Os principais motivadores na procura de emprego

Num ambiente cada vez mais competitivo, as organizações globais e outras mais locais procuram quais os melhores meios para atrair e reter o melhor talento. O foco tem sido não só quais as melhores práticas mas também quais os principais motivadores para a mudança profissional. A análise tem sido feita também considerando as diferenças entre os mercados e entre as gerações. É esse entendimento que tem permitido às grandes organizações planearem a atração e a retenção de talento e entender quais os principais fatores de motivação dos seus recursos humanos.

Hoje em dia é reconhecido, sobretudo pelas grande empresas, que o tipo de mercado de trabalho tem um forte impacto no processo de tomada de decisão relativamente a uma mudança profissional. Podemos também verificar que em mercados maduros, o principal motivador é o dinheiro e que nos mercados emergentes o projeto apresentado assume-se como um motivador relevante para a tomada de decisão. Poderíamos resumir as principais tendências nos seguintes pontos:

1 – A importância do tipo de trabalho

Independentemente do desenvolvimento do país, o fator qualidade do novo projeto assume um papel muito importante na decisão de mudança profissional. É claro que a complexidade dos mercados e as crises macroeconómicas criam uma grande inércia nas transições de carreira. As pessoas mudam pelo seguro e na maioria das vezes a questão financeira não é a mais relevante.

Outro aspeto que assume uma importância relevante tem a ver com o work-life balance. Cada vez mais é analisada a qualidade de vida e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Este fator assume ainda maior importância quando falamos das gerações que se situam entre os 18 e os 35 anos.

2 – Autonomia na procura de novos desafios

São cada vez mais os candidatos que referem que preferem um processo em que sejam os próprios a liderar a procura de emprego. Na maioria dos casos desagrada-lhes serem bombardeados por pedidos de conexão, pela insistência nos processos e, acima de tudo, pela impessoalidade como muitas vezes são geridas as interações. Cada vez mais as pessoas querem ter a liberdade de escolher as oportunidades. É uma nova tendência – “Candidate lead market”.

3 – A empresa é muito importante: Employer Branding

Hoje sabemos que o sucesso da atração está muito relacionado com a marca que recruta. Com o acesso à informação, todos avaliam os pontos fortes e fracos de qualquer empresa e a reputação assume um fator de elevada importância no processo de tomada de decisão.

4 – Candidatos contínuos: O estigma da procura constante

“Eu estou sempre atento a novas oportunidades”, a maioria dos especialistas em recursos humanos é da opinião que este tipo de candidatos está relacionado com uma nova tendência no mercado de trabalho, fortemente influenciado por empresas na área dos serviços e das tecnologias, onde tipicamente verificamos que os períodos de permanência situa-se entre os dois e os três anos. Estes “empregados” reconhecem que as relações de trabalho são efémeras, baseadas em ciclo e, por isso, estão sempre a abertos às novas oportunidades. Na maioria dos casos sabem trabalhar muito, muito bem o seu networking.

5 – Apps: O boom da informação

A evolução tecnológica fez com que passássemos do desktop para o laptop, do telemóvel para o smartphone. São cada vez mais as empresas que reconhecem que a partir de um smartphone os candidatos acedem a um grande número de informações sobre a empresa, cruzam informações e tomam a sua decisão com base numa interação cada vez mais virtual, bem como são também, cada vez mais, as empresas que criam aplicações que permitem desenvolver uma candidate experience intensa.

Em conclusão podemos afirmar que as empresas, globais ou locais, com necessidades de atrair e recrutar talento, sabem que existem fatores motivadores que são globais e que muitas preferências são similares independentemente do continente, da cultura ou da geração. No entanto, existem diferenças que têm que ser tomadas em atenção. Deve resistir-se à tendência da homogeneização dos processos de recrutamento e de retenção de talento considerando que a diferenciação é, hoje, uma grande vantagem competitiva num mercado global.

 

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Esqueça tudo o que já leu sobre diversidade! Vem aí a “Diversidade Cognitiva”

Quase tudo já se escreveu sobre a importância de uma boa diversidade de género, de cultura (a chamada “multiculturalidade”) e de gerações, como fator crítico de sucesso organizacional e como uma eficiente gestão destas multiplicidades pode fazer a diferença na qualidade das “entregas” das equipas e na eficácia do atingimento dos (melhores) resultados.

Mas… pára tudo!!

Vários estudos bem recentes começam já a encontrar uma tal de “mãe de todas as diversidades” nas nossas empresas. Estou a falar de uma (nova) Diversidade Cognitiva! Ainda no mês de março, a HBR alertava para os perigos dos “colaboradores terem tendência em se movimentar junto de outros que consideram seus semelhantes” e, como perigo final, as empresas poderem “construir” equipas todas elas semelhantes.

Estou concretamente a referir-me à importância crescente que está a ser dada à existência de uma diversificada forma de pensar dentro da organização e à assunção de que é de grande importância ter dentro das equipas e das próprias empresas uma multiplicidade de pontos de vista e de experiências diversificadas. Uma espécie de “amálgama” de diferentes pensamentos, ideias, ideologias, visões ou (simplesmente) opiniões diferentes sobre os mesmos aspetos, desafios e respostas aos problemas.

Nas minhas passagens pelo “mundo RH” no Brasil deparei-me com vários exemplos recentes de empresas que procuram ter já uma gestão da “Diversidade Cognitiva” nas suas políticas e práticas de recrutamento, atração, retenção, carreiras e gestão do desempenho, muito inspiradas em novos estudos que relacionam esta pluralidade de pensamentos e criatividade nas ações como fator positivo, em contradição com as clássicas “visões organizacionais”, que estimulavam formas semelhantes de pensar, agir e que encaminhavam as equipas para as soluções que fossem fruto de uma cultura ou opinião generalizada, para não dizer “dominante”, e que no limite atirava as pessoas para uma certa homogeneidade e estabilidade de pensamento.

Mesmo quando as empresas desafiam as suas pessoas a pensar “fora da caixa”, o facto de terem passado por processos experienciais similares e por ações de “pensamento organizado” e formação comuns, a maior parte das vezes, nos seus processos de inovação, as pessoas são fortemente influenciadas por outras formas de “encaixar” as tais novas ideias e soluções.

Pelo contrário, se as empresas procurarem à partida uma “Diversidade Cognitiva”, atraindo às suas equipas pessoas assumidamente diversas e que participaram em experiências bem diferentes umas das outras, a “palavra-chave” é mesmo a da gestão do diverso e da diferença. O foco é na multiplicidade.

Obviamente, esta nova forma de diversidade é bem desafiadora em termos da sua promoção e gestão. Em vez da simples partilha, promove-se o debate de ideias e pensamento. Em vez da agregação, promove-se a (des)construção permanente, numa ação que, em “bom português”, poderia ser designada de um permanente “baralhar e voltar a dar” novas ideias, soluções e pensamentos diversos.

Um exemplo que tem sido apontado como empresa que promove e gere esta “Diversidade Cognitiva” de forma muito eficaz é o Grupo Boticário. Da gestão de topo, à gestão de pessoas e equipas, foram introduzidos processos e mecanismos de seleção e mobilização de pessoas com diferentes formas de pensar e agir e valorizadas as experiências diversas na constituição das equipas. O presidente do Grupo Boticário disse muito recentemente, a uma publicação brasileira de referência, que tem como prática diária o “exercitar a diversidade cognitiva”, até porque reuniu à sua volta quatro vice-presidentes que são bem diferentes na forma de pensar e experiência, dado que se “procurasse manter quatro réplicas de si próprio à sua volta” isso em nada contribuiria para o crescimento, enriquecimento e sucesso do grupo no Brasil, no mundo e na sua gestão.

Estamos pois (todos!) desafiados para a efetiva promoção de uma cultura de diversidade de ideias, opiniões e experiências, onde a criatividade possa ser efetiva e onde a “gestão pela diferença” é uma fator de crescimento e desenvolvimento organizacional.

Será que chegou o momento de inverter o “adágio” popular? Será que o que nos une é muito menos do que o que nos separa?

Seja como for, venha daí (mais) essa Diversidade Cognitiva!

Por Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP

 

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A estrela é a equipa

Gerir pessoas com sucesso é uma arte. Saber empenhar, alinhar e concretizar os objetivos de todos, inclusive, aos nossos próprios objetivos… é uma tarefa árdua e que nunca tem fim.

Para conhecer as pessoas da nossa equipa convém entender a dinâmica individual de vida e de relacionamento de cada uma. Mais do que em qualquer situação, um gestor de equipa tem o dever de, pelo menos uma vez na vida, calçar os sapatos da sua equipa ou até mesmo, os sapatos individuais de cada pessoa – sem esquecer, claro, qual é o seu sapato e o número certo a que tem que regressar sempre.

Mas vamos pensar: o que sentimos quando calçamos os sapatos dos outros? Normalmente, “compreensão”.

Sentimos aqueles que estão muitos folgados ao nosso pé versus os que deixam o pé asfixiado de tão acanhado que está. Sentimos os que andam de saltos altos e os que calçam os sapatos rasos próximos ao chão. Conclusão: sentimos, compreendemos, sabemos.

Calçar os sapatos dos outros é um método de gestão de equipa que pode ser muito eficaz. Principalmente quando gerimos equipas à distância. Esta semana tive a primeira experiência de gestão de uma nova equipa noutro continente. Nova cultura, novas formas de trabalhar e de viver.  Mas os mesmos olhos e expectativas à procura de respostas: e agora, como vai ser? Como vamos fazer para ter sucesso?

Reparei que se sou preocupada e interessada que tudo corra bem, eles também são. A partilha da preocupação é o melhor ponto de começo numa relação com qualquer equipa. É a primeira garantia que estamos a partilhar o mesmo zelo, encorajamento e que só haverá uma emoção a sobressair-se neste instante: o apoio mútuo.

Aquela “dor de barriga” que nos faz pensar vezes e vezes sem conta na estratégia definida…. É o motor para a equipa alinhar-se, a confiança interpessoal conciliar-se com o empenho para acontecer… e o tempo levar-nos-á aos resultados esperados (ou quiçá, superar esses resultados!).

O importante é o resultado final: orgulho no bom trabalho que fizemos, em equipa.

Na minha perspetiva de gestão, o desenvolvimento real de cada pessoa da equipa (da qual faço parte e tenho o privilégio de gerir), fará com que as qualidades complementares de cada um componham o importante puzzle a que chamamos Talento em Equipa. E assim, não existem várias estrelas. A estrela é a equipa. E como qualquer estrela do nosso universo… “a estrela brilha quando a constelação tem brilho”.

Vamos a isto equipa, vamos lá brilhar.

Por Inês Vaz Pereira

 

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A mudança no perfil de competências da força de trabalho: das competências técnicas às competências humanas

À medida que a tecnologia se torna cada vez mais modelar, mais fácil de utilizar e capaz de executar mais tarefas, o desafio nas empresas será menos como utilizar a tecnologia e mais sobre como interagir com a tecnologia. Isto significa que a performance das pessoas será avaliada mais pelas suas competências humanas do que pelas suas competências técnicas.

Fala-se muito nos perigos e desafios inerentes à substituição das pessoas por tecnologia. Isto é natural se pensarmos nos múltiplos robots que muito brevemente conseguirão realizar muitas das tarefas que hoje fazemos, ou os computadores que, através de inteligência artificial, são mais eficientes em determinadas tarefas do que as pessoas. Estamos a assistir a uma evolução tecnológica sem precedentes, ou, como gostamos de dizer na Mercer, a fazer hoje, o amanhã. Quando ouvimos que um sistema de inteligência artificial pode funcionar como um membro de uma equipa de RH, que consegue executar com a máxima eficiência tarefas mais rotineiras, como processamento de salários, não restam dúvidas sobre o impacto que a tecnologia terá nas empresas nos próximos anos. Mas o que à partida pode ser visto como uma ameaça, deve ser considerado como uma oportunidade, pois serão sempre precisas pessoas que utilizem, interajam e beneficiem dessa tecnologia. O desafio será pois encontrar novas funções e trabalhar as novas competências necessárias para este novo Mundo do trabalho, ou seja, como interagir com a tecnologia.

É uma mudança e não existem mudanças fáceis. Diria mais, não existem mudanças sem resistências, mas a História conta-nos como temos conseguido sempre superá-las. É curioso verificar como muitas dessas mudanças ocorrem sem nos darmos conta. Senão, vejamos a  série intitulada 1986 (passo a publicidade) em que uma das personagens geria um videoclube. Bem, em cinco minutos consegue-se mostrar o que já evoluímos. Primeiro a personagem mostrava o novo logótipo do clube e falava que era o futuro e que perduraria nos próximos 30 anos. Depois mostrava o computador Macintosh da sua loja que era a última geração e tinha 128k de memória. Tudo aquilo é maravilhoso. Agora pensem no que essa pessoa faz hoje? Podemos imaginar várias histórias, mas uma coisa é certa, dificilmente alguém imaginará que mantém a sua loja (pelo menos com o seu intuito original). Tanto já evoluiu desde então que só acompanhando o mercado, a personagem daquela história pode ter sucesso. Se não se reinventou ou se não mudou, então o final pode não ter sido tão feliz.

Hoje, todos nós somos de certa forma “donos de lojas” como a da série 1986 e temos de ter a noção de que o que fazemos no presente não fará provavelmente sentido daqui a poucos anos. Assim, devemos todos ser agentes conscientes da nossa mudança e de forma proativa reinventarmo-nos. Se soubermos interagir de forma inteligente com a tecnologia, estaremos a dotar as nossas organizações de novas funções que vão exigir um novo conjunto de competências mais relacionais ou, se quiserem, mais “humanas”. Atrevo-me a dizer que à medida que a tecnologia “ganha espaço” nas organizações, as pessoas terão mais tempo e oportunidade de desenvolver outro tipo de competências, como sejam a adaptabilidade, empatia, curiosidade, comunicação e pensamento criativo. Neste sentido, as organizações com modelos tradicionais do seu desenho organizacional deverão evoluir para um modelo mais flexível de construção de acordo com a evolução tecnológica e com a revolução a que assistimos no mercado do trabalho. Para isso, terão de focar-se nas funções e competências que irão necessitar no futuro.

O desafio é saber, hoje, quais serão as competências do futuro…

Por Diogo Alarcão, CEO da Mercer

 

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O mundo VUCA na era do Talento

Mais do que nunca, temos assistido a uma autêntica revolução tecnológica, a uma velocidade nunca antes vista. Palavras como cloud, virtualização de sistemas, inteligência artificial ou robotização são cada vez mais parte da norma e não é difícil ouvi-las em conversas ou vê-las nos títulos dos jornais.

Isto remete-nos para uma importante questão, quase filosófica: serão as máquinas capazes de substituir os humanos nas tarefas do dia-a-dia? A resposta mais pragmática é sim. No entanto, ainda que a resposta pareça alarmante, os sinais da dependência humana continuarão a ser por muitos anos um elemento decisivo no mundo do trabalho.

É, por isso, importante analisar as enormes transformações à luz de novos conceitos, tendo em conta a relação de forças existentes num mundo cada vez mais complexo e ambíguo. Falamos do conceito VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ainda que a expressão tenha surgido em plena década de 90, tem vindo a ganhar uma crescente importância no mundo da liderança estratégica no seio de diversas organizações, representada pelos fatores:

V olatilidade = relacionada com a natureza e a dinâmica das mudanças, e com a velocidade a que essas mudanças ocorrem;

U ncertainty (Incerteza) = associada à falta de antecipação, à surpresa e à falta de compreensão sobre como os eventos ocorrem;

C omplexidade = relacionada a múltiplas forças, do caos e ruído em torno das organizações;

A mbiguidade = associada à ausência de relação direta entre causa e efeito, o não entendimento das situações.

Estes quatro fatores são facilmente identificáveis no contexto atual das organizações, podendo ter um importante impacto no futuro e no aumento da sua capacidade de adaptação e sustentabilidade.

Face à complexidade do mercado em que as empresas estão incluídas, frequentemente surge a questão de qual a melhor estratégia a adotar quando pressionadas pelas margens baixas, pela escassez de talento e pelo cenário de uma economia instável. Mesmo em países com uma taxa de desemprego mais elevada, a questão da carência de talento tem também vindo a ser discutida.

A pressão para os resultados é o espelho da importância cada vez maior do potencial humano. Ter a pessoa certa no local certo e no tempo certo é sem dúvida de enorme importância para as empresas que querem ser capazes de atingir os seus objetivos. Vivemos uma nova Era, a Era do Talento. Os colaboradores sabem que a sua capacidade de adaptação, associada a um invulgar sentido de inovação, permitem que as organizações se adaptem a um mercado cada vez mais complexo.

Atrair e reter talento assume um papel fulcral, não só no desenvolvimento das organizações, mas também no crescimento das economias. Neste sentido, os fluxos migratórios poderão ter um importante impacto na redução da escassez de talento, trazendo simultaneamente novas competências.

Nos dias de hoje em que a batalha pelo talento está a aumentar, há um claro desequilíbrio entre as necessidades e aquilo que o mercado oferece. Pode até parecer um paradoxo, quando em todo o mundo se discute o aumento do desemprego, mas a verdade é que procura e oferta podem coexistir mesmo em contextos com elevado desemprego. Por talento não falo apenas de pessoas, mas de competências, comportamentos e capacidade de adaptação, o chamado fit organizacional.

Os avanços tecnológicos impactam a organização do trabalho, com o surgimento de novos modelos, como o tele-trabalho e a virtualização do espaço. Esta realidade traz novos desafios e conceitos à forma de atuação, tendo de ser capaz de responder através do desenho e implementação de novos modelos de trabalho. Cada vez mais é importante também comunicar a empresa e colocar as pessoas no centro da atração de novos recursos. Quem procura trabalho, principalmente os millennials, procura empresas éticas e com quem se possa identificar. Por isso mesmo, os Recursos Humanos têm de ser o elemento preponderante entre a procura e a entrega de pessoas qualificadas.

A resposta adequada a um mundo cada vez mais complexo passa pelo que chamamos a Era Humana. Uma nova fase que será a realidade para as próximas gerações no mercado de trabalho, uma Era onde é cada vez mais essencial uma capacidade de adaptação constante para progredir.

Ainda que a evolução tecnológica introduza mudanças nos modelos de trabalho, não podemos, nem devemos, deixar de lado a importância da pessoa. Ao longo das décadas a capacidade humana esteve sempre à frente da tecnologia e a inovação só foi possível porque esteve ligada às pessoas. Apesar da evolução tecnológica, serão as pessoas e o seu talento o fator determinante para o sucesso das organizações.

Por Pedro Amorim, Managing Director da Experis Portugal

 

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Atratividade & Desenvolvimento das Pessoas: é tudo uma questão de Employer Branding?

Nos atuais contextos desafiadores de mudança, onde existe uma necessidade continuada de reforçar a obtenção de resultados através das Pessoas, as empresas necessitam de atuar em dois eixos essenciais e de forma integrada. Por um lado, uma forte aposta no reforço das estratégias de atração das melhores Pessoas e dos mais essenciais talentos, o que passa por um primordial enfoque nas ações de Employer Branding das organizações, mas, por outro lado, na necessidade de trabalharem em permanência um conjunto de ações de retenção dos seus melhores talentos.

Nestas ações de retenção assumem especial acuidade os processos de desenvolvimento de competências, de (re)construção de novos modelos de aprendizagem individual e organizacional das Pessoas e das equipas, na orientação estratégica do que devem ser os percursos de construção do conhecimento interno e dos caminhos que deverão ser percorridos na sua obtenção e retenção. As empresas mais atrativas são-no, pois conseguem conciliar estes dois eixos de atuação de forma eficaz.

Assim, procuram fazer crescer os seus talentos atraindo o que de melhor existe no exterior, ao mesmo tempo que preparam, estimulam e proporcionam às suas Pessoas “dentro de casa” oportunidades de crescimento individual e desenvolvimento sustentado de competências em forte articulação com as exigências do mercado, os processos de transformação interna e o permanente redesenho da própria estratégia do negócio.

As empresas “mais atrativas” em Portugal promovem diferentes processos e percursos internos de aprendizagem e desenvolvimento das suas Pessoas, ajustados às várias fases e ciclos “de vida organizacional” de cada colaborador e dos vários grupos e perfis profissionais e funcionais, por forma a dotar dos seus colaboradores das “ferramentas” técnicas e sociais necessárias aos vários contextos de mudança e transformação.

De igual forma, nestas empresas, esta aposta na Pessoas, nos seus talentos e competências permite usualmente que sejam projetados percursos de desenvolvimento individual articulado com as necessidades e exigências da própria organização, numa espécie de “viagem” conjunta rumo ao futuro dos seus profissionais e da excelência das próprias organizações.

O Employer Branding é, pois, apenas um meio e nunca um fim em si mesmo.

Por Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP

 

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O feitiço da motivação

Todos passamos pela experiência de ser motivado… e, uns anos mais tarde, pelo desafio de encontrar a fórmula mágica de ter “me, myself and I” devidamente motivados. No início das nossas vidas profissionais, a palavra motivação vem sempre aliada a outras palavras como “chefia”, “missão da empresa”, “trabalho de equipa”… Mas rápido percebemos que não é bem assim. Ou temos o dom de aprender depressa…  Ou temos o dom de nos auto-motivar… Ou o risco é ficar condenado para sempre a eterno serviçal que habilmente espera que o outro (ou a outra) o motive, com um consequente tempo que passa a História sem qualquer motivação.

Em bom rigor, ou motivamos ou somos motivados. Como e porquê? Não sabemos. Parece que funciona como um feitiço: existe, mas ninguém sabe muito bem a fórmula certa… mas todos procuramos e queremos usufruir do seu resultado mágico.

Estudos comprovam que pessoas motivadas contribuem para 77% dos resultados extraordinários das suas empresas. Se não é feitiço, não sei o que é! Mas constato uma constante: o traço comum nas pessoas motivadas. Aquele brilho quando falam, aquela confiança na voz. A mentalidade que “vai tudo correr bem”.

Será esta a formula mágica da motivação? Será uma escolha consciente “estar motivado”? Uma escolha própria. Uma escolha com estágios de maturidade, que vão desde um simples “olá mundo do trabalho, aqui estou eu, motivada(o). Ensinem-me”, até… “me, myself and I motivado e venha o trabalho que vier”.

Considero forte a teoria que somos motivados por escolha própria, pois conhecemos bem os efeitos da não-motivação: um looping de “queixumes”, de insatisfação e avizinham-se épocas com aquele acordar penoso…

Mas a verdade é que todos queremos viver motivados. Porquê? Porque nada se assemelha às borboletas da motivação. Seja qual for a forma e o feitio.

E para si, o que prefere: motivar?… Ou ser motivado?

Motivar e ser motivado ao mesmo tempo? Hummmm… isso só com feitiço.

Por Inês Vaz Pereira

 

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Nunca o papel do CEO na transformação das empresas foi tão importante

Cada vez mais falamos na revolução que estamos a viver, consequência do Mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) em que vivemos, que se traduz em novas formas de organização do trabalho. Esta revolução exige importantes mudanças que as organizações têm de assumir. As variáveis que nos impactam são diversas; seja a demografia, com novas gerações a surgirem com expectativas diferentes das que estávamos habituados a lidar a par de um envelhecimento da população -seja a tecnologia que nos é apresentada todos os dias, a evolução da IA, robotização , IoT, Big Data … tudo fatores que influenciam e forçam a mudança nos modelos tradicionais de negócio.

Desta forma, a estratégia de gestão de negócio e pessoas deve ser um tópico prioritário na agenda dos CEOs. O sucesso passará pelo investimento em novas competências, pela atração de novos talentos e pelo redesenho dos modelos de organização  do trabalho. Não há como fugir, os líderes têm de assumir a mudança como uma realidade, ser flexíveis, atrair e reter as pessoas não só pelas suas competências, mas também pela capacidade de adaptação, pela paixão e dedicação à organização, pela curiosidade e espírito de inovação.  Por outro lado, têm que estar preparados para desafiar os modelos tradicionais e estar abertos a novas formas de colaboração muito mais voláteis mas, ao mesmo tempo, também muito mais flexíveis e eficientes.

Um processo de transformação nunca é fácil e os CEOs devem assegurar uma estratégia de comunicação forte, clara e transparente sobre o caminho que pretendem percorrer, sobre as competências necessárias para o atingir e sobre o que se espera de cada pessoa. Se o negócio precisa de se reinventar, é um processo que só será bem-sucedido com o envolvimento e compromisso de todos.

Por outro lado, é crucial estar atento às competências que se projetam necessárias no futuro. Para isso, deve existir um conhecimento alargado das competências existentes hoje, quais os gaps existentes e mitigá-los através de programas de atração e retenção de talentos fundados em propostas de valor únicas e diferenciadoras que garantam um elevado employee engagement.

Em suma, é muito importante que os CEOs tenham consciência que a transformação já não passa por uma estratégia de diferenciação no mercado mas pelas  necessidades que o mercado e o Mundo VUCA estão a ditar às organizações. Não é uma questão de “devo fazer” mas “quando vou fazer”. Para tal, é necessário preparar, planear e ter a consciência de que não se trata de um processo individual nem do resultado do trabalho de uma equipa de elite. É um processo que deve envolver todas as pessoas da organização. Cada um deve saber qual o seu papel, qual o caminho que os líderes querem percorrer. Deve existir um conhecimento alargado das expectativas individuais e clarificar a estratégia que se pretende seguir para o futuro.

É um desafio exigente, mas que deve servir de motor para um novo ciclo em que as organizações se tornarão muito mais flexíveis. Aqui o elemento principal são as pessoas. As organizações não conseguem ter sucesso num processo de transformação sem o envolvimento das pessoas. Para tal, é necessário garantir elevados níveis de satisfação e compromisso porque só assim as dificuldades da mudança poderão ser mitigadas.

Por Diogo Alarcão, CEO da Mercer

 

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Interesses e Interessados [ou será, afinal, sobre interesseiros?]

Estimado leitor…

…. Antes de mais, tenho que fazer uma declaração de interesses em meia dúzia de pontos…

Primeiro: Gosto genuinamente de Pessoas, do que elas têm de comum, mas sobretudo no que têm de diferente especialmente num mundo cada vez mais similar…

Segundo: Gosto de surpreender e, sobretudo, ser surpreendido pelas Pessoas que me rodeiam e que me fazem todos os dias acreditar de que é sempre possível ir mais longe, superar mais um desafio, atingir um novo nível de complexidade, como de um jogo online se tratasse…

Terceiro: Não consigo viver sozinho e assumo que não tenho “mundo profissional exclusivo”, pois necessito das Pessoas para sobreviver, viver, vencer e, sobretudo, satisfazer as minhas doses generosas de permanente construção, desconstrução e reestruturação do meu mundo do trabalho, dos processos e das coisas…

Quarto: Gosto muito (aliás, sou viciado!) pelo desconhecido, pela emoção associada à mudança permanente, pelo risco em apostar em Pessoas que comigo possam impactar e realmente fazer a diferença na vida e nas empresas…

Quinto: gosto (mesmo muito!) de comemorar sucessos! De vencer obstáculos, de inovar e de criativamente ir encontrando novas soluções para velhos e novos problemas… sendo que, para isso, apetecia-me muito que, segundo a velha máxima de que “as Pessoas são o melhor das organizações”, não tivesse que permanentemente conviver com o outro lado (de que ninguém fala…) de que as Pessoas também “conseguem” ser o pior das empresas e das organizações…

Sexto: Bem sei… e isso dá-me um “gozo desmedido” que até acho que tenho algum jeito no incrível e valoroso processo de, em cada momento, tentar reduzir ao máximo esse “pior das empresas” e maximizar “o verdadeiro melhor” que existe nas nossas Pessoas…

Depois desta longa e sincera “carta de interesses” [meia dúzia de interesses é obra!!], deixem-me partilhar algumas reflexões mais pessoais sobre a nobre missão de Gerir Pessoas em contextos empresariais onde cada vez mais “PESSOAS & NEGÓCIOS” se assumem como duas faces de uma mesma moeda. Ou seja, onde a consciência de que a obtenção de resultados depende, em grande medida, da forma como as Pessoas se mobilizam, se vinculam, se comprometem, se excedem de forma permanente em busca de atitudes e comportamentos orientados para a Excelência e a superação constantes… No fundo, como se sentem enquanto parte ativa e “interessada”!

Os resultados obtidos são diretamente proporcionais ao grau de envolvimento das Pessoas na obtenção dos mesmos… Esta minha afirmação não é o resultado de nenhum estudo científico, algum tipo de instrumento de medida tipo “Envolvómetro”, mas sim, fruto de experiências múltiplas de diversas empresas de vários setores e variados enquadramentos e dimensões…

O envolvimento, o comprometimento [vá lá… utilizemos a palavra que os GRH’s gostam mais, o “Engagement”…] das nossas Pessoas é a chave para o sucesso das nossas Empresas… Não na perspetiva das Pessoas serem o “mal necessário” nessa obtenção, mas sobretudo, nas nossas Pessoas serem, de facto, o BEM NECESSÁRIO na obtenção de sucessos, sempre MAIORES, sempre mais SÓLIDOS e de níveis mais ELEVADOS em termos de complexidade.

Estou concretamente a referir-me a um processo de grande simplicidade, mas de grande importância no quadro das nossas empresas face aos vários contextos desafiadores: Trata-se de transformar as nossas Pessoas em “desenhadores” e “concretizadores” dos próprios negócios e das suas empresas…

Este alinhamento, este total envolvimento, esta relação estreita entre Pessoas & Negócios muitas vezes não é conseguida devido à parte mais básica deste processo: muitas vezes as nossas Pessoas não conhecem, não “percebem” o negócio das suas empresas… Pode acreditar! Muitas vezes as nossas Pessoas até sabem bem quem são os seus clientes, as suas necessidades que importa satisfazer, conhecem a estrutura da sua organização (quem é quem…), mas não fazem ideia da importância da sua ação individual e coletiva (em grupo e nas várias equipas) enquanto AGENTES DE NEGÓCIO das suas empresas.

Só compreendendo o negócio da sua empresa [eu diria mais, só sabendo o que cada um, com a sua individualidade pode acrescentar ao negócio da sua empresa…], as Pessoas se ligam às (outras) Pessoas com a atitude correcta para, em conjunto, acrescentarem valor aos processos, às ações, às necessidades e expectativas dos clientes, e, bem assim, fazer florescer e perpetuar o negócio da sua Empresa.

As Empresas sem pessoas não fazem sentido! Ligar Pessoas a Pessoas é urgente! Ligar estas Pessoas aos Negócios é determinante, é essencial, mandatório na concretização dos Resultados.

No fim do dia, as Pessoas são essenciais para que as EMPRESAS existam e prosperem. Gosto muito, como disse no início, de Pessoas, mas é fantástico ver como com essas Pessoas se atingem resultados.

Será que estou a passar de “interessado” no tema a “interesseiro” neste processo?

Por Pedro Ramos, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP

 

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Human Age, o potencial humano move o mundo

Se olharmos para o icónico Homem Vitruviano, desenhado por Leonardo da Vinci há mais de 500 anos, procurando representar o ideal clássico do equilíbrio, da harmonia e da perfeição, rapidamente nos atrevemos a pensar que a História é feita de ciclos e que o ser humano é um recorrente protagonista deste intenso e entusiasmante enredo que é a Evolução.

O mundo mudou e entrou numa nova realidade, em que o potencial humano assume um papel preponderante enquanto agente diferenciador no crescimento económico, um passo muito relevante e disruptivo para toda a cadeia de valor do mercado. Assim, o maior desafio para alcançar o sucesso nesta nova era, a que chamamos a Era do Potencial Humano, é descobrir como libertar e gerir este espírito e este potencial.

As primeiras eras foram definidas pelas matérias-primas que as compunham como a pedra, ferro ou o bronze. As seguintes passaram pela capacidade de dominar e desenvolver a tecnologia. Agora, o Talento é o catalisador da mudança e o principal motor económico, político e social.

A Era do Potencial Humano é resultado de uma série de fatores económicos, demográficos, tecnológicos e sociais, que estão a obrigar as empresas a adaptarem os seus modelos de negócio. Muitas estão ainda a enfrentar cenários económicos desfavoráveis, não beneficiando de vantagens competitivas e da estabilidade de outros tempos, pelo que as questões relacionadas com os Recursos Humanos são mais importantes do que nunca e, quem é responsável nesta área, deve assumir um papel de maior relevância no seio das suas organizações pois são um braço estratégico para o seu sucesso.

Neste cenário, o Potencial Humano assumiu-se como o principal agente do crescimento económico, determinando o sucesso das empresas. O que obriga a que os líderes empresariais e governamentais reavaliem a melhor forma de alavancar o Talento num mundo cada vez mais em constante mudança. O equilíbrio entre a oferta e a procura de competências já não pende para a procura, resultando numa escassez de Talento generalizada, que tem vindo a prejudicar o mercado de trabalho e é tema recorrente em qualquer mesa onde se fala de estratégia de crescimento.

Aos profissionais de Recursos Humanos impõe-se uma nova mentalidade na gestão do Talento para o sucesso das organizações. Na perspetiva das empresas, esta Era em que o Talento é o foco principal, constitui sem dúvida um desafio, mas deve ser visto acima de tudo como uma oportunidade para as organizações estarem um passo à frente e implementarem novas políticas, modelos e métodos de atração, desenvolvimento e retenção de Talento.

Assim sendo, as empresas têm de apresentar projetos desafiantes, capazes de envolver e motivar os Talentos, para que estes contribuam com o seu know-how para o sucesso da organização e simultaneamente impactem o sucesso da sua carreira profissional. E é precisamente neste ponto que os Recursos Humanos têm um papel crucial, contribuindo para a consciencialização de que os modelos de gestão devem encarar o Talento como um ativo de valor total para as empresas. Para vencer num mundo do trabalho em constante mudança, é necessária uma nova forma de pensar e abordar os desafios laborais que emergem.

Por Pedro Amorim, Managing Director da Experis Portugal

 

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