalho flexível e aplicá-lo nas suas estratégias:

1. Os colaboradores querem trabalhar com flexibilidade e a procura está a aumentar

De acordo com a pesquisa que desenvolveu na Timewise, 87% dos colaboradores a tempo inteiro no Reino Unido trabalha de forma flexível, ou deseja fazê-lo. Os números são igualmente elevados para homens (84%) e mulheres (91%) e abrangem as diferentes gerações. Tanto os baby boomers (72%), como a Geração X (88%) e os millennials (92%) preferem esta forma de trabalhar. Não é, por isso, uma “coisa de mãe”, ou de pai. A assistência à família não constitui um dos principais fatores apontados pelos colaboradores que preferem os trabalhos flexíveis. Ter mais controlo sobre o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e a redução do tempo de deslocação são os argumentos mais apresentados.

2. Os empregadores que querem escolher o talento devem oferecer um trabalho flexível

Se a flexibilidade é um importante fator de atratividade, os candidatos irão escolher os empregadores que a contemplarem nas suas ofertas de trabalho. Se os líderes pretendem encontrar, atrair e manter os melhores talentos, devem criar funções e condições de contratação flexíveis na sua estratégia. É imprescindível, por isso, que os  anúncios de emprego façam referência à abertura do empregador em relação ao trabalho flexível. Dada a escassez de competências, que afeta um crescente número de setores de atividade, os líderes das empresas devem apostar na flexibilidade das suas propostas e efetivá-las.

3. Empregadores flexíveis têm menos despesas e melhores resultados

Não é apenas a equipa de talentos que beneficiará de uma maior flexibilidade. Também o departamento de finanças ficará agradecido com o impacto que o trabalho flexível poderá ter nas despesas gerais dos negócios, nomeadamente na redução do espaço de escritórios. Embora haja uma perceção generalizada de que os trabalhadores flexíveis e a tempo parcial são menos comprometidos com o projeto e menos produtivos, o oposto é, igualmente, verdade. A adoção da flexibilidade conduz ao aumento da produtividade e não à sua diminuição.

4. O trabalho flexível ajuda a construir uma sociedade mais igualitária

Considerando a melhoria da diversidade no local de trabalho como incentivo à mobilidade social, a redução da pobreza no trabalho e o combate à dependência do bem-estar social, o trabalho flexível não pode ser ignorado. Muitas empresas enfrentam, agora, a falta de flexibilidade associada aos papéis seniores, que acarreta diferenças salariais entre homens e mulheres. O trabalho flexível desempenha, também, um importante papel  no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, o que, por sua vez, pode aliviar algumas das causas do stress, da ansiedade e da débil saúde mental dos colaboradores.

5. Estruturar o trabalho é a chave para o sucesso

O trabalho flexível é uma poderosa ferramenta se for aplicado corretamente. Não se trata de distribuir um computador e permitir ao colaborador que trabalhe em casa, ou de cortar um dia de folga na semana de trabalho. As funções realmente flexíveis implicam uma flexibilidade construída e não adicionada. São projetadas para que se adequem aos empregadores e aos colaboradores. Esta é a diferença entre ter uma política de trabalho flexível e ter uma estratégia de trabalho flexível.

Emma Stewart termina revelando-se otimista em relação ao potencial do trabalho flexível. Admite que o ritmo da mudança pode ser lento, mas reconhece que o crescimento do número de empregadores voltados para o futuro é um indicador positivo.

 

Artigo original em: https://www.virgin.com/virgin-unite/why-most-employees-want-work-flexibly-and-why-you-should-let-them

 

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