Jorge Jesus: “Mandar é fácil. Saber mandar é que é difícil”

O destino está traçado: Arábia Saudita. Orientar o Al-Hilal é o seu próximo desafio. Jorge Jesus é o treinador de quem todos falam, mas na sexta-feira foi ele quem falou, num evento promovido pelo International Club of Portugal, sobre liderança e multiculturalidade no futebol.

Ele já está fora, mas vai voltar. A garantia foi dada pelo treinador Jorge Jesus. Antes da sua partida para a Arábia Saudita, o agora técnico do Al-Hilal foi orador no almoço promovido pelo International Club of Portugal, na sexta-feira, em Lisboa, e falou sobre liderança e multiculturalidade.

Aos 63 anos, o ex-treinador do Sporting Clube de Portugal prepara-se para viver a sua primeira experiência internacional. Mas já em Portugal liderou equipas com jogadores de diferentes nacionalidades, culturas e religiões. “Temos de nos saber adaptar”, começou por dizer Jesus, recorrendo ao episódio que viveu nos “leões” com o argelino Slimani. “Tive de retirar rendimento de um jogador que é muçulmano, reza cinco vezes por dia e, no Ramadão, só se alimenta uma vez, à noite. O Slimani esteve um mês sem se alimentar em condições para um futebolista e desmaiou três vezes nos treinos. A época que fez é a prova de que soubemos liderar nessa situação”, contou.

Não há liderança sem o respeito dos atletas, equipa técnica e direção – é Jorge Jesus quem o diz. “Só és líder se quem trabalha contigo te seguir e reconhecer o teu trabalho. É preciso liderar pessoas e querer resultados, mas o meu produto final são os jogadores”, afirmou.

Para o treinador português, “mandar é fácil. Saber mandar é que é difícil”. “Os líderes são potencializáveis, mas têm de nascer com uma característica especial no ADN”, referiu, destacando a “capacidade de trabalho e de inovação” que caracteriza os treinadores portugueses, reconhecidos internacionalmente.

E agora que vai comandar os sauditas do Al-Hilal a comunicação será um obstáculo? “A linguagem do futebol é universal e a minha comunicação baseia-se nos gestos”, reconheceu Jesus, bem-disposto. No entanto, exigiu à direção do clube um tradutor árabe, para que a intenção e a emoção das suas palavras não se perdesse. “Se fosse um tradutor que falasse em inglês não conseguiria transmitir a paixão que se consegue através do árabe. Disse ao presidente do Al-Hilal que não queria um tradutor que não falasse árabe”, revelou.

No futebol, como em qualquer outra área de negócios, também a “organização e a disciplina são fundamentais para atingir objetivos”, sublinhou Jorge Jesus que, no almoço-debate e perante as perguntas que lhe foram dirigidas, revelou que a cláusula de confidencialidade a que está submetido, depois de ter rescindido o seu contrato com o Sporting, por mútuo acordo, não lhe permite comentar a situação do clube leonino. Ainda assim argumentou que “não há um bom presidente sem um bom treinador e não há um bom treinador sem bons jogadores”.

O técnico recordou um dos ensinamentos do professor Manuel Sérgio, que o ouvia e com quem aprendeu ao longo da sua carreira. “Antes de ser treinador, sou ser humano, tal como os meus jogadores. O professor Manuel Sérgio ensinou-me a, antes de olhar para os jogadores, olhar para as pessoas”, disse visivelmente emocionado.

No momento da despedida, Jorge Jesus foi surpreendido pela fadista Fábia Rebordão que interpretou o tema “Falem agora”. “É a letra ideal para o atual momento da minha carreira profissional”, confessou. E assim, a cantar o fado, se despediu de Portugal.

Não ouço essas conversas
Isso é banal
Por serem tão perversas
Fazem-me mal

Falem agora
Que eu estou por fora, e ate já
Não se incomodem deixem lá
Que eu já estou fora

Conversas de café
Não quero ter
Falar de outros não é
Só mau dizer

Quem diz que viu, quem mente
Essas coisinhas
Nas costas de outra gente
Eu vejo as minhas

Um caso mal contado
E outros que tais
Desligo passo ao lado
Leio jornais

 

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Paulo Capela, Diretor de Vendas e Telemarketing da Altice Portugal: “Temos de fazer com que as pessoas sintam que fazem parte da gestão das empresas”

É responsável por muitas pessoas. Que características é preciso ter para ser um bom líder?

Na minha opinião, ninguém nasce com características ideais para ser isto ou aquilo. Vamos formando as características à medida que vamos aprendendo. Comigo foi assim. Eu recordo-me que, logo no início, quando comecei a trabalhar, e comecei como vendedor, uma das coisas a que estava sempre atento era às coisas que os meus chefes e o meu diretor faziam e com as quais eu concordava ou não concordava. Aquelas que me motivavam ou as que me desmotivavam. Desde essa altura que comecei a gravar na minha memória aquilo que eu achava que eram coisas importantes e que faziam mexer equipas para o bem ou para o mal. Quis o destino que eu, um dia, viesse a chefiar equipas. Toda a aprendizagem que tive ao longo desses anos, fui sempre implementando de acordo com a minha experiência não enquanto líder ou chefe, mas enquanto colaborarador. Mais tarde, já na liderança de pessoas, é evidente que vamos aprendendo com os nossos erros, porque só aprendemos com aquilo que vamos fazendo mal. Temos de estar sempre atentos a uma coisa. Quando produzimos uma decisão, ou uma política de trabalho, de recursos humanos ou comercial, temos de ser sempre muito sensíveis à forma como as pessoas reagem. É a reação das pessoas que nos permite fazer o find tunning das decisões que tomamos. Inicialmente, as pessoas têm tendência para ser chefes, e lembro-me de mim quando era mais novo. Dizem que tem de ser feito assim, porque são chefes e não admitem com facilidade que possa haver outras opiniões e que venham, em particular, dos próprios colaboradores, porque há o receio de se perder o poder e a cara perante as equipas. E não é verdade. Hoje, quando olho para mim, vejo a forma como trabalho com as minhas equipas. E é completamente diferente. Limito-me a ser mais um colega, que tem ideias como eles têm. Umas vezes são boas, outras são más. O que interessa são as boas ideias, ou seja, temos de fazer com que as pessoas sintam que fazem parte da gestão das empresas e que participam na gestão. As pessoas não gostam de ser mais uma pessoa no meio de um sistema. Gostam de falar e de serem ouvidas e quando veem que existe feedback e que o que dizem causa impacto, levando a alterações de decisões, ou de estratégias, ficam altamente motivadas e passam a colaborar connosco, não porque têm de ganhar o dinheiro no final do mês, mas porque na realidade têm vontade de participar na gestão da equipa.

Na minha opinião, as características para ser um bom líder resumem-se a ouvir, ouvir com muita atenção, e refletir sobre tudo o que nos dizem. Quando não estamos de acordo, devemos dizer às pessoas que não é a proposta mais adequada e explicar porquê. Quando fazem propostas que são bem-vindas, devemos implementá-las e divulgar o pai da ideia. Devemos reconhecer o mérito e agradecer.

Considerando os seus anos de experiência, tem notado alguma diferença entre as gerações anteriores e as pessoas mais novas que entram agora para o mercado de trabalho?

Nós não podemos olhar para o comportamento dos jovens que entram hoje no mercado de trabalho dissociado do contexto que vivemos em Portugal. Tendo em consideração as pessoas com quem lido, e isto não quer dizer que sejam representativas de todos os jovens, as que vêm trabalhar para as áreas comerciais nas telecomunicações são jovens que trazem sonhos na cabeça e ambição, mas nem todos eles procuram nestes empregos a sua realização futura. Procuram uma saída para que, no momento, tenham uma ocupação, possam ganhar experiência e dinheiro. Na área onde trabalho sempre foi assim e continua a ser. Ainda a semana passada fiz um roadshow pelo país e tive a oportunidade de falar diretamente com muitos dos nossos comerciais que estão ao telefone e continua a ser assim. Falei com pessoas que querem seguir carreiras militares, outros que estão a tirar mestrados, mas como ainda não têm onde se ocupar vêm para aqui. Invariavelmente, acontece uma de duas coisas. Alguns desses jovens acabam por encontrar oportunidades na área que pretendem seguir, e eu fico feliz por isso, e outros ficam a gostar tanto da forma como trabalhamos, da forma como são geridos e da abertura que têm dentro da nossa organização, que acabam por ficar. Tenho colegas comerciais que estão nos call centers que têm mestrados em várias áreas e que não saem porque não querem. É uma área em que as pessoas abraçam o desafio sem intenção de fazer dele uma carreira profissional e outros acabam, de facto, por fazer. As pessoas que hoje me aparecem têm as mesmas características das que apareciam há uns anos. Não sinto que tenha havido uma mudança de comportamento ou de atitude. As características são as mesmas.

Fora dos grandes centros, as pessoas fixam-se mais?

Fixam-se mais e não é por acaso que existem call centers com uma distribuição descentralizada pelo país. Se olhar para os nossos call centers que estão nas grandes cidades, como Lisboa e Porto, a rotatividade das pessoas é muito maior, porque a oferta é maior, as oportunidades são mais, têm mais por onde escolher e circulam mais. Quando falo em Santo Tirso, Castelo Branco, entre outras localidades do país, a rotatividade das pessoas é muito menor e a sua qualidade de vida também é melhor, porque como sabem que não têm tantas alternativas, seguram-se mais às oportunidades que têm.

E nos grandes centros, como trabalham para limitar o turnover?

Através de processos de remuneração, diferenciados no tempo, o que constitui uma forma de as pessoas saberem que caso saiam da empresa há sempre uma remuneração que lá fica e que o colaborador perde. Mas esta ferramenta não é a mais importante. É a mais imediata. Tipicamente o que fazemos é dar muito apoio a todas as pessoas que trabalham connosco e estarmos muito atentos aos problemas que as afetam. Quando temos uma pessoa que deixa de produzir aquilo que é a sua média normal de produção, porque está provavelmente a atravessar um problema, que pode ser pessoal ou profissional, peço às chefias intermédias que perguntem às pessoas que problemas têm e se querem apresentá-los, para desabafarem com um chefe, com um coordenador ou com o diretor. Este tipo de acompanhamento e de apoio, associado a uma dinâmica com alegria, ou seja, nos call centers existe aquilo que chamo a palhaçada, os gritos de guerra, as palmas, as organizações que se formam para jantares fora, para comemoração de resultados, permite que encontremos uma população muito satisfeita por trabalhar connosco. O apoio e a parte lúdica que têm, onde, de facto, convivem e fazem a festa, associados ao rigor profissional e à exigência, fazem com que as pessoas continuem a querer trabalhar connosco. Há outra coisa que é a dificuldade que os jovens têm em encontrar emprego e saídas nas suas áreas de eleição. Tudo junto faz com que tenhamos milhares de pessoas a trabalhar connosco todos os dias.

Na área de recursos humanos qual é, atualmente, o seu maior desafio?

Atualmente, o maior desafio na área de recursos humanos é conseguir que as pessoas olhem para estas funções não apenas como a saída possível, mas como uma carreira e um percurso profissional tão válidos como qualquer outro. A dificuldade que temos é que a maior parte das pessoas que começam a trabalhar connosco nunca começam com esta visão, o que, de alguma forma, nos limita na seleção das pessoas que gostaríamos também de ter connosco. Mas, para isso, teria de haver alterações, que não são fáceis de implementar, que conjugassem os interesses em causa – os das pessoas e das empresas, que, no final do mês, têm de ter receitas e ganhar dinheiro.

Qual foi o maior desafio da sua carreira profissional?

Tenho a sorte de ter tido vários desafios ao longo da minha carreira. O primeiro desafio que tive foi o lançamento da TV Cabo em Portugal. Fiz parte da sua primeira equipa. Hoje a TV Cabo deve ter 600 colaboradores diretos, fora os indiretos, e devem ter um milhão e 500 mil clientes. Na altura, havia zero clientes, éramos 20 colaboradores e eu fui responsável pelo plano de marketing. Era um jovem licenciado, com muita vontade de trabalhar, como tenho ainda hoje, mas tudo era uma descoberta. Nem me apercebi que estava a fazer o plano de marketing, porque fui contratado para assessorar o administrador que tinha a área comercial e marketing. Só percebi que estava a fazer o plano de marketing, ou a ajudar a fazê-lo, porque, como é óbvio, não estava a fazer sozinho. Quando tive noção do que estava a fazer, foi a minha primeira noite sem dormir, porque comecei a imaginar a responsabilidade do trabalho que estava a fazer, a olhar para os números e para aquilo que era previsível vir a ser aquele negócio, como acabou por ser com milhões de clientes. Hoje pode não ser nada de especial, mas para um jovem saído da faculdade foi um projeto que me deixou maravilhado. Ficava a trabalhar até às quatro da manhã em casa, para ver como se fazia, porque quando começamos a trabalhar temos de reaprender. Foi um desafio extraordinário e apaixonante. Quando a TV Cabo arrancou havia a TV Cabo Portugal e as empresas chamadas operadoras regionais que operacionalizavam os negócios. Era lá que se encontravam os vendedores, os técnicos e todas as pessoas que operacionalizavam o negócio. A segunda fase do meu trabalho foi arrancar com as áreas comerciais dessas empresas e com os seus diretores comerciais. As pessoas eram recrutadas, vinham todas da casa-mãe, a PT, mas vinham dirigir um negócio que desconheciam. Eu era o coach que andava pelo país a fazer reuniões com os diretores e com as suas equipas, para explicar as regras do negócio, como se trabalhava, como funcionavam os sistemas de informação, o modelo de vendas e as remunerações, porque, como tinha escrito o plano, sabia tudo de cor. O meu segundo desafio foi ajudar os meus colegas – diretores comerciais nessas empresas – a arrancar com as suas equipas e pôr o negócio a funcionar.

Com uma equipa tão grande e tão rotativa, como abordam as questões da formação?

A nossa atividade profissional é muito dinâmica. Vendemos produtos sexys, como a internet e a televisão. As pessoas interessam-se e dão muito valor ao que é novidade. A nossa dificuldade é conseguir comunicar todas as nossas novidades e comunicar bem, de forma a que percebam à primeira, porque comunicar através de anúncios é difícil, por isso é que são precisos vendedores.

Nós temos dois tipos de ações que são recorrentes. A uma chamamos-lhe formação de acolhimento. Ninguém começa a trabalhar connosco sem ter formação sobre os nossos produtos, a nossa oferta, os nossos processos e as regras de negócio. É uma formação presencial, cuja duração depende dos canais de venda e da sua complexidade. Quando alguém começa a trabalhar está perfeitamente apto a desempenhar a sua função, do ponto de vista teórico, porque a experiência diária é que transforma os profissionais. Fazemos simulações de chamadas, com clientes fictícios, onde são confrontados com situações de stress, confrontam sistemas e dão respostas sobre um conjunto variado de situações, para que não tenham este choque com clientes reais. Nos primeiros dias continuam acompanhados por formadores, que inspiram confiança, que os ensinaram e que intervêm em substituição da chefia direta se estiverem atrapalhados. Quando já não precisam dos formadores, as chefias tomam conta deles e entram em processo de velocidade cruzeiro. Depois existem as alterações de preço, de campanhas, de promoções e de canais. Todas as semanas fazemos briefings semanais e presenciais para apresentarmos as novidades da semana, os seus benefícios e vantagens. Quando existem decisões menos populares da empresa temos de preparar as pessoas sobre o que dizer aos clientes. Se houver uma novidade bombástica, que saia inesperadamente, fazemos um briefing extraordinário. Os briefings são presenciais, o que não quer dizer que sejam com todas as pessoas. São com as chefias. Temos um sistema de comunicação oleado, que funciona através de um site interno. Quando as pessoas entram e ligam a sua consola, a primeira coisa que veem são as novidades do dia. Mesmo que não tenham assistido a um briefing, as novidades estão presentes e não têm como não saberem.

Os seus colaboradores não vão ser substituídos por robôs rapidamente?

Não. Na minha opinião, não. E enquanto profissional, não tenho isso em mente, por uma razão muito simples. Eu sou vendedor e percebo alguma coisa de vendas. Portanto, não acredito no comportamento de mercado em que as pessoas podem comprar o que quiserem, quando quiserem, sem terem de falar com alguém. Eu não acredito. As empresas para sobreviverem e crescerem precisam de ter vendedores que convençam as pessoas.

Entrevista in RHmagazine n.º 115, março/abril 2018

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Inge Geerdens, Fundadora & CEO da CVWarehouse: “O recrutamento online é o caminho a seguir para atrair mais e melhores candidatos”

A CVWarehouse começou como sendo uma ferramenta de gestão interna. Como é que evoluiu para um sistema de gestão de talento reconhecido pelo mercado?
O ATS (“Applicant Tracking System”) CVWarehouse foi um “software” interno desenvolvido para uma agência de recrutamento de 25 pessoas (Executive Research – fundada por mim em 2001 e vendida em 2008 a um dos principais fornecedores Belgas de serviços de RH). Estávamos em 2006 e, na altura, ainda não havia praticamente
nenhuma oferta deste tipo no mercado. Decidimos, por isso, desenvolver um “software” que resolvesse muitos dos nossos problemas, respondendo a vários critérios, alguns dos quais: tinha de ser “online” (sem precisar de instalação e servidores), tinha de permitir que os candidatos submetessem as suas candidaturas facilmente e em privacidade, tinha de oferecer ferramentas que ajudassem os recrutadores, em eficiência e eficácia, na identificação dos melhores candidatos e na gestão dos seus processos, tinha de criar uma base de dados pesquisável de processos e candidatos, substituindo o “email” e folhas de cálculo. Foi assim lançada a primeira versão do ATS CVWarehouse, e foi com muita naturalidade que os clientes da Executive Research ficaram muito interessados na nossa solução.

O que caracteriza o processo de recrutamento de quem utiliza este sistema?
Por um lado, o ATS está preparado para ser facilmente interligado às páginas das empresas, dotando os recrutadores de uma completa flexibilidade e independência para efetuar a gestão de anúncios nos seus sites corporativos. As páginas de carreiras das empresas são o principal ponto de partida para os candidatos que procuram oportunidades, começando nesse momento a relação entre o candidato e a empresa. Por outro lado, recordo que o nosso ATS foi criado por recrutadores e por pessoas que têm um profundo conhecimento de todo o processo de recrutamento
(de A a Z). Criámos um “software” intuitivo, que tem a flexibilidade de ser personalizado e adaptado aos processos de trabalho dos nossos clientes sem os condicionar, substituindo métodos e ferramentas mais tradicionais e
ineficientes (“email”, folhas de cálculo, etc.). Toda esta disponibilidade e facilidade traduz-se, no dia-a-dia, em ganhos significativos de eficiência e eficácia, permitindo aos recrutadores focarem-se no que realmente é importante: atrair e identificar o melhor talento.

Como é que ajudam as empresas a encontrar os melhores candidatos?
Ajudamos as empresas a criar uma excelente “candidate experience”, não apenas na altura da candidatura, mas também durante todo o processo de recrutamento. O nosso “software” também ajuda a alavancar o “employer
branding” das empresas, com todas as possibilidades e funcionalidades de integração e personalização que oferecemos. Simultaneamente, a CVWarehouse está ligada a muitos portais de emprego e redes sociais (nacionais
e internacionais), permitindo que anunciem as suas ofertas com apenas um clique. Isto aumenta significativamente a visibilidade das empresas, ajudando-as a chegar a um público mais alargado e a atrair mais candidatos. Não interessa onde os candidatos encontram os anúncios. Conseguimos garantir que terão sempre a mesma “branded experience” e que a sua candidatura será submetida na base de dados da empresa. Em conjunto, o nosso “software” ajuda as empresas a potenciar três fatores chave em recrutamento: “candidate experience”, “employer branding” e comunicação.

Que tipo de processo de recrutamento as empresas ainda preferem? Recrutamento interno, externo ou recrutamento online?
Os candidatos estão no “online” e “mobile”, e não são apenas os “millennials”. Os candidatos esperam poder candidatar-se em qualquer altura e em qualquer lugar. As empresas estão a ajustar-se a esta realidade e, hoje em
dia, preferem o recrutamento “online”. Esta forma também permite às empresas desenvolver estratégias de recrutamento criativas, tendo sempre o controlo total do processo. O recrutamento “online” é, definitivamente, o
caminho a seguir para atrair mais e melhores candidatos. É por isso que investimos muito em incluir na CVWarehouse todas as funcionalidades que permitem ter uma presença “online” eficiente.

Na sua opinião, quais são os principais impactos que a digitalização tem trazido para os departamentos de RH?
Os departamentos de RH são, efetivamente, o coração das empresas. Eu acredito que a digitalização dos departamentos de RH irá trazer mais transparência a todos os aspetos dos recursos humanos. A transparência surge
com a identificação e medição de informação que não era visível nem mensurável antes do processo de digitalização, permitindo aos departamentos de RH medir, analisar e avaliar a forma como trabalham. De uma forma geral, a digitalização dos departamentos de RH irá desencadear um alargamento do compromisso e responsabilidade de todas as partes envolvidas.

Que desafios e mudanças trará o RGPD (GDPR) às empresas?
O RGPD é uma mudança de paradigma no que toca à propriedade e gestão de dados. As empresas não só terão de implementar um número considerável de procedimentos, como também terão de mudar, na generalidade, a forma como pensam. A informação tem de ser tratada e trabalhada cuidadosamente, dentro de contexto e em total transparência.

Quais são os seus planos para Portugal?
Temos clientes fantásticos em Portugal como a SONAE IM, Logoplaste, Jerónimo Martins, Leroy Merlin, entre outros. Em 2015, quando decidimos abrir um escritório em Lisboa, tivemos bem presente que as empresas estavam a abraçar a digitalização e procuravam um “software” como o ATS CVWarehouse. Quisemos aproximar-nos dos nossos clientes e estamos a crescer organicamente: em elementos da equipa e em clientes. A esta decisão também ajudou o facto de adorar Lisboa. Venho a Lisboa regularmente há mais de 15 anos. É extraordinário como esta cidade mudou
e cresceu.

 

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Nair Barbosa, HR manager Eberspaecher: “Recrutamos a pessoa e não apenas as suas qualificações”

Conhecido como o concelho mais devastado pelos incêndios de outubro do ano passado, Tondela é um dos municípios mais industrializados do distrito de Viseu. No seu parque empresarial, composto por três zonas industriais – Adiça, Vilar de Besteiros e Santiago de Besteiros – estão instaladas algumas das empresas que mais contribuem para a economia e emprego da região. O grupo alemão Eberspaecher escolheu o concelho de Tondela para instalar, em 2017, a sua primeira unidade de produção de sistemas de tecnologia de escape em território nacional. Chegada ao país, houve que contratar. A Eberspaecher atraiu os talentos, selecionou-os, para hoje e para o futuro, e foi selecionada.
Que fatores pesaram na escolha do concelho de Tondela para a instalação da Eberspaecher e que condições é que o município oferece para viver e trabalhar?

Tondela proporciona o ponto de partida ideal para estabelecer laços mais estreitos com os nossos clientes em toda a Península Ibérica. Além da excelente integração logística, a disponibilidade de pessoas com competências e qualificações também representou um argumento persuasivo. Com esta fábrica, continuamos a concentrar a nossa rede estratégica de produção global nos mercados europeus relevantes e a seguir a nossa estratégia de crescimento mundial. A excelente ligação logística foi outro importante motivo para esta localização. Em Tondela estamos perto das principais rotas de transporte e portos. Fazendo uma citação ao discurso de Heinrich Baumanns, COO/managing partner do Eberspächer Group, na cerimónia de inauguração: “antes de concluir, gostaria de salientar que o compromisso com Portugal é fundado não apenas no mercado e nas oportunidades de crescimento que encontramos aqui. Os aspetos humanos e sociais também desempenham um papel decisivo. Reconhecemos que os portugueses e os alemães têm muito em comum – lealdade, modéstia e diligência com uma atitude realista, o que, combinado com a hospitalidade portuguesa, provou que a decisão de iniciar os nossos negócios no vosso país estava certa”. Para além do desenvolvimento do seu tecido empresarial, Tondela é uma cidade bastante acolhedora, que proporciona uma excelente qualidade de vida. O concelho apresenta outros eixos estratégicos, como a cultura e o turismo. Há inúmeras iniciativas que atraem visitantes e fomentam o sentido de comunidade. A Eberspaecher quer ser um bom vizinho e ter um envolvimento ativo na comunidade.

Unidade de produção de sistemas de tecnologia de escape da Eberspaecher em Tondela. Fotografia: Eberspaecher

Até 2020, a Eberspaecher Portugal irá criar 550 postos de trabalho. Que papel assumirá o departamento de recursos humanos nas contratações?

No recrutamento, a nossa missão é garantir que temos o talento certo no lugar certo, garantido que há um forte alinhamento das nossas pessoas com a nossa visão e valores. O recrutamento é um processo chave para alimentar a organização com as competências pessoais e profissionais necessárias para suportar o crescimento do negócio. Recrutamos pessoas com as competências necessárias para “hoje”, mas que tenham, também, o potencial para crescerem e fazerem crescer a Eberspaecher no futuro.

E como é que se caracteriza o processo de recrutamento da Eberspaecher?

O recrutamento é um processo chave para a Eberspaecher. Somos honestos e transparentes em todo este processo. Recrutamos a pessoa, e não apenas as suas qualificações, garantindo que existe um alinhamento com os nossos valores, competência e potencial. É um processo de grande importância para ambas as partes e tem que resultar de uma seleção mútua –  selecionarmos e sermos selecionados pelos candidatos como a empresa e o projeto que querem trabalhar. Tem de existir esta sintonia, para que seja criada a base perfeita do início de uma relação de desenvolvimento e crescimento mútuo. Durante o processo de recrutamento e seleção, esforçamo-nos por dar o máximo de informação aos candidatos sobre nós, por forma a clarificar se a nossa empresa vai ao encontro das suas expectativas. Só assim garantimos que estará comprometido caso venha a fazer parte da Eberspaecher.

Sabemos que estão a contratar engenheiros vindos de África do Sul. Considera que não existe, em Portugal, mão de obra apta e qualificada para desempenhar tais funções?

Os engenheiros portugueses são altamente qualificados e têm as competências necessárias para serem bastantes atrativos para qualquer tipo de indústria em todo o mundo. As competências e qualificações nessa área são um dos motivos que tornam Portugal um país atrativo para muitos investimentos estrangeiros. Inevitavelmente, na abertura de uma nova unidade produtiva temos que garantir que temos o know-how do produto e processo, por forma a garantirmos o sucesso na transferência de conhecimento, através de profissionais qualificados com experiência consolidada no nosso negócio. Nós somos um global player. Teremos sempre uma realidade e um ambiente multicultural que promovam a partilha de conhecimento, potenciando o desafio e o crescimento.

Tratando-se da primeira fábrica inserida em território nacional, que política adotarão para atrair o capital humano?

Através de três pilares que nos caracterizam –  tradição, visão e inovação. Somos uma empresa familiar com 150 anos de história com fortes fundações nos nossos valores, mas, ao mesmo tempo, cosmopolita, dinâmica e curiosa. Somos abertos e justos nas relações, criando um ambiente motivador e proporcionando espaço de liberdade para o contributo e crescimento. Sendo um dos principais fornecedores mundiais da indústria automóvel, a Eberspaecher é um construtor de tendência, através dos contributos das suas pessoas. Queremos continuar a nossa história de sucesso de acordo com a nossa missão corporativa e queremos ter connosco as pessoas que se sintam atraídas pela nossa história e que queiram contribuir para o seu contínuo sucesso.

É uma política que se articula com a empresa sediada na Alemanha?

Somos uma só Eberspaecher. Tondela é mais uma unidade produtiva da Eberspaecher, fazendo parte de um total de 70 unidades localizadas em 28 países, mas todas refletem a identidade Eberspaecher.

A Eberspaecher apresenta um plano de carreiras?

O crescimento e desenvolvimento das nossas pessoas é fundamental para o crescimento da Eberspaecher. Queremos que as nossas pessoas se desenvolvam continuamente, liderem a sua carreira e desenvolvam a capacidade de posicionamento no futuro. Queremos que pensem no papel que querem ter na Eberspaecher e como é que querem contribuir, identificando oportunidades e assumindo novos desafios. Esta é a forma mais proativa e mais eficiente de o fazer. É preciso consciencializarmo-nos de que a nossa vida nos pertence e que a carreira é uma parte integrante, por isso somos responsáveis por ela. Devemos saber que a carreira não é apenas decidida unilateralmente pela empresa. A Eberspaecher tem programas de desenvolvimento de carreira e centros de desenvolvimento a nível global. O contínuo diálogo e feedback integram o desenvolvimento das nossas pessoas. A Eberspaecher investe no desenvolvimento profissional e pessoal das suas pessoas. Implementamos programas específicos de desenvolvimento para promover competências profissionais, de métodos e de processos, bem como o desenvolvimento pessoal. O Eberspaecher Skill Profile (ESP) é um marco importante no futuro desenvolvimento da nossa estrutura corporativa. Foi definido em cooperação com a direção executiva e compreende 16 competências que podem ser cruciais para o sucesso da nossa empresa. Outra das vertentes é a forte parceria com universidades, para o desenvolvimento de programas para estudantes e jovens em início de carreira. Quando as nossas pessoas crescem, a Eberspaecher cresce!

O bem-estar e a felicidade dos colaboradores é uma preocupação para a direção de recursos humanos da empresa?

É uma preocupação para a Eberspaecher e não só para o departamento de recursos humanos. Acreditamos que pessoas felizes contribuem mais para os nossos objetivos comuns. O engangement das pessoas depende do seu bem-estar, do reconhecimento e do investimento que as empresas fazem nelas. Na Eberspaecher trabalhamos em todas as dimensões para garantir equipas mais comprometidas e proativas em alcançar os objetivos e por sentirem que fazem parte de uma missão.

Que práticas desenvolvem nesse sentido?

Somos uma unidade jovem e trabalhamos todos os dias para melhorar e criar um ambiente positivo e inclusivo, que tenha em consideração as necessidades das nossas pessoas. O nosso objetivo é fazermos e sermos melhores do que no dia anterior. Demos início a algumas atividades, nomeadamente na área dos protocolos com entidades, para que as nossas pessoas beneficiem de melhores condições. Disponibilizamos serviços internos de medicina curativa, celebramos os nossos sucessos com pequenos eventos, promovendo o reconhecimento do contributo de cada um. Promovemos a nossa presença ativa e positiva na comunidade, com a participação em eventos e promovendo uma dinâmica de participação por parte dos nossos colaboradores. E mais importante, somos bons ouvintes e estamos atentos ao feedback das nossas pessoas, para, em conjunto, construirmos um futuro melhor para todos, onde cada um de nós tem um contributo ativo para atingir esse objetivo.

Na Eberspaecher, a tecnologia está presente no quotidiano laboral das equipas?

Evidentemente. As unidades de produção possuem a tecnologia mais recente, mas isso não é tudo. O negócio atual requer uma ampla gama de ferramentas. As nossas instalações são geridas através do on-line, por exemplo. A Eberspaecher está atenta à tecnologia do mercado e à forma como as tecnologias contribuem e apoiam o crescimento do negócio e alcançam a satisfação do cliente.

Tecnologia utilizada na Eberspaecher. Fotografia: Eberspaecher

E como é que contribui para o desenvolvimento das funções do capital humano?

Neste momento, temos toda a tecnologia à nossa disposição e seria contraproducente, considerando que torna o trabalho mais fácil e menos exigente fisicamente, não a usarmos a nosso favor. Por exemplo, os tugger trains e os auxiliares de elevação facilitam a carga de itens em tudo o que precisamos. No que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas, devemos ter em mente que cada trabalho se tornará cada vez mais técnico e baseado em computador. A tecnologia VR vai entrar na nossa rotina diária para fins de formação ou simulações e, por isso, não a podemos negligenciar. A tecnologia irá capacitar as pessoas com mais qualificações e permitirá que se desenvolvam em determinadas áreas, tornando-as mais eficientes, mas também as desafiará e é aí que iremos estar de mãos dadas com ela, ajudando a desenvolver as competências necessárias.

Entrevista in RHmagazine n.º 115, março/abril 2018

 

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Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal: “A Aon pretende ser o principal provider de soluções de risco, reforma e saúde”

Conhecida, em Portugal, como corretora de seguros, a Aon pretende afirmar-se como uma empresa de consultoria, assente em soluções de risco, saúde e reforma. É um processo de mudança “profundo”, com impacto nas suas equipas, mas com retorno no negócio e na oferta que apresenta aos seus clientes. Pedro Penalva, diretor-geral da Aon no território nacional, falou com o InfoRH acerca da transformação e do crescimento não orgânico da empresa, sustentado na aquisição de empresas como a Inspiring Benefits.
Em Portugal, como é que a Aon desenvolve a sua área de especialização em recursos humanos?

A Aon é, hoje, uma organização que tem 50 mil pessoas, está presente em 120 países e tem três pilares fundamentais de desenvolvimento. O pilar de risco é, tradicionalmente, aquele por que somos mais reconhecidos, especialmente em Portugal, pelo trabalho que temos desenvolvido nos últimos anos, muito numa vertente transacional e de corretagem, que queremos inverter para que seja mais numa vertente de consultoria e de adviser dos nossos clientes. Temos, ainda, o pilar de saúde e de reforma. São os dois pilares que integram a abordagem da Aon no que diz respeito à componente das pessoas. Como sustentação dos três pilares temos a área de data analytics, que não é um pilar de desenvolvimento, mas de sustenção de todo o trabalho que fazemos. Em Portugal, há uma década, a Aon dedicava-se exclusivamente ao risco transacional. Fazíamos corretagem. O que temos vindo a fazer ao longo dos últimos dez anos tem sido diversificar, ou seja, perder apenas essa lógica transacional e incluir outras valências e capacidades de acrescentar valor aos nossos clientes. Criámos uma estrutura e capacidade operacional na área da saúde e da reforma, que tem derivações na área dos benefícios, nomeadamente benefícios flexíveis, e em áreas ligadas ao engagement. Há um mês reforçámos a área de benefícios com a aquisição da Inspiring Benefits, em Portugal e Espanha. Quando falamos nas soluções para os nossos clientes nesta área de pessoas, falamos da sustentabilidade do modelo de benefícios para os colaboradores, mas acima de tudo, na ajuda que conseguimos dar aos nossos clientes, tendo nas suas organizações colaboradores mais engaged e com um maior nível de alinhamento com a estratégia da empresa. Recorrendo à lógica de well being para os colaboradores, certificamo-nos que questões como a saúde, os seus benefícios, o seu bem-estar e a sua reforma, estão a ser tratadas pelos nossos clientes. A Aon é a organização que no mundo tem a maior quantidade de dados sobre surveys de engagement. Temos mais de dez milhões de pessoas a preencher surveys de engagement anualmente. Sabemos que há uma correlação direta entre o nível de engagement e a performance financeira de uma organização. Hoje é, por isso, absolutamente prioritário para uma organização garantir que tem um engagement e alinhamento dos seus colaboradores, que tem práticas de well being, que cuidam da saúde e da reforma dos seus colaboradores. É nessa vertente que procuramos ter, agora, um conjunto de soluções e capacidade de resposta.

A Aon é um importante player neste mercado. Em Portugal, a sua componente de recursos humanos sempre foi muito silenciosa, sendo conhecida, maioritariamente, pelo risco e pela corretagem. Essa conceção vai mudar?

Já está a mudar. Hoje, há uma realidade distinta. No que toca a benefícios flexíveis estamos, claramente, numa posição de liderança do mercado. Criámos do zero, porque não existia, há cinco anos, o pilar de pessoas. Atualmente é não só a área de crescimento mais acelerado que temos, como é também uma área primordial para a construção da nossa proposta de valor para os nossos clientes. Se me perguntar porque é que não há uma visibilidade muito maior, digo-lhe que é por uma razão muito simples. Quando criámos esta estrutura fomos olhando primeiro para o pilar da saúde, dos benefícios flexíveis e do engagement e só muito recentemente é que fizemos um conjunto de investimentos para que tivéssemos, também, o pilar de reforma, que hoje já existe, devidamente estruturado, e que tem pessoas a trabalhar em exclusivo nessa área. Obviamente que tirámos partido daquilo que eram os 20 anos de presença no país e da relação com algumas das maiores organizações portuguesas. Aproveitámos a base de relacionamento e de clientes que tínhamos dentro de casa. Vamos continuar a assistir a desenvolvimentos e a uma progressiva capilaridade de soluções no mercado português, ajustadas à sua realidade, que como sabemos não é a realidade das grandes organizações. O mercado português é um mercado fundamentalmente de pequenas e médias empresas, portanto neste momento estamos empenhados em construir um conjunto de soluções que aumentem o engagement das organizações, chegando a um segmento de mercado onde estamos menos presentes.

Na conferência organizada pela Stanton Chase dizia que pretende tornar a Aon uma empresa mais de serviços de consultoria do que corretagem. Como é que se irá processar a referida transformação?

Historicamente, a Aon é uma empresa que cresceu sempre através de mecanismos não orgânicos, ou seja de mecanismos de aquisição. A Aon é, hoje, o resultado de mais de 400 processos de aquisição que foram desenvolvidos ao longo de 25 anos. Não devem existir muitas organizações no mundo que tenham uma experiência tão grande em fusões e aquisições e que se relaciona com o crescimento até na área da corretagem, porque a Aon transforma-se numa empresa global comprando grandes corretores locais em cada um dos países no final da década de 90. O processo de mudança que está a referir, e bem, é mais profundo. Não é só o facto de a Aon deixar de querer ser só um corrtetor e querer passar a ser um consutlor. Isso vai ser uma derivação natural daquilo que temos vindo a fazer. Em 2010 comprámos a Hewitt porque era absolutamente fundamental, na altura, ter esse know-how para garantir o reforço deste pilar que não se relacionava com o risco. Na Aon, em termos globais, na fase anterior à aquisiçao da Hewitt, a área de risco e corretagem representava 80% das receitas da firma. Com a sua aquisição passou de 80% para 60%. Esta aquisição foi fundamental para cristalizar este segmento de pessoas. Este processo de transição pressupõe mais do que um mero processo de passagem de uma empresa de base transacional para uma empresa de consultoria. Tem que ver com o facto de conseguirmos, com o quadro de uma empresa global, multilinha e multigeografia, não termos pessoas, do ponto de vista cultural, focadas apenas no seu silo, seja uma geografia, seja uma linha de negócio. Termos, sim, uma visão global de um portefólio de soluções que a firma tem para oferecer e não apenas uma visão do seu espaço. Como é que deixamos de estar centrados no silo de uma prática de especialidade de um país e começamos a ter uma visão muito mais matricial e mais global de como podemos servir um cliente, atender às suas necessidades, independentemente de estarmos sentados em Lisboa.

E isso está a ter impacto nas vossas equipas internas?

Está a ter bastante impacto.

A equipa responsável pela área, ou pilar, de pessoas continua a ser uma equipa pequena?

Hoje é uma equipa muito maior do que era. A equipa do Nuno Abreu há cinco anos era uma equipa de um, depois passou a ser uma equipa de dois. Hoje temos mais de dez pessoas a trabalhar na área de HR Solutions. E na área de employee benefits, com uma grande componente operacional, temos uma equipa de 13 pessoas. Temos já uma equipa bastante forte e ampla a trabalhar essa área, que vai obviamente expandir-se, porque as necessidades e aquilo que o mercado nos pede assim o exige. O exemplo claro que temos vindo a fazer, não só do ponto de vista orgânico, é o caso do Inspiring Benefits. Vamos ter um conjunto de colegas que vai começar a trabalhar connosco, dentro deste conceito de criar soluções de bem-estar, que façam com que as pessoas tenham cada vez mais uma ligação emocional com o seu empregador, para além do facto de receberem o seu salário e alguns benefícios.

Os colaboradores da Inspiring Benefits vão ser integrados na Aon?

Como temos muita experiência em processos de aquisição houve muito que aprendemos, nomeadamente que não vale a pena sufocar as entidades. Se comprámos a Inspiring Benefits foi porque teve sucesso e o pior que pode acontecer é que não sejam criadas as condições para que continue a ter sucesso. Nós queremos que eles continuem a ter sucesso, alavancando-o, através do nosso potencial, da nossa dimensão e das nossas relações, porque acho que isso vai potenciar o sucesso. E é com esse princípio que estamos a trabalhar. A marca vai continuar a existir. Nós queremos alavancar as condições para que tenham mais sucesso, ampliem a sua capacidade de prestar serviços aos clientes, incorporando outras áreas onde podemos ser um valor acrescentado.

E como é que se processou a aquisição da Cut-e?

O caso da Cut-e é outro exemplo de crescimento não orgânico, numa área muito importante que tem a ver com aquilo que é o data analytics. A Cut-e em Portugal tem uma realidade diferente. É um franchising. As nossas relações estão lá, as relações entre as equipas existem, a coordenação entre elas existe e o nosso objetivo é exatamente o mesmo, embora o mecanismo de aquisição não tenha sido formal, porque não havia uma Cut-e Portugal. Queremos potenciar esta relação, criar as condições para que tenha mais sucesso, seja mais interventiva e com isso, também termos mais uma proposta de valor para apresentarmos aos nossos clientes.

Tem previstas outras aquisições?

Nós temos muita vontade de investir e de crescer não organicamente. Em termos globais temos uma pipeline comentada pelo nosso CEO global considerando a vontade da Aon utilizar o indubitável sucesso que está a ter, porque é uma empresa que está a ter um crescimento e sucesso financeiro muito interessantes no mercado global, como um pilar de crescimento, atraindo talento, conhecimento e expertise que existe de uma forma menos desenvolvida nas áreas que entendemos que os clientes necessitam. Em Portugal é exatamente a mesma coisa. É olhar para o mercado português e perceber quais são as empresas funcionais que tenham este conjunto de requisitos, na área de risco, saúde e reforma, e que com os seus modelos de negócio, estratégia e talento possam acrescentar valor aos nossos clientes. Se isso existir são claramente um target de aquisição e vamos fazer com que isso aconteça.

Atualmente, como é que a Aon se pretende posicionar no mercado, tendo em consideração a oferta existente?

A Aon pretende ser o principal provider de soluções de risco, reforma e saúde, com uma utilização extensiva e intensa de dados e capacidade de os analisar. Pretendemos fazê-lo para a globalidade das organizações portuguesas, porque entendemos que podemos dotá-las das mesmas soluções, recursos e capacidade de intervenção que os seus concorrentes internacionais. Queremos que os nossos clientes portugueses compitam no mercado global em pé de igualdade nos três pilares que são fundamentais para o seu futuro e, por isso mesmo, queremos ter a capacidade de lhes dar soluções e conhecimento.

Considerando a sua experiência, o que é que neste momento devia preocupar as empresas no que toca aos seguros e à transformação do mercado do trabalho?

Nós olhamos para o risco como uma cadeia de valores. Quando uma organização olha para o risco, o seu primeiro desafio é identificá-lo. Depois deve perceber como é que vai impactar a organização. Segue-se a identificação dos mecanismos que, dentro de casa, as organizações têm para geri-lo ou mitigá-lo. Só depois deste trabalho feito é que podem pensar em transferi-lo. Há dez anos a Aon estava focado na quarta parte da cadeia de valor. Hoje ocupamos espaço nestas quatro fases. O tema do risco é um tema global e em nenhum momento da história existiram riscos tão diferentes, difíceis de mapear e que podem afetar de uma forma tão impactante e veloz uma organização. Hoje podemos falar dos riscos cibernéticos, riscos políticos, das alterações climáticas, de riscos de pandemias e riscos que podem afetar a mobilidade das pessoas. O tema do risco hoje não é tão operacional. Nas organizações globais há uma figura que está sentada no board, o chief risk officer, que tem a responsabilidade de olhar para o risco desta forma holística. Em Portugal, quando se fala em risco, pensa-se no risco financeiro, risco de taxa de juro e risco cambial. Se olharmos para aquilo que são os programas académicos, os cursos de Gestão, Economia e Engenharia falam de risco de taxa de juro e risco cambial. Temos uma lacuna e um défice nesse sentido no país. Há uma falta de conhecimento. Ainda assim há muitas organizações que olham para este tema como um tema estratégico, porque se tiverem a capacidade de desenvolver esta cadeia de valor melhor que os seus concorrentes, terão uma vantagem competitiva. Se gerirem o risco melhor que os seus concorrentes, serão mais eficazes, terão taxas de rentabilidade e crescimento superiores.

 

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Artur Mimoso, vogal executivo do conselho de administração da SPMS: “A formação afirma-se como elemento determinante para impulsionar o índice de rentabilidade e produtividade do capital humano”

A SPMS – Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, EPE tem na sua Academia de Formação o agente de mudança que potencia o conhecimento dos profissionais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) e organismos tutelados pelo respetivo Ministério, através de uma oferta diferenciada, criativa e flexível. Artur Trindade Mimoso, vogal executivo do conselho de administração da SPMS, EPE, afirmou, ao InfoRH, que a formação se constitui como “um investimento na criação de valor e um elemento determinante para impulsionar o índice de rentabilidade e produtividade do capital humano” das organizações. Presente na 24.ª edição do Fórum RH, Artur Trindade Mimoso sublinhou que “a formação é essencial na transformação digital do setor público”.
Como é que surgiu a Academia de Formação da SPMS, EPE? E com que objetivos?

A Academia de Formação SPMS, EPE. é criada em julho de 2017 para ser entidade de formação de referência no setor da saúde, fomentando as melhores práticas na gestão do conhecimento. A Academia de Formação da Serviços Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS, EPE) pretende ser um agente de mudança que potencializa o conhecimento, com o objetivo prioritário de desenvolver ações de formação para todos os profissionais do Serviço Nacional de Saúde (SNS) e organismos tutelados pelo Ministério da Saúde. Centra-se, essencialmente, na valorização do profissional e na criação de valor institucional como uma enorme mais-valia para o sistema de saúde em Portugal. A Academia obteve o estatuto de Entidade Formadora Certificada concedida pela Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) no dia 26 de fevereiro deste ano. Esta certificação atesta a credibilização dos processos formativos e a qualidade das ações desenvolvidas e veio reconhecer a capacidade técnica e pedagógica da Academia SPMS, para o desenvolvimento das atividades formativas e o garante da qualidade dos serviços prestados.

Qual é a importância associada a uma Academia de Formação destinada aos profissionais de saúde?

A Academia pretende desenvolver formação profissional em diversas áreas, facilitar o acesso à formação e aumentar o reconhecimento global de know-how e qualidade dos profissionais integrados no setor da saúde. Focada na certificação de competências, no desenvolvimento de formações em diferentes áreas e níveis de profundidade, com metodologias de aprendizagem baseadas na aplicação prática dos conhecimentos adquiridos, a Academia alinha a sua oferta formativa com as necessidades e objetivos do setor, o que faz toda a diferença.

A Academia de Formação SPMS, EPE funciona como uma plataforma facilitadora de formações?

Sem dúvida. A Academia de Formação SPMS, EPE disponibiliza cursos em formato e-learning (à distância), presencial e misto, dirigidos aos diferentes profissionais do SNS e organismos tutelados pelo Ministério da Saúde. As diferentes modalidades de formação facilitam, assim, o acesso às ações e permitem aos formandos uma melhor gestão de tempo e conciliação com a sua atividade profissional. A oferta formativa da Academia assenta em três pilares principais: disponibilidade, acesso e qualidade. Nos cursos em e-learning, a base da formação é a plataforma eStudo, também desenvolvida pela SPMS, EPE com recurso a tecnologia open source, reforçando a acessibilidade ao conhecimento. Esta ferramenta permite ainda o acesso à área da Biblioteca Digital, com a finalidade de disponibilizar um conjunto de materiais de apoio aos profissionais e aos cidadãos.

A escolha entre os cursos presenciais e a modalidade e-learning depende de que fatores?

A Academia tem em catálogo ações de formação presencial, e-learning e mista, precisamente para ir ao encontro das necessidades dos profissionais numa lógica de acessibilidade. Só com este modelo é possível garantir o acesso de todos os profissionais do setor da saúde, bem como potenciar e disseminar conhecimento especializado em diferentes áreas. Ainda numa lógica de acessibilidade, a Academia tem desenvolvido esforços para a criação de parcerias estratégicas com entidades de várias zonas geográficas do país. Atualmente, foram já celebrados protocolos de cooperação com o Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, o Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais, a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo e a Administração Regional de Saúde do Alentejo, estando outros em fase de negociação para as regiões Norte e Sul do país. Consideramos que o principal fator para a escolha dos cursos reside na condição acessibilidade aliado à qualidade. É na base desta dualidade que pretendemos potenciar a atividade de formação da Academia. Um outro aspeto fundamental, que pode pesar no critério de escolha, reside na qualidade da equipa de formadores. Para isso, a Academia da SPMS dispõe de uma bolsa de formadores interna, com mais de 40 formadores, detentores de know-how especializado nas seis áreas em que somos certificados: 090 – desenvolvimento pessoal; 380 – direito; 344 – contabilidade e fiscalidade; 345 – gestão e administração; 482 – informática na ótica do utilizador e 729 – saúde.

Como é que se caracterizam as formações ministradas? Abordam temáticas relacionadas apenas com a saúde?

A oferta formativa da Academia é estruturada mediante os projetos que a SPMS, E.P.E. tem em desenvolvimento para o SNS e de acordo com as áreas de formação e educação para as quais a Academia está certificada.  Em termos de operacionalização, as ações de formação são estruturadas a partir dos objetivos do curso, do perfil dos destinatários, o local de realização e os meios técnicos e pedagógicos necessários. Para cada curso está afeta uma equipa pedagógica e científica que coordena o desenvolvimento das mesmas. No primeiro trimestre de 2018, a Academia SPMS acompanhou várias ações de formação sobre o sistema de informação SClínico CSP, em Lisboa, direcionado para médicos, enfermeiros e administrativos; SClínico Hospitalar – perfil enfermagem, realizado em Lisboa, Coimbra e Porto; BI Morbilidade Hospitalar, em Lisboa, destinado aos perfis médicos, técnicos informáticos e analistas; Faturação SONHO, no Porto, para profissionais da área de faturação e contabilidade integrados em unidades hospitalares do SNS. Há registo de novos projetos em fase de preparação, nomeadamente do SONHO V2, a realizar no CHUC; do SClínico Hospitalar perfil enfermagem, no Centro Hospitalar Psiquiátrico de Lisboa, Faturação Contrato-Programa, no Porto, entre outros.  Encontram-se em divulgação outras ações de formação direcionadas para a área da Contabilidade e Fiscalidade, da Gestão e Administração, do Desenvolvimento Pessoal e do Direito. Destacam-se, de entre outras, a 1.ª edição do “Curso de Especialização para a Profissionalização do Comprador Público (Executive Program Public Procurer)”, com inscrições abertas, que inclui workshops práticos da função compra e negociação; a 1.ª edição do “Curso de Public Speaking”, com o objetivo de potenciar as competências de comunicação para grandes públicos, e a 1.ª edição do “Curso de Código dos Contratos Públicos Revisto”, cujos destinatários são os colaboradores da SPMS que desenvolvem a sua atividade na área da contratação pública, uma vez que há uma preocupação emergente da necessidade permanente de atualização e profissionalização destes recursos, indo ao encontro da recomendação do Conselho de Prevenção da Corrupção, no que respeita a iniciativas no âmbito da prevenção de riscos de corrupção na contratação pública. Para saber mais sobre a Academia SPMS, principalmente conhecer a nossa oferta formativa, sugerimos a visita ao site da Academia – academia.spms.min-saude.pt –, lançado em janeiro deste ano.

Que retorno têm obtido?

O principal objetivo é garantir um elevado nível de satisfação dos formandos, a qualidade e a excelência da oferta formativa. Em termos de indicadores de execução, desde a sua criação, a Academia SPMS registou na formação presencial 916 formandos, foram desenvolvidos 27 cursos e 63 ações, para um volume de formação total de 6039. Relativamente à modalidade e-learning, o eStudo, a plataforma colaborativa utilizada pela SPMS, revelou-se uma ferramenta crucial para o desenvolvimento da formação à distância, não só contemplada no plano de formação promovido pela Academia, como por entidades parceiras que a utilizam para o desenvolvimento dos seus cursos. Em termos de indicadores de execução da formação desenvolvida no eStudo, foram registados 363 formandos, 159 formadores, sendo que em 2018 os tempos despendidos nos cursos realizados contam com 768 horas e 6570 documentos exportados. Em 2018, a Academia tem incrementado a sua capacidade de resposta às necessidades identificadas, promovendo ações no Porto, Coimbra, Lisboa e outros locais, através de vários Protocolos de Cooperação com entidades do SNS e de outros organismos sob a tutela do Ministério da Saúde. Sendo um fator essencial para o desenvolvimento das instituições, a formação afirma-se, cada vez mais, como um investimento na criação de valor e como elemento determinante para impulsionar o índice de rentabilidade e produtividade do capital humano. As exigências que o setor da saúde enfrenta nos dias de hoje requerem profissionais motivados e com elevadas competências técnicas, que manifestem capacidade de iniciativa e de autonomia, para que, desta forma, possam responder às exigências da atividade laboral.  É neste contexto que a Academia propõe, na sua oferta formativa, cursos que respondam às exigências do setor, em geral, e dos profissionais, em particular.

 

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Elisabete Roçado, ethics and compliance officer da Lilly Portugal: “Temos de permitir aos colaboradores desenvolverem a sua atividade profissional de forma livre”

A farmacêutica Lilly é considerada uma das empresas mais éticas do mundo segundo o Ethisphere Institute. Distingue-a a sua liderança íntegra e a ética associada aos negócios que desenvolve. A multinacional norte-americana valoriza a diversidade e a inclusão e não dissocia a ética do cumprimento de normas. Em Portugal, é Elisabete Roçado a responsável pela função de ethics e compliance que explicou, ao InfoRH, as especificidades do que cargo que desempenha.
Como é que surgiu o cargo de ethics and compliance officer na Lilly?

A formalização da função de ethics e compliance officer na Lilly ocorreu entre os anos de 2006 e 2008. No entanto, defendemos há mais de 140 anos o lema “make it better and better” em todas as filiais espalhadas pelo mundo juntamente com os nossos três valores chave: integridade, excelência e respeito pelas pessoas. O nosso compromisso com estes valores é a chave do trabalho diário de todos os colaboradores Lilly, responsáveis por garantir que todas as decisões tomadas são íntegras, promovem a confiança dos doentes e dos profissionais de saúde que servimos. O programa de ethics e compliance tem uma equipa de mais de 140 profissionais estrategicamente distribuídos pelo mundo, com a função de ajudar na tomada de decisão. Apesar de integrada na companhia, a equipa de ethics e compliance mantém total imparcialidade e independência nas avaliações que realiza. A equipa participa no processo anual de avaliação de riscos, juntamente com as equipas de todas as outras áreas. Monitoriza as atividades de negócio de forma contínua, comunica atividades relacionadas com potenciais riscos e colabora na correção de potenciais falhas, permitindo-nos impulsionar a integração de alto desempenho com alta integridade em todas as filiais e em todas as funções.

A ética e o cumprimento de procedimentos são indissociáveis?

A ética e o compliance são indissociáveis em qualquer empresa. O cumprimento de procedimentos é responsabilidade de todos os colaboradores e está no centro da nossa atividade. Faz parte da nossa cultura de integridade empresarial garantir que a forma como interagimos com os nossos parceiros, quer sejam profissionais de saúde, associações de doentes, entidades reguladoras ou os próprios doentes, é totalmente transparente e está em conformidade com os procedimentos.

A Lilly foi considerada, pelo segundo ano consecutivo, como uma das empresas mais éticas do mundo. Que políticas tem desenvolvido que lhe valeram a referida distinção?

Sim, a Lilly foi reconhecida pelo Ethisphere Institute como uma das empresas mais éticas do mundo em 2017 e novamente em 2018. Sentimo-nos muito orgulhosos e honrados com este reconhecimento, porque revela o nosso compromisso com a integridade. O programa destaca as empresas que se comprometem a liderar com integridade e que priorizam a ética nos seus negócios. Este reconhecimento abrange o trabalho de todos os colaboradores Lilly e Elanco e premeia a nossa missão de produzir medicamentos que ajudem as pessoas a viver vidas mais longas, mais saudáveis e mais ativas. Premeia, também, os nossos esforços para melhorar a saúde global, combater a fome e contribuir para as comunidades onde vivemos e trabalhamos, o nosso cuidado com o meio ambiente e o nosso apoio à diversidade e inclusão, assim como os nossos programas de benefícios para colaboradores.

As políticas implementadas são transversais a todas as subsidiárias?

A nível interno, todas as filiais da Lilly cumprem rigorosas políticas e os procedimentos que são transversais e obrigatórios. São estes procedimentos que nos permitem manter os elevados padrões de ética na relação com os profissionais de saúde, associações de doentes, parceiros, entidades governamentais, etc. Cada filial, tendo em conta o mercado onde se insere, adapta os procedimentos globais de acordo com os requisitos legais em vigor no seu país.

A liderança e o modelo de gestão da Lilly cumprem determinados critérios para que a farmacêutica seja considerada uma das empresas mais éticas?

O Ethisphere Institute utiliza um “Quociente de Ética” que permite uma avaliação quantitativa do desempenho de cada empresa de forma objetiva, consistente e padronizada. Para isso, recolhe amostras abrangentes sobre critérios concretos e os resultados são obtidos através de cinco grandes dimensões avaliadas: programa de ethics e compliance (35%), programa de responsabilidade social (20%), cultura e ética (20%), gestão e monitorização interna dos vários programas (15%) e liderança, inovação e reputação (10%). A distinção que recebemos revela excelentes indicadores nestes parâmetros e, por isso, alcançámos este lugar que tanto nos orgulha.

Em Portugal, país de onde proveem significativas receitas da multinacional, quais são os procedimentos internos implementados, nomeadamente, na área de ética e compliance, para assegurar a diversidade e a inclusão?

A diversidade e inclusão são um imperativo na Lilly. Para cumprirmos a nossa missão de ajudar as pessoas a viver vidas mais longas, mais saudáveis e mais ativas, devemos ser capazes de atrair e manter colaboradores excecionais e apoiá-los na sua individualidade. É fundamental garantir a continuidade da cultura organizacional e dos valores da companhia, mas, ao mesmo tempo, temos de permitir aos colaboradores desenvolverem a sua atividade profissional de forma livre e respeitar a sua individualidade e forma de olhar a realidade. São as diferentes perspetivas que impulsionam a inovação e a criatividade. Como companhia cuja missão é melhorar a vida dos outros, sermos reconhecido pela promoção da diversidade e inclusão é, para nós, uma honra e algo que valorizamos muito.

Como é que se caracteriza a Lilly como local de trabalho?

Na Lilly acreditamos que os colaboradores são a chave do sucesso da companhia, por isso procuramos e preservamos a diversidade de perspetivas, experiências e capacidades de todos os colaboradores. Entendemos que o desenvolvimento pessoal dos nossos colaboradores é tão importante como o seu desenvolvimento profissional, para isso, além das políticas de recursos humanos, promovemos relações totalmente transparentes entre todos os colaboradores e departamentos e oferecemos a possibilidade de os colaboradores abraçarem carreiras nacionais e/ou internacionais que vão ao encontro das suas expectativas. A multiplicidade de visões, experiências e capacidades de cada um tem permitido a aumentar a criatividade que garante grande parte da inovação.

É importante desenvolver, também, uma forte e ativa política de responsabilidade social?

Na Lilly, a responsabilidade social corporativa é uma parte muito importante da nossa cultura. Desenvolvemos várias iniciativas de responsabilidade social, nas quais os colaboradores podem participar ativamente, numa lógica de intervenção cívica, dedicando-lhes horas laborais. Entre as várias iniciativas, uma das mais importantes é o Global Day of Service, um dia de voluntariado comum a todas as filiais Lilly de todo o mundo. No ano passado, em Portugal, dedicámos o Global Day of Service a dar apoio ao Centro de Apoio ao Sem Abrigo (CASA). Entre outras atividades que realizámos, no CASA Lisboa os voluntários confecionaram 72 almoços e 400 jantares para a população sem-abrigo e no CASA Porto servimos mais de 140 jantares. A nível global, desenvolvemos o Connecting Hearts Abroad, um programa de voluntariado em comunidades carenciadas espalhadas por todo o mundo, um programa de tratamento da diabetes e tuberculose em países carenciados, assim como um programa de combate à fome, em parceria com a Heifer International e HATCH for Hunger.

A ética está presente no seio da empresa, mas as políticas que desenvolvem estendem-se, também, ao exterior?

Sem dúvida. Na Lilly defendemos que aquilo que fazemos é tão importante como a forma como o fazemos. A companhia está fortemente empenhada na redução do impacto causado pela sua atividade e na promoção da sustentabilidade ambiental de forma global. Para isso, não só em Portugal como em todas as filiais do mundo, a Lilly tem objetivos muito concretos de poupança no consumo de água e energia e na diminuição de resíduos, entre outros. Adotamos uma abordagem ampla para entender e gerir o impacto ambiental criado ao longo do ciclo de vida dos nossos produtos e estamos constantemente a melhorar os nossos processos por forma a torná-los mais sustentáveis.

Qual é o seu maior desafio como ethics and compliance officer da Lilly Portugal?

O maior desafio da função de ethics e compliance officer é interno. Sendo uma função cuja responsabilidade é acompanhar e aconselhar todas as atividades que a companhia desenvolve, os responsáveis de ethics e compliance têm de conhecer a fundo todos os departamentos e áreas de negócio. A Lilly rege-se por um código de conduta que, além das normas locais e legislação aplicada ao setor, contempla políticas e procedimentos internos estritos por forma a garantir elevados padrões de ética. A função de ethics and compliance é como que a “voz” mais conservadora da companhia, que garante a aplicação de todas as normas, num constante desafio na procura de soluções que salvaguardem os interesses dos doentes e respeitem as leis locais e as regras da Lilly.

 

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Maria Inês Domingues, head of human capital da ITSector: “Para além do salário, há outro tipo de benefits que procuramos atribuir como política interna e estratégia de retenção de talento”

Maria Inês Domingues é, desde 2015, a diretora de recursos humanos da ITSector.  Como conhecedora do mercado tecnológico e consciente da escassez de talento que o caracteriza, considera que o segredo reside na sua retenção. O dinheiro, “apesar de ser fundamental”, já não é, para a responsável pelo capital humano da tecnológica especialista no desenvolvimento de software orientado para o setor financeiro, “o fator exclusivo” na tomada de decisão dos profissionais. Há, por isso, que desenvolver uma proposta de valor que inclua outros benefícios.

A ITSector tem crescido muito nos últimos anos. Contrariamente, há empresas com falta de profissionais de TI. Também sentiu essa dificuldade? 

A área de IT é, sem dúvida, uma área em expansão como consequência da revolução tecnológica a que temos assistido nos últimos anos. Como empresa especializada em transformação digital, nomeadamente na área financeira, temos de facto tido a necessidade de aumentar as nossas equipas, mas principalmente reter aqueles que já fazem parte da ITSector. Sentimos “na pele”, tal como as outras empresas da área, a escassez de recursos na área tecnológica e, como tal, temos tentado investir noutras estratégias para colmatar este facto.

O que acha que falta em Portugal para colmatar a escassez de pessoas? Como se pode resolver esta questão?

Há muitas soluções em cima da mesa e que as empresas que fazem parte deste mercado têm tentado transmitir em fóruns às autarquias, ao Ministério da Educação, às universidades e outras instituições de ensino. As instituições de ensino não estão a formar pessoas suficientes para as necessidades que o mercado apresenta atualmente. Os cursos de reconversão profissional de outras áreas de engenharia têm sido também uma solução cada vez mais procurada e exemplos disso são as iniciativas às quais nos associamos, como o programa Switch da Porto Tech Hub, com a colaboração do ISEP, o Qualifica IT da InvestBraga, com o apoio da Universidade do Minho, entre outros. É preciso que as empresas sejam ouvidas e apoiadas, para que Portugal possa de facto tornar-se um hub de desenvolvimento tecnológico.

Esta dificuldade tem obrigado as empresas a repensar as suas remunerações?

Obviamente. O mercado da oferta e da procura determina, sem dúvida, as políticas de remuneração, que são apenas uma das vertentes na estratégia de um departamento que se dedica às pessoas e que faz parte das suas proposta de valor –  o tão falado employer value preposition. E sim, teve de haver obrigatoriamente um ajuste ao mercado de trabalho a este nível, pois este é apenas um dos elementos que as pessoas têm em consideração quando analisam a proposta de valor que as empresas apresentam. É algo ainda muito cultural, mas em Portugal já se começa a perceber que o dinheiro, apesar de ser fundamental obviamente, a certa altura acaba por não ser fator exclusivo da decisão de mudar de empresa ou não. A proposta de valor de uma empresa engloba muitas outras coisas. O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional (work life balance), a possibilidade de carreira e progressão, o desafio que o projeto constitui em termos tecnológicos, a dimensão da empresa e possibilidade de projetos internacionais, são ainda questões que são bastante valorizadas na realização pessoal e profissional que está ao critério de cada individualidade. Para além do salário, há outro tipo de benefits que procuramos atribuir como política interna e como estratégia de retenção de talento, nomeadamente o seguro de saúde, cheque Chicco, jogos de relaxamento, planos de formação, entre outros.

Na sua opinião, quais são as metodologias mais eficazes para contratar profissionais com perfis tecnológicos?

De facto, há muitas metodologias e assessments que se podem adotar no decorrer dos processos de recrutamento e seleção. Nós não dispensamos as entrevistas comportamentais, no sentido de analisar o perfil de soft skills, percurso e motivação dos candidatos, e também as entrevistas técnicas, por forma a compreendermos se o candidato demonstra as competências técnicas necessárias para o desenvolvimento dos projetos em curso e futuros projetos. No entanto, aquilo que a equipa da ITSector pretende ter como orientação e normativa de base é a transparência. Gerir as expectativas dos candidatos e não defraudar aquilo a que chamamos o “contrato psicológico” é a nossa prioridade. Somos uma empresa em crescimento, que precisa de pessoas que tenham motivação para ajudar a empresa a crescer e a fazer acontecer: “MAKE IT HAPPEN” é o nosso lema.

Que principais desafios de RH enfrentam, atualmente, as organizações?

Atualmente, os grandes desafios na área de RH, especificamente na área de IT, passam pela captação e retenção de talento, sendo que a retenção de talento passa por estarmos atentos às pessoas, às suas motivações e ao seu próprio desenvolvimento individual e em equipa. Estes são os pilares da nossa estratégia.

Quais são as áreas da gestão de pessoas mais críticas e cujo papel da função RH é mais pertinente?

A área de RH é obviamente uma área crítica pelo que se torna difícil selecionar a mais crítica. No entanto, atualmente, selecionaria aquela área a que internamente chamamos de people development. O desenvolvimento contínuo das pessoas, a monitorização do seu desempenho e os sistemas de avaliação de desempenho são muito mais abrangentes do que o momento anual de avaliação de desempenho, que cada vez mais está a ser abandonado, para passar a ser algo mais ágil, mais contínuo, mais de orientação e negociação com o colaborador, em conjunto com os respetivos gestores e chefias diretas. Mais comunicação, comunicação e comunicação.

Como se descreve como líder?

Não sei se aprecio a palavra líder. Considero-me um elemento da equipa de RH, inserida numa grande equipa que é a minha empresa ITSector e que procuro ajudar, apoiar, ouvir e orientar. Sou e gosto de ser operacional, para compreender no terreno as dificuldades da equipa. Ao meu lado tenho uma equipa incansável.

Entrevista in RHmagazine n.º 115, Março/Abril 2018

 

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Gabriel Carneiro Costa, escritor, especialista em comportamento humano e speaker: “O coaching seguiu um caminho muito motivacional e de fórmulas prontas”

Gabriel Carneiro Costa é autor de quatro livros, speaker e, porque não se identifica com o caminho percorrido pelo coaching, rejeita a designação da profissão associada. É especialista em comportamento humano. De visita a Portugal, falou com o IIRH acerca da desvirtuação do conceito e da sua essência e da idealização da vida perfeita.

É licenciado em Comunicação Social, coach profissional e autor de livros. Como é que explica este caminho?

Quando terminei a formação académica em Comunicação Social, fui fazer uma pós-graduação, de três anos, em Psicologia. No final do curso, conheci uma professora, Rosa Krauz, que estava, em 2003, a introduzir o coaching no Brasil. À época, ninguém falava de coaching no país e era uma profissão pouco conhecida. Por ter aulas com ela, comecei a gostar muito do assunto e fiz uma formação em coaching. Depois fiz uma formação em Educação Emocional, porque não queria trabalhar apenas com o coaching e, por isso, fui misturando outras áreas, como Psicologia Positiva e Psicologia Transacional. Em 2009, comecei a trabalhar com o que aprendi. Até então, trabalhava na área de marketing. Em 2011, escrevi o livro O Encantador de Pessoas, publicado no Brasil em 2012, e foi muito importante, porque foi o primeiro livro que falava em life coach. O livro permitiu-me alavancar uma carreira como speaker. Comecei a dar muitas palestras no Brasil, diminuí os meus atendimentos e dediquei-me ao desenvolvimento de conteúdos. Escrevi artigos, desenvolvi workshops e as palestras. Escrevi um segundo livro e um terceiro. Acompanhei o crescimento do coaching no Brasil e se, em 2012, tinha chegado o momento em que me sentia capaz de escrever o primeiro livro sobre life coach, em 2017, senti-me em condições de escrever um livro que faz uma crítica ao coaching e ao caminho que tomou no Brasil – o Não me Iluda, que será lançado em Portugal no segundo semestre. O coaching seguiu um caminho que não corresponde à sua essência, muito motivacional e de fórmulas prontas. Em 2016, decidi, no Brasil, deixar de assinar como coach. Comecei a assinar como autor e speaker, porque entendi que a imagem que se fez do coach não era o meu trabalho. Fiz essa dissociação.

O coaching seguiu um caminho que não corresponde à sua essência, muito motivacional e de fórmulas prontas.

Porque é que não se identifica com o coaching que é praticado hoje?

Temos alguns problemas. A formação em coaching não é regulamentada, ou seja, qualquer pessoa pode fazer essa formação. As pessoas saem habilitadas a atender outras pessoas com cursos de 20 horas. É muito mais fácil ganhar dinheiro a ministrar essas formações do que a atuar como coach. Esse processo entrou num modelo motivacional porque vende mais. É mais fácil vender dizendo que tenho os dez passos para ser feliz, cinco dicas para ficar rico, sete hábitos dos casais felizes como se existisse uma fórmula pronta e o coaching foi ocupado esse lugar, de um modelo mais americano e motivacional. Na essência não era essa a sua proposta. O coaching fazia perguntas e fazia o cliente refletir. Não tinha esse aspeto motivacional, que vende mais. As pessoas compram a ideia de fórmula pronta, de ideia mágica, para serem melhores. A base do coaching era mais questionadora. A minha área de formação em Educação Emocional também é mais questionadora. Nas palestras, digo que não vamos subir cadeiras, não vamos gritar, não nos vamos abraçar, porque não é o meu estilo. Vamos refletir a vida de cada um. Muita gente que se perdeu, tornou-se coach para ajudar os que estão perdidos. Não faz sentido. Qualquer um podia fazer o curso de coach para aplicar na sua vida. Ter a possibilidade de ser coach não devia ser tão fácil. Deviam ser exigidos mais critérios para poder atender outra pessoa.

O coaching fazia perguntas e fazia o cliente refletir. Não tinha esse aspeto motivacional, que vende mais. As pessoas compram a ideia de fórmula pronta, de ideia mágica, para serem melhores. A base do coaching era mais questionadora.

Qual é a principal diferença entre o life coach e o coach empresarial?

Tecnicamente são parecidos, mas o objetivo é diferente. Vamos partir do pressuposto que estamos a falar de dois casos bons. O processo de coaching executivo vai orientar um plano de carreira. No fim é essa a proposta. O life coach trabalha as questões emocionais, de auto-conhecimento e o seu objetivo é estar mais feliz, mais satisfeito e realizado. Há clientes que procuram o coach de vida porque querem parar, não pensar tanto na carreira e olhar para outras áreas da vida.

Que sinais permitem às pessoas identificar a necessidade de procurar um coach?

Sou da opinião que todos os seres humanos deviam procurar ferramentas de auto-conhecimento. O coaching é uma delas, a Psicologia é outra, por exemplo. Num determinado momento da vida, devemos procurar o auto-conhecimento. No fundo, é um exercício para parar e pensar em nós, o que não costumamos fazer. Hoje, existe uma grande crise de ansiedade, muita pressão associada ao trabalho, o que leva a questões não necessariamente de doença, mas a traços depressivos, distração, ansiedade, ou, o que é muito comum na minha área. Geralmente, os clientes que me procuram estão com um dilema e não conseguem resolvê-lo. Precisam de tomar uma decisão, estão com problemas no casamento, estão a pensar trocar de carreira, ou mudar de país. São dilemas marcantes, que implicam decisões importantes. Mas convém lembrar que o coaching não concorre com processos de terapia, ou de Psicologia. São processos complementares. Se existe uma profunda tristeza, um interesse em resgatar o passado, não é o coaching que vai fazer isso.

Sou da opinião que todos os seres humanos deviam procurar ferramentas de auto-conhecimento.

E considerando a grande oferta de profissionais e as suas promessas, que fatores devem pesar na escolha de um coach?

Há muitas escolas a fazer formação. Já nem sabemos quais são as melhores e as piores. As pessoas devem prestar atenção às promessas. Quando um cliente me procura, digo-lhe que só o posso ajudar a refletir sobre a sua vida. Acho que temos de diminuir o desespero que nos faz comprar uma promessa de salvação. Deixo esse alerta. Quem diz que em cinco sessões vai curar a vida de alguém, ou que em dez vai aprender a ganhar dinheiro, não está a dizer a verdade. Ninguém pode fazer essas promessas, porque o caminho é do indivíduo. Como o mercado cresceu, é importante procurar referências, indicações de amigos, de colegas, ou de alguém que já tenha feito coaching.

As pessoas devem prestar atenção às promessas.

Que resultados podem, então, ser alcançados?

O importante é que o coaching, na sua essência, vai ter sempre uma componente de ação, ou seja, de levar o cliente a agir. O resultado que vai advir dessa ação, não sei qual pode ser. Posso prometer ferramentas, estímulos, insights, questionamento e um apoio que, como profissional, posso dar para que a pessoa construa o seu plano de ação. Se isto a vai tornar mais feliz, ou mais rica? Não sei. O auto-conhecimento e um plano de ação são os dois resultados que podem ser obtidos.

Como é que descreve o percurso que traçou como autor?

Uma coisa é escrever livros, outra é ser escritor. Só no terceiro livro é que dei conta desta diferença. O primeiro livro, O Encantador de Pessoas, lançado em Portugal em 2017 e em 2012 no Brasil, é um livro de casos reais, com diferentes assuntos, para que o leitor se possa identificar. É um livro que convida a agir. Dois anos depois, percebi que fazer nem sempre é o mais importante. Também precisamos de desacelerar. Lanço, então, o segundo livro, entrando por uma linha mais filosófica e romântica e começo a gostar dessa escrita. À Sombra da Cerejeira é a história de um avó que faz dez encontros com o seu neto debaixo de uma cerejeira, para questionar a vida e fazer o neto pensar. Como gostei desse modelo de escrita, lancei o Ponto Ágape, que é o meu favorito e que deverá ser publicado em Portugal. Não fala de coaching. Com a experiência percebi que os processos de mudança mais bonitos que pude partilhar foram motivados por amor. Todos tinham a componente amor – amor próprio, por alguém, ou por um sonho –, que chamei Ponto Ágape, que é amor maior, ou um ponto de mudança, por isso é que fiz esta expressão. Quando acedemos a este ponto ágape, por um processo de dor, ou não, atingimos um processo de profundo amor e de mudança. É um processo de mudança mais profundo. Quando decidi afastar-me da expressão coach, comecei a ser questionado pela imprensa brasileira sobre o porquê de ter abandonado a expressão. Foi o que me inspirou a escrever o Não me Iluda, voltando ao estilo de escrita do primeiro livro. Questiona o coaching, mas sobretudo a idealização da vida perfeita. Nas redes sociais somos todos bonitos, todos têm dinheiro, os filhos obedecem. A vida real não é a vida idealizada. A procura pela perfeição e a mentira das redes sociais está a deixar-nos tensos, ansiosos e deprimidos. É um livro que pretende desconstruir. Qualquer um tem medo. Todos os casamentos têm frustração. A ideia de que não nos falta nada é mentira. O Não me Iluda é uma reflexão das ideias prontas. Não responde a nada, mas é provocador. A vida é feita de tristezas, de desilusões e de frustrações. Vamos aceitar que assim é e que faz parte do processo, para a partir daí conseguirmos ter alegria e satisfação.

Na ditadura do parecer e das redes sociais, o que é que contamina as relações humanas?

As redes sociais são apenas um fragmento positivo da vida. Não devemos olhar para elas e pensar que correspondem à vida dos outros. Há os que procuram essa necessidade de parecer e outro grupo que é menos exibicionista, mas refém da ditadura do pertencer.  E aqui temos parte da população. O modelo de medir a felicidade a partir das redes sociais é por comparação, o que é mau. Para além de só compararmos um fragmento, só é possível comparar a linha de chegada e não o percurso percorrido até ali. Também comparamos a vida idealizada com a vida que temos hoje e vamos ver que falta sempre alguma coisa. A comparação que me parece ser a mais adequada as redes sociais não fazem, que é comparar o que somos hoje com o que fomos ontem.

As redes sociais são apenas um fragmento positivo da vida. Não devemos olhar para elas e pensar que correspondem à vida dos outros.

 

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Sofia Veríssimo, country manager TomTom Portugal e Espanha: “Nunca senti qualquer tipo de diferenciação por ser mulher e liderar uma empresa”

Há dez anos na TomTom, Sofia Veríssimo é, desde o início do ano, a responsável pela gestão da empresa holandesa de sistemas de navegação digital em Portugal e Espanha. Gerir pessoas em países diferentes é, para a country manager, um desafio diário e gratificante, que a ajuda a crescer profissionalmente. Ao InfoRH, Sofia Veríssimo revelou que, como mulher e ao longo da sua carreira, sempre viu as suas competências e conhecimentos reconhecidos.

É a mulher responsável pela gestão da TomTom no mercado português e espanhol. Que caminho percorreu e que culminou, até ao momento, na sua nomeação como country manager da marca?

O meu caminho profissional começou há 16 anos. Trabalhei no setor do retalho e distribuição, geri diversas marcas e desenvolvi a estratégia de negócio, vendas e marketing de várias empresas. Passei por multinacionais como a Mars, Carrefour e Nintendo. O trabalho que desenvolvi ao longo dos primeiros anos da minha carreira, levou-me até à TomTom, em 2007. Na TomTom, fiz a gestão do negócio como country manager de Portugal, com responsabilidades nas áreas de marketing, comercial e PR, atingindo sempre resultados muito positivos. Em 2017, fui nomeada country manager para Espanha e Portugal, pelo que, presentemente, sou responsável pela estratégia e gestão de todo o negócio nos dois mercados.

A sua experiência profissional no setor da distribuição preparou-a para a atual função?

Sim, sem dúvida. Por um lado, o facto de sempre ter trabalhado em grandes empresas, com presença internacional, permitiu-me ter um maior conhecimento de processos e estratégias que as multinacionais adotam. Por outro lado, a própria génese de gestão de marcas, preparou-me também para as funções que assumi na TomTom, primeiro como country manager para Portugal e agora como country manager para Espanha e Portugal. Os conhecimentos de gestão de negócio, estratégia de vendas, marketing e comunicação, trabalho com clientes e prospects, gestão de investimentos e budgets, gestão de equipas e recrutamento, são uma mais-valia para alguém que assume a estratégia e gestão local de uma multinacional. Sinto que toda a experiência que adquiri ao longo dos anos foi sempre positiva e permitiu-me evoluir e ganhar competências enquanto profissional.

E como mulher encontra obstáculos associados, por um lado, ao cargo que desempenha e, por outro, ao setor tecnológico?

É uma honra ser a mulher a liderar as operações de uma empresa tecnológica em dois países da Europa, algo que, infelizmente, não é muito comum nos dias de hoje no setor da tecnologia. No meu caso, nunca senti qualquer tipo de diferenciação por ser mulher e liderar uma empresa. Acredito que, mais do que as questões de género, idade, nacionalidade ou outras especificidades, aquilo que é efetivamente relevante, são as competências e conhecimentos técnicos e sociais que os profissionais têm. No meu caso, e nos setores onde trabalho, sempre senti uma valorização dos meus pares face às competências e ao valor que um profissional poderá aportar a um determinado projeto. Considero, no entanto, que, habitualmente, as mulheres têm uma maior sensibilidade e ponderação, o que pode ser muito positivo na tomada de decisões em momentos importantes.

Que papel assume como responsável da multinacional?

O meu papel prende-se essencialmente com todo o trabalho relacionado com a gestão do negócio da TomTom, de forma a que os objetivos da companhia sejam sempre alcançados de forma exemplar em Portugal e Espanha. Garantindo sempre o alinhamento da estratégia com as diretrizes globais da marca, a consolidação da liderança de mercado e brand awareness. Esse trabalho envolve a gestão das equipas nos dois países, a definição de objetivos, toda a gestão e controlo das operações, vendas, marketing e PR, definição da estrutura de distribuição e ainda gestão de forecast, line-up, estrutura de pricing e optimização do budget nos dois países.

Que diferenças encontrou entre a gestão da TomTom em Portugal e a atual gestão ibérica?

São mercados que parecem similares, mas, na realidade, são díspares, o que nos obriga a ter de conhecer muito bem os parceiros locais e a realidade do negócio. Depois existem as barreiras da própria língua. É importante falar e escrever bem espanhol, para podermos comunicar com a equipa e com os parceiros de negócio. O facto de falarmos a sua língua, em Espanha, é muito valorizado. Adicionalmente, existem questões culturais, nomeadamente o facto de ser um povo muito protetor de tudo o que é espanhol.

E é um desafio gerir pessoas dispersas fisicamente e inseridas em diferentes contextos?

Sim, é um desafio gratificante, que me põe à prova e me ajuda a aprender diariamente e a crescer em termos profissionais. Presentemente, vou a Madrid, onde se encontra o escritório da TomTomem Espanha, de duas em duas semanas. Com a equipa de Portugal, a gestão acaba por se tornar mais fácil, porque estamos a falar de uma equipa que coordeno há mais de dez anos e com quem tenho absoluta confiança no trabalho desenvolvido. No caso de Espanha, a equipa e o desafio são maiores, sobretudo porque estamos a falar de mais pessoas, de um mercado maior que Portugal e do facto de ainda estarmos a afinar processos e formas de trabalhar. Ainda assim, o trabalho está muito bem articulado entre todos. Todas as segundas-feiras, realizamos uma videochamada, para fazer um ponto de situação de todos os temas e garantir que a equipa está envolvida e cumpre os objetivos definidos.

Quantos colaboradores gere?

Somos nove. A empresa tem equipas locais pequenas, muito focadas em vendas, marketing e PR. Serviços como recursos humanos, departamento financeiro ou logístico, estão sediados na nossa sede na Holanda.

Que estratégia tem sido adotada pela TomTom no desenvolvimento de novas tecnologias?

A TomTom é uma empresa tecnológica, pelo que a inovação e o desenvolvimento constante de novas soluções, faz parte do nosso ADN. A TomTom foi responsável pelo desenvolvimento do primeiro equipamento de navegação, uma das invenções mais influentes de sempre. Desde essa altura, evoluímos de uma start-up para uma empresa global de tecnologia. Desenhamos e desenvolvemos produtos de navegação inovadores, software e serviços, que são a base de centenas de milhões de aplicações em todo o mundo. Hoje, os serviços e software já representam 60% da companhia. Isto inclui produtos location-based líderes da indústria, tecnologias de desenvolvimento de mapas, soluções integradas de navegação automóvel, equipamentos de navegação portátil e apps, soluções avançadas para gestão de frotas e serviços para automóveis conectados. Combinando a nossa própria expertise em I&D com parcerias tecnológicas e de negócio, continuamos a moldar o futuro, liderando o caminho da condução autónoma, da smart mobility e das smart cities.

 

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