Estudo mostra que o défice em competências digitais se mantém como o principal desafio para as organizações

As empresas consideram a transformação digital como algo absolutamente crucial, mas a maioria ainda não definiu uma estratégia que dote os seus colaboradores das competências necessárias para a literacia digital. Estas são as conclusões de um estudo realizado pela Universidade Técnica de Munique e a SAP. Intitulada como “Skills for Digital Transformation”, a pesquisa reuniu dados de 116 decisores de negócio e de Tecnologias de Informação em 18 países, como uma continuidade do estudo realizado em 2015.

A pesquisa de 2015 apurou que 53% dos entrevistados considerava que os seus colaboradores não possuíam as competências necessárias para uma transformação digital bem-sucedida. Em 2017, este número aumentou para 64%. Possíveis explicações para este aumento são a crescente velocidade da inovação tecnológica e a crescente consciencialização no que à transformação digital diz respeito. Ao longo do tempo, os executivos podem ter desenvolvido um melhor julgamento sobre as necessidades da sua empresa ao nível das competências, assim como uma melhor avaliação daquelas que estão disponíveis internamente.

Embora 90% dos entrevistados percecionem a transformação digital como importante para a estratégia de negócio global da empresa, o desenvolvimento de competências específicas é uma raridade. Apenas 16% dos entrevistados levaram a cabo um programa de recrutamento dedicado ou formação para construção de uma base de competências necessárias para moldar o futuro digital da sua empresa. Existe, todavia, um amplo consenso entre os entrevistados quanto ao conjunto de competências digitais necessárias. Para maximizar o potencial de negócio da digitalização, as empresas devem funcionar de forma a incutir aos colaboradores o conhecimento e as competências necessárias para uma transição perfeita.

“O talento digital ameaça tornar-se no principal obstáculo da digitalização no sector. O défice em competências digitais ainda está entre as principais barreiras à transformação digital,” refere Bernd Welz, vice-presidente e chief knowledge officer, de Produtos e Inovação da SAP. “O investimento na educação e na capacitação dos colaboradores nunca foi tão importante, na medida em que o desenvolvimento da literacia digital na força de trabalho permitirá um caminho contínuo para a transformação digital das empresas.”

O Prof. Dr. Krcmar, da cadeira de Sistemas de Informação, do Departamento de Informática da Universidade Técnica de Munique, refere: “Este estudo enfatiza que muitas organizações ainda estão numa fase de orientação para a transformação digital. À medida que as novas tecnologias continuam a surgir, as empresas devem ser proactivas na definição de uma estratégia para a implementação digital que inclua todas as áreas e níveis de negócio.”

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Novo estudo da Capgemini revela: cultura empresarial é o principal obstáculo à transformação digital

Novo estudo do Instituto de Transformação Digital da Capgemini, em colaboração com Brian Solis, deteta agravamento do fosso cultural entre gestores e trabalhadores – um aumento de + 7 pontos percentuais nos últimos 6 anos.

A Capgemini, líder mundial em serviços de consultoria, tecnologia e outsourcing, em colaboração com Brian Solis, analista internacional consagrado e especialista do setor digital, anunciam os resultados do estudo The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap.

De acordo com este estudo aprofundado, 62% dos inquiridos considera que a cultura empresarial é o principal obstáculo no processo de transformação digital das empresas e o principal risco de perda de competitividade das empresas no atual contexto de mercado. As conclusões do estudo apontam mesmo para um agravamento do fosso cultural entre gestores e trabalhadores de + 7 pontos percentuais desde 2011- o ano em que a Capgemini iniciou este estudo.

Trabalhadores não consideram que a cultura das suas empresas seja “digital”

O estudo, que inquiriu 1.700 profissionais de 340 empresas sediadas em 8 países, revela uma diferença notável de perceções entre os gestores e os trabalhadores sobre a existência de uma cultura digital dentro das suas empresas. Enquanto 40% dos gestores de topo considera que as suas empresas têm uma cultura digital, apenas 27% dos trabalhadores partilha da mesma opinião. A cultura digital das empresas foi avaliada de acordo com 7 critérios, nomeadamente: práticas de colaboração, inovação, abertura cultural, predisposição para o digital, orientação ao cliente, cultura de dados para fundamentar decisões, agilidade e flexibilidade. A informação recolhida no âmbito deste estudo, permitiu identificar as principais razões que estão na origem desta clivagem: a dificuldade dos gestores criarem e transmitirem de forma clara a visão que têm do digital para as suas empresas; ausência de funções de referência na área do digital e a ausência de indicadores de desempenho (KPI)  que permitam aferir com rigor os impactos da transformação digital nas suas organizações e negócios.

Cyril Garcia, Diretor Digital Services do Grupo e membro do Comité Executivo da Capgemini, afirma: “As tecnologias digitais podem oferecer níveis de valor acrescentado muito significativos, mas só as empresas que adotarem uma cultura digital duradoura poderão explorar este potencial. Para que as empresas possam crescer é fundamental atenuar as diferenças de perceção entre gestores e trabalhadores, no que diz respeito à existência ou não existência de uma cultura digital nas suas organizações. Neste sentido, as empresas deverão motivar, envolver e responsabilizar todos os seus trabalhadores, de modo a poderem realizar efetivamente a mudança cultural que urge fazer. Se as empresas fizeram da cultura digital uma das suas principais prioridades estratégicas, poderão melhorar substancialmente o relacionamento com os seus clientes, atrair mais e melhores talentos e empenharem-se em serem bem-sucedidas no mundo digital dos nossos dias.”

O estudo patenteia uma profunda falta de sintonia entre os gestores de topo e os trabalhadores em todas as áreas da cultura digital:

  • A inovação ainda não é uma realidade para a maioria das empresas. Apenas 7% das empresas inquiridas considera que a sua organização tem capacidade para conceber e testar novos conceitos e para os colocar em prática rapidamente. Na mesma linha, apenas 37% dos trabalhadores considera que a sua empresa possui uma cultura centrada na inovação, na experimentação e na assunção de riscos, contra 75% dos quadros dirigentes. Torna-se por isso urgente que as empresas passem a premiar  ativamente as iniciativas de assunção dos riscos e que sejam capazes de criar e oferecer aos seus trabalhadores um ambiente propício à experimentação.
  • Desacordo profundo sobre as práticas de colaboração. As conclusões do estudo revelam que existem também posições dissonantes entre os gestores e os trabalhadores no que diz respeito às práticas de colaboração. Efetivamente, 85% dos quadros dirigentes considera que as suas empresas promovem as práticas colaborativas, e apenas 41% dos trabalhadores está de acordo com esta afirmação.
  • Os gestores consideram ter uma visão digital, mas os trabalhadores não concordam. O estudo revela também diferenças significativas no que concerne ao entendimento de uma visão clara sobre o digital. Para 62% dos quadros dirigentes as suas empresas possuem estratégias bem definidas no que toca aos objetivos a alcançar na área do digital. Apenas 37% dos trabalhadores partilha esta opinião.

O estudo sublinha que as empresas não envolvem suficientemente os seus trabalhadores nos processos de mudança cultural. É essencial que as empresas consigam que os seus colaboradores participem ativamente nesta mudança, já que só assim poderão desenvolver uma cultura digital eficaz e acelerar a transformação das suas organizações. Os quadros dirigentes e intermédios devem ter a capacidade de transmitir a sua visão sobre o papel que o digital deve ter nas suas empresas, convertendo-a em objetivos mensuráveis e incentivando as condutas digitais positivas no seio das suas organizações.

Líderes da cultura digital que se destacam

O estudo identificou a existência de um grupo de empresas que se destaca no percurso da transformação digital (34% das empresas inquiridas), obtendo resultados positivos de forma consistente nas sete dimensões da cultura digital. Os gestores das empresas que integram este grupo conseguiram que a cultura desejada fosse completamente adotada pela globalidade dos membros das suas organizações. O Reino Unido, a Suécia e os EUA possuem uma forte representação de líderes em cultura digital  (63%, 60% e 56%, respetivamente). No que diz respeito aos setores de atividade, aqueles que possuem a maior percentagem de líderes da cultura digital são: o automóvel (43%), os bens de consumo (38%) e as telecomunicações (32%).

Contrariamente às outras empresas, onde a evolução é mais lenta, as percursoras têm: a tendência de contratar de forma diferente e a privilegiarem qualidades como a criatividade e a autonomia (83% das percursoras contra 29% das suas homólogas); a ajustarem as descrições das funções e os KPIs, de modo a harmonizarem-nos com a sua estratégia de transformação digital (75% contra17%), bem como a alinharem as suas políticas remuneratórias com os objetivos da transformação digital (70% contra 13%).

Como criar uma cultura digital?

Paciência, tenacidade e atenção constante são as chaves para criar uma cultura digital e implementar uma verdadeira mudança. O novo estudo elenca vários aspetos essenciais, que as organizações terão que adotar para conseguirem implementar com sucesso uma cultura digital:

  • identificar  os agentes de mudança capazes de encarnarem a nova cultura digital e promovê-los no seio da empresa;
  • definir novos indicadores de desempenho baseados nos novos comportamentos desejados;
  • tornar mensurável a mudança cultural;
  • investir nas competências digitais que são realmente importantes;
  • comunicar de forma clara e expressa a visão para o digital que as chefias possuem e o seu o nível de envolvimento nesta matéria;
  • quanto as chefias estão envolvidas nela;
  • utilizar as ferramentas de colaboração digital para aumentar a transparência e para interagir com os trabalhadores;
  • adotar uma abordagem holística da transformação cultural.

A versão completa do estudo está disponível aqui

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Artigo exclusivo: Transformação Digital e a Educação no Futuro

 

Autor:
Miguel Moreira – Diretor do Digital Businee Center da Nova SBE

 

Qual o grau da real transformação que a era digital vai trazer para o funcionamento das empresas? Será limitada a novos canais de interação com clientes e formas de acesso a informação e diversão? Será apenas mais um pico de atenção ou uma moda, ou implicará uma profunda transformação que pela aplicação de ferramentas e métodos de aumento da produtividade alterará radicalmente a estrutura das funções e da forma como as empresas se organizam?

E mesmo que assim seja, este efeito será resultado dos ciclos económicos e da globalização, e quando estabilizar levar-nos-á sensivelmente ao ponto de partida, no que diz respeito ao número e tipo de empregos criados? Ou estamos perante algo diferente, mais fraturante e já em transição para um modelo económico diferente?

Acredito que devemos manter uma perspetiva otimista perante o impacto da tecnologia, mas também que estamos perante uma mudança estrutural na maneira como a sociedade e a economia se organizam e na intervenção (i.e., nas funções) desempenhadas pelas pessoas, especialmente na conjugação com máquinas e dispositivos tecnológicos.

Uma das grandes questões do momento é “como vai ser o trabalho no futuro?”. Isto porque o trabalho passou a ser, ao longo do último século, talvez o principal pilar das nossas vidas. Para além de nos permitir desenvolver as nossas competências, a nossa natural ambição de crescimento e evolução de carreira, deu-nos previsibilidade e permitiu planificar as grandes opções financeiras das nossas vidas: onde comprar uma casa, qual o carro que vou escolher, onde vou passar férias este ano, será que vou conseguir pagar a escola que escolhi para os meus filhos… Para além disso, passou a ter um papel central na componente social das nossas vidas, pois é na empresa onde fazemos os amigos mais próximos, onde discutimos política ou desporto e mesmo onde muitos se apaixonam.

Existe consenso que este mundo da empresa estável, e dos contratos de trabalhos efetivos, embora não tenha acabado para todos, acabou sim para uma crescente maioria que foi apanhada desprevenida. Existe consenso também que grande parte de uma geração, com licenciatura e pós-graduação, dificilmente conseguirá sair de um call-center… e nunca irá conhecer esse “mundo idílico”.

O mundo do trabalho no futuro, graças à tecnologia, vais exigir de nós uma outra intervenção, nas funções, mas também provavelmente no modelo do contrato ou acordo entre quem contrata e quem trabalha.

A automação das tarefas repetitivas, antes realizadas por homens, está ainda apenas a acelerar, e todas as funções executadas por detrás de um écran têm uma alta chance de automação, mesmo aquelas de programação informática. O risco acrescido vem da entrada dos computadores no mundo cognitivo, antes restrito aos humanos, e pelas capacidades de tratamento massivo de dados e analítica avançada, assim como de AI (Inteligência Artificial), através da automação de funções de alto valor, envolvendo análise, opinião e decisão – mais rápidas, mais precisas e mais baratas do que quando desempenhadas por humanos.

Ainda assim, o fator determinante parece ser, mais que outro, a velocidade da progressão, pois enquanto as grandes transições da sociedade nos últimos 200 anos tardaram largas décadas, como a transição da agricultura para a indústria que demorou quase cem anos, a transição atual está a ocorrer com uma progressão de natureza exponencial – e nós, indivíduos, estamos a ter dificuldades em reagir a tempo.

O impacto da tecnologia nas funções e empregos vai ser “vertical”, com uma especialidade altamente técnica que está a ganhar expressão (e headcount) nos organigramas, no desenho, conceção, e construção/programação dessas soluções, que necessita de perfis de engenharia de sistemas de computação e outras variantes. Mas a grande mudança virá da penetração “horizontal” da tecnologia, aquela que se introduz nas tarefas de quase todas as funções, do contabilista ao neurologista, automatizando, simplificando ou substituindo as tarefas como elas eram realizadas no passado…

Esta “mancha” de adoção será penetrante e numa primeira fase subtil, de implementação “silenciosa” – mas vai ser muito rápida e é isto que já está a acontecer. Mesmo as comunidades de “hiperespecialistas”, hoje referem que a velocidade de adoção de tecnologias como a AI (Inteligência Artificial) está a superar mesmo as previsões mais otimistas!

É neste ponto temos de relembrar o já famoso estudo de 2013, realizado por Michael A. Osborne da Oxford University’s Department of Engineering Science e Carl Benedikt Frey da Oxford Martin School, que estimou detalhadamente a probabilidade de automação das mais representativas 700 ocupações nos EUA num horizonte de duas décadas, tendo concluído que cerca de 47% poderão estar em risco.

As funções e os empregos “antigos”, como os conhecemos não vão desaparecer, mas vão ser muito menos…e isso vai dar origem a um novo tipo de funções, job descriptions e novos skills que têm que ser adquiridos.

Para quem já está no mercado de trabalho, ou quem está a entrar agora nele, os mais rápidos e atentos vão adotar tecnologias e aprender novos skills… pois os novos job descriptions vão dar origem a novas “profissões”. Segundo o pensamento de Richard e Daniel Susskind no seu livro “The Future of Professions” vai surgir um novo tipo que eles denominam “Para-Professions”, nas quais, citando alguns exemplos, um enfermeiro “digital” ou um especialista jurídico “digital”, poderão desempenhar uma boa parte de funções antes apenas realizadas por médicos ou advogados.

Segundo Thomas Davenport, num interessante artigo da Harvard Business Review, existem cinco opções que cada profissional (cada um de nós) pode tomar perante esta nova realidade em que as tecnologias digitais redefinem o nosso papel e valor acrescentado:

Tipo 1 – “Step In”: entrar enquanto interveniente do novo processo digital, combinando a experiência e conhecimento da profissão, criatividade e intuição com ferramentas digitais, analisando, validando e dando feedback a sistemas de recomendação e decisão automática, permitindo uma calibração e melhoria contínuas, ou falhas lógicas no sistema.

Tipo 2 – “Step Up”: subir para a criação de uma perspetiva superior de visão geral sobre o papel da tecnologia, a sua ligação com os processos, a seleção da tecnologia adequada e monitoramento do desempenho das componentes digitais.

Tipo 3 – “Step Forward”: imergir no core da conceção digital, construindo as próximas gerações de ferramentas digitais, desenhando, criando ou gerindo tecnologia, como em profissões de programação ou gestão de sistemas.

Tipo 4 – “Step Narrow”: concentrar-se numa micro especialização dentro da sua profissão que dificilmente se justificará um investimento em automatizar essas tarefas.

Tipo 5 – “Step Aside”: manter-se à margem da onda de transformação, em atividades intrinsecamente humanas e pouco automatizáveis como em processos de venda convencional, fazendo coaching ou motivando outros.

Poderão existir outras opções e apenas no futuro teremos visibilidade sobre a distribuição do número de empregos por cada tipo, embora pareça evidente que haverá alguma procura muito qualitativa para o tipo 1 e tipo 2, muita procura embora tendendo a alguma vulgarização para o tipo 3, e pouca, mas muito seletiva, para os tipos 4 e 5.

Este cenário futuro, para além dos sólidos skills na utilização avançada de ferramentas e conceitos digitais, e quase paradoxalmente à maioria das profissões, vai exigir simultaneamente mais capacidades sociais e de interação humana, pois é isso que vai fazer a diferença na relevância e no valor acrescentado do homem.

Responder a este desafio é uma grande missão do setor do ensino pois o modelo tradicional não está a conseguir responder em conteúdo e rapidez.

É aos líderes a quem caberá dirigir este processo nas organizações, e compete-lhes ter uma perspetiva profunda sobre as potencialidades, dimensões e implicações da transformação digital, a nível das tecnologias, aplicações e impactos nos processos e na organização, no desenho das funções, novos skills necessários e inovadores modelos de contratação.

Num clima de incerteza e mudança rápida não há receitas mágicas, e muito dependerá do contexto e da estratégia de cada empresa, mas existem alguns atributos que começam a ganhar consenso, como estas seis ideias que aqui deixamos:
  1. É importante formar os líderes, mas não esquecer a restante força de trabalho, muita dela em pré obsolescência tecnológica;
  2. A velocidade de evolução vai obrigar a estimular que todos os colaboradores “aprendam a aprender”, e não deve ser uma atividade forçada, pois vai ser uma constante daqui para a frente e ao longo da vida;
  3. Os modelos de ensino tradicionais assumem que para um determinado grupo de pessoas, agrupadas numa “turma”, todas têm um ponto de partida, uma velocidade de aprendizagem e uma motivação idênticos! Isto é manifestamente irrealista e diminui muito a eficácia de aprendizagem. A personalização do ensino vai ser uma palavra-chave no futuro;
  4. É importante criar alternativas de aprendizagem para os segmentos mais resistentes, normalmente os mais esquecidos em programas de formação (os mais velhos, ou menos qualificados), pois os modelos tradicionais, “online” ou “offline”, são normalmente hostis a estas pessoas;
  5. Será relevante desenhar ofertas adequadas de formação, esclarecendo a necessidade de uma requalificação contínua, mas também oferecendo incentivos para adesão voluntária dos colaboradores (e posteriormente na medição do “investimento” individual);
  6. Construir programas de formação com o novo mix de skills, (Social Skills + Tech Skills) como uma experiência útil e divertida, contextualizando a necessidade de abordar os dois em simultâneo, poderá ser uma combinação muito eficaz.

A parceria NOVA SBE com a NOVA IMS vem responder a esta nova necessidade criando uma oferta para dar awareness aos líderes para as implicações desta transformação criando uma parceria para a transformação digital com o lançamento de dois programas: um de Digital Transformation Roadmap, um programa mais concentrado para ajudar a criar um plano para a organização, e o Digital Business Transformation Leaders Program, um programa com um âmbito mais alargado contemplando a liderança, inovação e transformação do negócio. Para além destes dois, a parceria conta com mais 6 cursos intensivos e 1 Diploma Conjunto de Especialização, que prometem começar a formar quadros nos skills digitais específicos das suas funções, como a reinventada Gestão do Retalho, o marketing digital, o data science e o big data.

Poderão encontrar mais informação em http://novadigital.unl.pt/.


Artigo publicado na Edição nº 109 da RHmagazine.

 

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Arago Consulting, Synchrony Global e Aasonn unem-se para fornecer serviços inovadores de HCM na Cloud a nível global

A ARAGO Consulting, a Synchrony Global e a Aasonn anunciaram hoje uma aliança estratégica global sob o nome ASA Global.

Esta aliança tem como objetivo tornar-se o parceiro ideal na escolha de serviços e soluções RH na Cloud, com base na plataforma SAP SuccessFactors em todo o mundo, ao mesmo tempo que oferece suporte local no continente americano, europa e ásia.

“Esta parceria permite oferecer aos nossos múltiplos clientes um suporte global durante e após os seus projetos SuccessFactors, incluindo uma implementação de alta qualidade e serviços pós Go-live”

Referiu o presidente da ARAGO Consulting, Jean Christophe Péaudeau.

William Carroll, CEO da Aasonn, acrescentou ainda que:

“esta aliança estratégica dános uma capacidade incomparável para ampliar o nosso conhecimento SAP® SuccessFactors® em todo o mundo”.

A ARAGO Consulting é um parceiro histórico SAP Gold na Europa, nativo em softwareas-a-service (Saas) e especializado em implementação de soluções SAP® SuccessFactors® desde 2010.

A Synchrony, com sede em Singapura e um Delivery Center em Manila, é um parceiro SAP Gold na Ásia-Pacífico e foi recentemente reconhecida como SAP SuccessFactors Partner do ano nessa região.

A Aasonn é o parceiro SAP SuccessFactors mais antigo e já trabalhou com mais de 2.000 clientes que utilizam soluções SAP SuccessFactors, a partir da sua sede em Naperville, IL, EUA.

“A ASA Global proporcionará um alcance global e um melhor suporte ao cliente para as empresas que todos servimos”

Afirmou o CEO da Synchrony Global, Darcy Mark Lalonde.

“Como parceiros SAP SuccessFactors, a ASA Global pretende oferecer aos seus clientes capacidades de implementação que reflitam as soluções e serviços de HCM de maior qualidade disponíveis”.

Esta poderosa aliança será apresentada na Conferência Anual SuccessConnect® da SAP SuccessFactors em Londres, na qual a ASA Global é patrocinadora “Diamond”.

O SuccessConnect é o principal evento para profissionais de recursos humanos. Líderes, inovadores e influenciadores vão reunir-se para debater as últimas tecnologias, estratégias e as melhores práticas para a gestão do capital humano (HCM) na era digital. A conferência terá lugar de 12 a 14 de junho no The ExCel em Londres.

“A participação da ASA Global no SuccessConnect dá-nos a oportunidade de melhorar o serviço aos nossos clientes, estando com eles nesse importante evento”

Referiu Lalonde.

Para se registrar e para obter mais informações sobre o SuccessConnect 2017, visite.

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Português Nuno Sebastião é nomeado Empreendedor do ano pela London Business Schoool

O entrevistado da edição de janeiro/fevereiro da RHmagazine volta a dar que falar. Desta vez com uma nomeação vinda de Londres.

Nuno Sebastião, CEO da Feedzai, start up portuguesa líder de Inteligência Artificial que está a moldar o futuro da deteção de fraude de pagamentos, acaba de ser reconhecido pela London Business School (LBS) como Empreendedor do ano 2017.

Este reconhecimento é fruto do trabalho desenvolvido no âmbito da criação de Inteligência Artificial mais acessível.

A visão do CEO da start up portuguesa e da sua equipa de gestão são assim reconhecidas pela prestigiada escola de Londres como uma força de liderança num mundo tecnológico em constante evolução, ao mesmo tempo que a Feedzai continua a aumentar a sua presença global e a tornar-se líder mundial em inteligência artificial para combater a fraude.

A Feedzai conta atualmente com cerca de 180 colaboradores em todo o mundo, e planeia crescer para cerca de 300 até ao final de 2017.  Em 2016 a empresa superou a barreira dos 130 milhões de dólares em contratos e 35 milhões de dólares em vendas.

Consulte aqui mais informações e as declarações do CEO da Feedzai no âmbito desta distinção.

Leia a entrevista que Nuno Sebastião deu à RHmagazine.

 

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Foram criadas mais de mil empresas tecnológicas nos últimos 12 meses!

Pela primeira vez no tecido empresarial português foram constituídas mais de mil novas empresas tecnológicas num período de 12 meses, de acordo com a análise que a Informa D&B realizou para o evento do programa Ativar Portugal da Microsoft.

 

  • Maioria das empresas de tecnologia tem menos de 5 anos;
  • Quase 3% do tecido empresarial com menos de 5 anos são empresas do setor tecnológico;

 

A grande maioria das empresas tecnológicas portuguesas pertencem aos segmentos das empresas jovens (entre 1 e 5 anos) e adultas (6 a 19 anos). Nos últimos anos aumentou significativamente o número de iniciativas neste setor, duplicando o número de nascimentos de empresas na última década.

 

Segundo Teresa Cardoso de Menezes, diretora geral da Informa D&B:

“a análise que fizemos para a Microsoft mostra-nos um setor que é por natureza inovador e que, como tal, se está a desenvolver a uma grande velocidade, mas que está também a desempenhar um papel relevante no tecido empresarial, já que quase 3% de todas as empresas com menos de 5 anos são do setor tecnológico.”

 

1032 tecnológicas criadas nos últimos 12 meses

Entre Abril de 2016 e Março de 2017 foram criadas 1032 empresas com os respetivos Códigos de Atividade Económica relacionados com a tecnologia. (ver quadro com os CAE’s das tecnológicas em anexo)

O aumento de empresas tecnológicas constituídas em cada ano não foi consecutivo desde 2007, com alguma irregularidade entre 2009 e 2014. Mas, visto na perspetiva dos 10 anos que compõem esta análise, há uma clara tendência para o crescimento do nascimento destas empresas. As Atividades de Consultoria Informática e as Atividades de Programação Informática destacam-se de todas as outras, respetivamente com 401 e 358 novas empresas criadas nos últimos 12 meses, representando 39% e 35% do total das empresas tecnológicas criadas nesse período.


Maioria das tecnológicas têm menos de 5 anos

Em relação ao tecido empresarial o maior rácio de empresas tecnológicas verifica-se entre as empresas com menos de 5 anos, com quase 3%. As tecnológicas vão perdendo peso no universo do tecido à medida que a idade das empresas evolui. Em 31 de Março de 2017, estavam registadas 7020 empresas tecnológicas (embora nem todas tenham de facto atividade comercial), que representam 1,8% do total de todas as empresas em atividade em Portugal.

O maior número de empresas tecnológicas pertence aos segmentos das empresas jovens e das empresas adultas, com 2270 e 2016 empresas, que faturaram 501M€ e 1877M€, respetivamente, de acordo com os últimos dados disponíveis (2015). Em conjunto com as start-ups, as empresas jovens representam quase 3% do total do das empresas jovens do tecido empresarial. A dimensão média de volume de negócios das empresas do setor tecnológico é inferior ao universo empresarial (606 mil euros vs 988 mil euros).

O conjunto total das tecnológicas faturou em 2015 mais de 3,2 mil milhões de euros, empregando quase 44 mil pessoas. Nesse ano, estavam registadas e com atividade comercial 5318 empresas.

 

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META 4 aborda o tema da digitalização da economia no Fórum RH 2017

A Meta4 acaba de marcar presença Na 23ª Edição do Fórum RH, onde participaram mais de 50 oradores que debateram vários assuntos sobre a alçada dos Recursos Humanos.

 

A Meta4 teve um papel importante no debate, contribuindo com o tema da digitalização da economia, onde se procurou responder qual a abordagem mais correta para liderar a transformação da cultura das empresas para um ambiente digital de forma a facilitar a inovação e por consequente, a produtividade. Francois Coentro, responsável pela empresa em Portugal, participou na mesa aberta na perspetiva da empresa fornecedora dos serviços que auxiliam a mudança.

 

  • A META4 contribui para a transformação digital das empresas com o software aliado ao know-how da sua equipa
  • Responsável da META4 em portugal mostra a capacidade da transformação digital gerar impacto positivo em todas as empresas

 

Para 2017, a Meta4, presente nas mesas redondas e exposição, tem como objetivo dar a conhecer as mais inovadoras tecnologias, a sua aposta na Cloud e os benefícios que pode oferecer para a área de Recursos Humanos. O desafio das empresas hoje é a transformação digital, e a META4 diz ter os softwares e know-how necessários para ser o parceiro das empresas nesta mudança. Para Francois Coentro, é fundamental que todas as empresas tenham um plano de transformação digital que envolva os departamentos de recursos humanos. Este aspeto é fundamental tanto pela relevância dos RH na gestão das pessoas de toda a organização, como para os processos internos do departamento.

Se por um lado, a transformação digital é essencial para a competitividade e até para a sobrevivência das organizações, por outro, esta transformação tem de surgir da cultura empresarial, deverão ser identificados os elementos chave que adotarão mais facilmente os novos processos e que, ao mesmo tempo sirvam de embaixadores desses mesmos processos. É necessário mostrar os benefícios da Transformação Digital e é necessário incitar a própria gestão a dar o exemplo.

Durante este processo que terá naturalmente que ver com a estratégia da empresa é necessário alinhar os trabalhadores para as suas novas funções, e possivelmente haverá também novos lugares a preencher, ao que para isso é necessário formar, acompanhar e perceber quem está disposto e tem capacidade para liderar uma determinada nova tarefa. A transformação Digital é um processo em que deverá envolver-se toda a empresa, mostrar os benefícios e disponibiliza-los a todos, acompanhar e incentivar à mudança de forma clara e transparente.

O debate contou com a participação de Francois Coentro, Diretor de vendas da Meta4 em Portugal e com Alexandra Brandão, Diretora de RH do Santander, Elsa Ramos, Gestora de Serviços Gerais e RH do esporão e com Carla Caracol, Diretora de RH do grupo Renascença Multimédia e também moderadora desta mesa. O debate demonstrou as necessidades das empresas durante o processo de transformação digital e durante o mesmo foram dados alguns exemplos de necessidades reais e de como estão a ser tratadas, com o auxílio dos Recursos Humanos para serem superadas.

“O crescimento exponencial da Cloud generalizou e facilitou o seu uso. Hoje quere-se aproveitar a Cloud como ferramenta para transformar as empresas. Na transformação digital, a gestão de Recursos Humanos é o departamento com o papel mais ativo na implementação das mudanças, mas é também um dos departamentos que beneficiará a curto e a longo prazo com as tecnologias e novos processos. As novas soluções permitem aumentar a produtividade dos colaboradores e incentivam a ação proactiva, antecipando as necessidades das organizações o que, por consequência, permite alavancar o negócio e crescimento das empresas tornando-as mais competitivas graças a essa mesma antecipação do mercado e a ajuda do aumento de produtividade.”

Afirma François Coentro, Diretor comercial da Meta 4 em Portugal.

 

Este ano a 23ª edição do Fórum RH realizou-se a 17 de Maio no estádio da Luz, com um programa em que participaram mais de 50 oradores e 500 profissionais do setor. O evento contou também com um espaço de networking e duas salas de conferências paralelas com 50 oradores onde foram abordados os principais temas e desafios atuais do dia-a-dia dos departamentos de Recursos Humanos das empresas em Portugal.

 

Texto cedido por YoungNetwork Group.

 

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Médis garante destaque internacional com projeto inovador

A Médis, seguradora de saúde, foi distinguida a nível global com o EFMA – Accenture Innovation Awards 2017, na categoria de Melhor Produto e Solução Inovadora.

A Loja interativa da Médis, um projeto pioneiro em Portugal na área dos seguros, permite, de forma rápida, pesquisar informação sobre o serviço Médis através da televisão, dando a conhecer os benefícios das suas ofertas, fazer simulações e, inclusivamente, iniciar a subscrição de um seguro através do comando de televisão.

O Innovation in Insurance Awards é uma iniciativa conjunta entre a EFMA e a Accenture, que procura distinguir os projetos mais inovadores no âmbito dos Seguros à escala global. Em análise esteve a inovação e a disrupção dos serviços e as suas capacidades em substituir ou complementar a oferta ao mercado. O contacto com potenciais novos clientes, a abordagem a novos segmentos e a entrada em novas plataformas foram outros dos critérios em análise, tendo sempre por base a sua estreita relação com a inovação tecnológica.

Segundo Gustavo Barreto, Diretor Geral de Estratégia, Desenvolvimento de Negócio e Inovação da Médis:

“temos um compromisso para continuar a inovar na oferta, com uma abordagem interativa e disruptiva para – através da Televisão – aprofundar a relação com o consumidor naquele que continua a ser um dos canais de comunicação de eleição”.

O responsável refere ainda que:

“o objetivo é que a Médis possa continuar a apostar em conteúdos de prevenção e promoção da saúde altamente inovadores e disruptivos”.

O EFMA – Accenture Innovation in Insurance Awards foi lançado em 2016 com o objetivo de identificar e premiar os projetos mais inovadores da indústria Seguradora, tendo distinguido, em 2016, 224 inovações oriundas de várias partes do mundo. A organização pretende acelerar a transformação do setor Segurador, tornando-o mais ágil, responsivo, digital e preparado para os desafios das sociedades modernas.

“Esta distinção vem reconhecer a excelência das práticas da Médis, quer pela sua capacidade de disrupção, quer pelo serviço de proximidade que presta aos seus clientes, fazendo da nossa seguradora de saúde uma entidade mais próxima de todos os portugueses”.

Conclui Gustavo Barreto.

 

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‘Colaborador Web’ o novo módulo que promete aumentar a rapidez e reduzir o trabalho administrativo das empresas

A PHC Software, multinacional portuguesa que desenvolve ferramentas inovadoras de gestão, lançou a versão mais recente da solução PHC CS, a v21.

Esta nova versão tem como particularidade a introdução de uma solução para melhorar a gestão dos Recursos Humanos das empresas: o PHC CS Colaborador Web. 

O PHC CS Colaborador Web é uma ferramenta pioneira em Portugal e assume um papel fulcral para reduzir o volume de todos os processos administrativos. Agora, graças a este novo módulo apresentado pela empresa, os colaboradores têm agora a capacidade de introduzir e consultar diretamente a sua informação no sistema – desde marcação ou aprovação de férias a introdução de despesas de custo – a partir de qualquer lugar, libertando os departamentos administrativos para outras tarefas.

A Chief Operations Officer da PHC Software, Cláudia Raposo, refere que

“o módulo colaborador web vem dar liberdade aos departamentos administrativos e aos colaboradores. Agora, deixa de haver necessidade de um colaborador entregar as suas despesas ou mapa de férias a um departamento administrativo porque pode introduzir essa informação diretamente no sistema e consultá-la quando quiser, onde quiser e em que dispositivo quiser. Estamos a otimizar recursos e a simplificar os processos, ao mesmo tempo que estamos a dar autonomia às pessoas. As empresas ficam mais ágeis e rápidas.”

Esta novidade traz também uma rede colaborativa que facilita os processos internos de partilha e conhecimento, permitindo às empresas incorporar metodologias de trabalho em equipa que as tornam mais ágeis e produtivas.

Para além do PHC CS Colaborador Web, a v21 do PHC CS introduz também uma série de novidades, onde se inclui a adaptação para lidar com os requisitos da nova tabela de Códigos de Taxonomias, introduzida este ano e obrigatória para todas as empresas a partir de 1 de julho. Lembre-se que a nova legislação, com a entrada em vigor da Portaria nº 302/2016, contempla alterações profundas na contabilidade das empresas e possibilitará padronizar a prestação de contas à Autoridade Tributária através das faladas taxonomias – um conjunto de códigos ficais que tem como objetivo uniformizar a informação que é comunicada ao Estado).

Tendo sido apresentada em primeira mão na edição deste ano do PHC Open Minds, o evento anual da empresa que se realizou no CNEMA em Santarém, a v21 do PHC CS encontra-se já disponível para ser implementada em qualquer empresa.

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Accenture Genome - solução de personalização de última geração

A Accenture Interactive acaba de lançar o Accenture Genome, uma tecnologia de personalização que permite às empresas criar experiências individualizadas com base nas motivações únicas de clientes individuais.

Desenvolvida pela Accenture Interactive em parceria com a Accenture Labs, o Accenture Genome é uma nova abordagem para a personalização, que disponibiliza uma solução de tecnologia pronta a ser utilizada pelas marcas.

Subjacente está uma alteração de paradigma de monitorizar “o que” fazem os clientes para descobrir “porque” o fazem.

“Similar às experiências não digitais, ser pessoal é mais do que a simples recomendação baseada numa decisão de compra anterior e que pode ou não ser relevante”.

Refere Pedro Pombo, Managing Director da Accenture Digital em Portugal.

“As nossas melhores experiências pessoais surgem quando uma marca nos conhece melhor do que nós próprios, tornando-se mais fácil para nós comprar ou comprometermo-nos com o que queremos.”

Como o Accenture Genome ajuda marcas e clientes

O Accenture Genome aproveita as interações com os clientes para criar Living Profiles com base nas características únicas de cada indivíduo. Estes Living Profiles podem ajudar a orquestrar experiências fluidas e pessoais em todas as plataformas de personalização, como motores de recomendação, plataformas de gestão de dados, motores de regras, plataformas de gestão de campanhas e ferramentas de otimização de experiência. Os Living Profiles refletem as necessidades, desejos e preferências específicas de uma pessoa, e podem também ajudar no processo de criação de novas experiências, produtos e serviços. Os Living Profiles permitem às marcas envolver-se como se fossem uma assistente pessoal ou um concierge, daí resultando um relacionamento e uma experiência verdadeiramente pessoal com o cliente. Além disso, os Living Profiles constituem um recurso fundamental para a empresa, um recurso que é mais rico, mais dinâmico e a uma escala muito maior do que a de uma tradicional pesquisa de mercado. Esta recolha de informação é uma inestimável Propriedade Intelectual qupode conduzir a novas formas de inovação em marketing, merchandising e desenvolvimento de serviços.

 

Como funciona o Accenture Genome

Ao contrário da mentalidade tradicional centrada no segmento, os Living Profiles baseiam-se nas interações do individuo com os pontos de contacto da marca e evoluem em tempo real. O Accenture Genome analisa cada interação, como compras, e-mails, eventos em que se participa e ambientes sociais de que se gosta. Ao fazê-lo, cria um conjunto único de atributos, o ADN do indivíduo, para cada interação que pode ser mapeada, criando o perfil de vida do cliente. Por exemplo, um produto adquirido tem um conjunto de atributos específicos como ingredientes, recursos usados na sua produção, especificações, marca, categorias e avaliações, que o cliente considera ao tomar a decisão de compra. Em vez de registar o produto que o cliente escolhe, o Accenture Genome mapeia todo o ADN desse produto associando-o ao indivíduo.

“Detetámos uma oportunidade para revisitar, re-imaginar e inovar na forma como percebemos os clientes, tirando proveito dos dados em evolução, através de algoritmos avançados e melhorias no desempenho das plataformas de hoje”,

Refere Mary Hamilton, Digital Experiences R&D Lead da Accenture Labs.

“Concebida e projetada nos Accenture Labs, e depois desenvolvida e dimensionada pela Accenture Interactive, este trabalho é um ótimo exemplo da Accenture Innovation Architecture em ação“.
“Num mundo em que a experiência é o novo campo de batalha, as marcas devem criar experiências dedicadas a cada indivíduo”,

refere Pedro Pombo.

“Dado que 20% dos principais clientes tipicamente representam 80% dos lucros, as empresas não podem ter recursos para tratar todos – especialmente os seus clientes mais importantes – como um segmento de mercado. O Accenture Genome permite que as marcas acelerem a transição para este novo estádio de personalização para que possam competir no mercado digital de hoje e descobrir oportunidades de inovação para o futuro.”

Para saber mais sobre a Accenture Genome Solution, visite.

 

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