Alexandra Godinho, Head of HR da Corticeira Amorim - "A transformação digital poderá ter efeitos interessantíssimos e conducentes a um posicionamento cada vez mais estratégico do “Humano” nas organizações."

A Corticeira Amorim é a empresa líder mundial do setor da cortiça.

Pode-nos caracterizar o que representa hoje em dia a Corticeira Amorim como empresa/grupo. E depois a nível dos recursos humanos.
A Corticeira Amorim é a empresa líder mundial do setor da cortiça. Faturou em 2016 (melhor ano de sempre da Corticeira Amorim) cerca de 640 Milhões de Euros. É uma empresa multinacional – cerca de 95% do volume de negócios é feito fora de Portugal. Tem sede em Portugal (onde se dá a maior parte da atividade transformadora) mas detém empresas de distribuição, agentes e joint-ventures por todo o mundo. Em Portugal somos 2600 colaboradores e fora de Portugal cerca de 1000. Temos 4 grandes negócios (rolhas, revestimentos, aglomerados compósitos e isolamentos), mas estamos em todos ou produtos e aplicações de cortiça porque somos, também, fornecedores de matéria prima a outras indústrias. Acreditamos que a Corticeira Amorim é uma grande empresa, sólida e que tem uma matéria prima que é, efetivamente, fantástica!

É diretora de RH Corporativos. Como está organizada a estrutura de RH na Corticeira Amorim?
Hoje a Corticeira Amorim é um conjunto de 5 empresas (uma delas compra e prepara matéria prima para as restantes quatro) relacionados entre si (porque todos utilizam a matéria prima cortiça), mas com contextos de negócio diferentes e desafios muito próprios. Cada um destes negócios tem uma gestão própria e autónoma, com equipas dedicadas. Existe um CEO para cada negócio, com uma equipa de gestão específica. Assim também é com RH, havendo uma direção e equipa RH por negócio. Estas direções reportam hierarquicamente ao CEO do negócio. Nas empresas da Corticeira Amorim, existem 2 funções com representação corporativa que são planeamento e controlo de gestão (PCG) e recursos humanos (RH). Nestes casos, as direções de cada negócio têm um reporte funcional ao diretor corporativo respetivo. No caso de RH, a área corporativa tem a responsabilidade pelo estabelecimento de políticas e de práticas em algumas áreas específicas, regulando globalmente alguns processos RH. É o caso do, por exemplo, sistema de gestão do desempenho. Também ao nível da compensação & benefícios, da política salarial, do recrutamento e seleção temos princípios de atuação claramente definidos a nível corporativo. Estas funções (PCG e RH) reportam à Comissão Executiva – presidente e administradores executivos da Corticeira Amorimque segue (e desafia!) o desempenho das diferentes Unidades de negócio.

A função corporativa interage, assim, na atividade de vários profissionais das várias empresas. A estratégia de RH é a mesma para cada uma delas?
Embora tenhamos unidades de negócio que atuam em mercados próximos – revestimentos, isolamentos e uma parte dos compósitos na área da construção civil – podemos ter estratégias de atuação RH bem diferentes… E temos unidades que vivem claramente contextos diferentes… Numa poderemos estar a falar de crescimento, de expansão e numa outra poderemos estar num decréscimo de atividade e aí, obviamente, os processos de adequação de estrutura são diferentes. Mas somos um Grupo e um dos princípios que nos caracteriza é que, em algumas áreas temos, de facto, princípios que respeitamos transversalmente. Um dos princípios inerentes ao recrutamento é, por exemplo recrutarmos de um modo sistemático, jovens em inicio de carreira. Todas as unidades fazem isso. Em termos de política de compensação e benefícios temos também princípios claros e transversais: qual o leque de benefícios, mix de fixo e variável nos salários, … O que nos beneficia também é que temos práticas de benchmarking de cada empresa em relação às outras e, muitas vezes, aproveitamos das experiências e das “lições aprendidas” em momentos diferentes.

Como é passar de uma gestão administrativa para uma gestão global de recursos humanos elencada à gestão por objetivos?
São as necessidades do negócio. É por isso que evoluímos, não é? Porque paradigmas anteriores já não dão as respostas que precisamos e verificamos que existem novas práticas e processos que podem responder melhor. A Corticeira Amorim fez o percurso que uma grande parte de empresas fez. Não nega e incorpora nos seus valores a ligação e proximidade às pessoas, própria de um negócio que nasceu numa determinada região, onde se conhecem todas as pessoas pelos nomes e onde a gestão se faz por proximidade e é casuística. A Corticeira Amorim nos RH, tal como em todas as estruturas de operação e gestão, profissionalizou o seu negócio já há muito tempo. E pensamos que o consegue fazer de um modo muito equilibrado. Os valores que identificamos e definimos como a base da nossa cultura são: orgulho, ambição, iniciativa, sobriedade e atitude. E quando combinamos estes valores em pares ou 3 a 3 descobrimos coisas engraçadas que fazem parte da nossa identidade enquanto empresa. Claramente que a ambição e iniciativa estão ligadas à fortíssima orientação para resultados que existe na Corticeira Amorim. Mas também quando combinamos orgulho, sobriedade e atitude sabemos que tem a ver primeiro com a ligação forte que existe com a matéria prima (simbólica relativamente ao país, a um negócio com grande ligação aos temas da sustentabilidade, ligação à floresta…) combinado com um low profile assumido mas, ao mesmo tempo com uma grande resiliência. De facto, a transição de uma gestão RH de cariz mais administrativa para uma gestão mais técnica e estratégica fez-se rapidamente, diria pela grande orientação do Grupo para resultados. E se de uma gestão por objetivos passarmos para um modelo integrado de gestão do desempenho (com avaliação do desempenho e de competências, planos de desenvolvimento profissional e incentivos) vemos que RH também teve que desenvolver muito rapidamente a orientação para o negócio – algo que de que se fala muito agora e que eu acho, foi sempre um traço característico na Corticeira Amorim.

A Corticeira Amorim está então orientada para aquilo que se chama desenvolvimento de pessoas e visão do negócio ao nível da gestão de recursos humanos?
É como lhe referi. Há já mais de uma década que a Corticeira Amorim exige dos RH visão de negócio… Senão vejamos: a Corticeira Amorim implementou um sistema de balanced scorecard em 2003. O sistema de gestão do desempenho é implementado conjuntamente pelos RH e pelo controlo de gestão tendo como base os mapas da estratégia onde aparece a perspetiva de infraestruturas que liga as competências (a recrutar e a desenvolver), a cultura de meritocracia e de orientação para a execução aos resultados das empresas. E, ano após ano, aparecem todos estes temas de pessoas ligados a uma medida financeira que é o Resultado Residual de cada negócio. E este sistema passa a fazer parte integrante do modelo de gestão das empresas. Como é que RH não se voltaria para o negócio, se tudo em volta se vira para o negócio?

O que acha da transformação digital de que tanto se fala? Que impacto é que acha que vai ter num negócio como a Amorim?
Acho que vai ter um impacto enorme. Todos nós já temos uma serie de práticas no dia-a-dia impactadas pela evolução do digital. Desde as reuniões e as entrevistas por Skype, o impacto do elearning e das plataformas colaborativas na formação, a importância da nossa estratégia digital (negócio) relativamente à atração de talentos, até obviamente todas as soluções de gestão integrada de RH que privilegiam o feedback, a interatividade on line, a mobilidade, e que, de facto, podem diminuir o tempo e a distância entre as pessoas. Passei de uma postura de alguma descrença, há uns anos atrás, para uma visão em que não só penso que de facto estas ferramentas podem fazer-nos poupar imenso tempo e recursos, como acho que podem ser potenciadoras de proximidade e promotoras de uma cultura de feedback que todos gostaríamos de ver no seu pleno nas nossas organizações. Não é só a questão dos millenials, a digitalização, a inteligência artificial, e mesmo a velocidade com que estas transformações estão a acontecer e que será cada vez mais exponencial! E não é ficção científica e não acho que se vá de encontro à “desumanização”. Pelo contrário, bem calibrada, poderá ter efeitos interessantíssimos e conducentes a um posicionamento cada vez mais estratégico do “Humano” nas organizações.

Quais as dificuldades em ultrapassar o paradigma da gestão familiar de recursos humanos para uma gestão mais ligada ao desenvolvimento dos negócios?
Somos uma empresa em que a estrutura acionista familiar está muito presente e permite aliar um enfoque grande no
desempenho operacional e em resultados com uma visão estruturada de longo prazo. Esta combinação aqui e em muitas outras empresas acrescenta valor sustentadamente… Provavelmente, se olharmos em redor, não encontraremos gestão mais orientada para o negócio e resultados do que a gestão familiar. De qualquer modo, a Corticeira Amorim, pertencendo há quase 150 anos e em grande parte a uma família, é uma empresa que fez o seu processo de internacionalização nos anos 60, cotada em bolsa desde os anos 80 e que tem uma gestão profissionalizada há décadas… E, curiosamente, digo-lhe que a orientação para o negócio que se nota em todas as áreas, vem precisamente dessa característica cultural de ser um empresa muito focada e orientada para resultados. E é verdade que já encontrei muitas organizações, internacionais, state of the art em práticas inovadoras de RH mas, às vezes, muito pouco orientadas para o negócio. Algumas viveram preocupadas em experimentar em novas técnicas, novos métodos, sem refletir na sua mais valia para o negócio.

LIDERANÇA

O que é para si a liderança? E um bom líder?
A liderança é um dos temas basilares e de maior desafio na gestão RH. É através da liderança que guiamos e orientamos uma organização. Podemos ter desenhos organizacionais interessantes, até bons recursos, mas, se não houver boas lideranças, … E as lideranças também têm que se adaptar aos contextos. Portanto um bom líder é aquele que é versátil relativamente aos contextos, é flexível, mas que evolui. Tem que ser inspirador, influente e ser capaz de desenvolver os seus colaboradores. E também saber quando apoiar, quando desafiar e também quando dirigir. Mas sempre, sempre, frontal e gerador de confiança.

Entrevista publicada na Edição nº 109 da RHmagazine.

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Fernando Carvalho, Rosário Vilhena - Nestlé e Nestlé Nutrition Portugal "Práticas como reconhecimento, coaching e feedback, são ativamente trabalhadas e praticadas a todos os níveis da organização"

Pode contar-nos o seu percurso profissional e como ele se cruza com a Nestlé? Como é que um nutricionista vai para um departamento de marketing e depois para uma função de gestão? Qual era o plano inicial quando estudou nutrição?
A Nestlé foi onde ganhei o meu primeiro salário. Todas as experiências que tinha tido, até 1 de Junho de 1990, tinham sido enquadradas no âmbito do estágio do quinto ano da licenciatura em Nutrição que estava a terminar na Universidade do Porto. Tinha decidido ser nutricionista e interessava-me, particularmente, pela área da Saúde Pública. Achava que um dia iria ser muito útil na melhoria da saúde de diabéticos, por exemplo. Curiosamente, a obesidade nem era o que mais me chamava a atenção. Mas, achava que podia fazer muito pelas pessoas com doenças fortemente influenciadas pela nutrição, que poderia melhorar a sua qualidade de vida. Por isso, dei consultas em vários centros de saúde e tive a oportunidade de colaborar como monitor de uma cadeira de Saúde Pública na faculdade.

A meio deste processo, fui informado pelo Diretor da Faculdade que a Nestlé estava interessada em contratar nutricionistas. A maior empresa de alimentação do Mundo queria um nutricionista para a área de Informação Médica em Nutrição Infantil. Candidatei-me de imediato. Fui selecionado para o Porto. Terminei o Curso e comprei uma casa. Um ano e meio depois surgia o primeiro convite para ir para Lisboa, para a sede da Nestlé, como Product Manager. Mudei-me para Lisboa decidido a aprender algo sobre marketing, enquanto percebia que a Nestlé precisava de mais pessoas com o meu background, sobretudo se queria realmente afirmar-se como líder em nutrição, saúde e bem-estar. Hoje temos mais de trinta nutricionistas na empresa.

Desde aí, tive oportunidade de crescer passando por várias áreas, sempre dentro do negócio de Nutrição Infantil, cujas marcas incluem as famosas papas CERELAC, mas também NAN, IOGOLINO e NATURNES. Depois de uma expatriação na Suíça, na casa mãe da Nestlé, regressei ao mercado Português como responsável de marketing. Mais tarde, assumi essa responsabilidade também em Espanha, a nível Ibérico e, em Junho de 2015, regressei a Portugal como Diretor dos Negócios de Nestlé Infant Nutrition e de Nestlé Health Science. Paralelamente, sou presidente da Associação Nacional da Industria da Alimentação Infantil de Nutrição Clinica e, também, membro do board da Specialized Nutrition Europe, em Bruxelas.

Quais são os principais desafios que estão a enfrentar atualmente a nível da gestão da empresa?
Os negócios sob a minha responsabilidade constituem pilares importantes da imagem da Nestlé em Portugal, sobretudo porque oferecemos serviços e produtos que ajudam a melhorar a qualidade de vida dos portugueses, contribuindo para que eles tenham um futuro mais saudável. Os consumidores dos produtos da Nestlé Nutrition são grupos populacionais com necessidades especiais, pois falamos de bebés saudáveis mas, também, de adultos cuja condição de saúde determina algum tipo de necessidade nutricional específica ou personalizada. Nesse sentido, os principais desafios são também oportunidades, nomeadamente o da inovação constante, oferecendo serviços e produtos que vão de encontro a essas necessidades e que são reconhecidos como os mais avançados quer pelas famílias quer pelos profissionais de saúde das diversas áreas em que atuamos.

E ao nível dos RH?
A nossa prioridade é assegurar que os nossos líderes e colaboradores estão equipados com as competências necessárias para lidar com um contexto volátil, atuando de uma forma ágil, proativa e inovadora, sabendo escutar o mercado e antecipando tendências.

Para nós, as pessoas são uma prioridade. Os negócios de Nestlé Nutrição Infantil e de Nestlé Health Science constituem oportunidades de carreira para muitos jovens com formação nas áreas da gestão, da nutrição ou de marketing. Tratando-se de negócios verticais da Nestlé, é possível fazer uma carreira bastante diversificada dentro destes negócios, passando pelas áreas de Informação Médica, Vendas (quer de Retalho Moderno, quer dos canais especializados como as Farmácias), Marketing, Compliance, entre outras. Mas, na Nestlé existem muitas outras áreas e negócios que podem, igualmente, ser fonte de talento interno e é frequente o movimento entre negócios ou áreas funcionais.

Quantos colaboradores tem e o que prevê para os próximos anos?
Temos atualmente 1818 colaboradores em Portugal, distribuídos por todo o país, incluindo Açores e Madeira. 42,8% dos nossos colaboradores tem idades compreendidas entre os 18 e os 35 anos, sendo que as mulheres representam 42%, no global, e 36%, em posições de liderança. Todas as nossas Fábricas têm mulheres na Direção.

Não obstante a difícil situação económica que o país atravessou, a Nestlé Portugal tem vindo a manter um nível constante de contratações, com uma evolução bastante positiva ao longo dos últimos anos, para o que tem sido essencial a Aliança para a Juventude.

Em Novembro de 2013, a Nestlé lançou, a nível europeu, a Iniciativa Europeia Nestlé Emprego Jovem, tendo assumido o compromisso de criação de 20.000 oportunidades de estágio, contratação e formação para jovens, para o triénio 2014-2016. Em Junho de 2014, em Lisboa, lançamos em Portugal, a Aliança para a Juventude, com a participação de 14 Parceiros de negócio europeus e 15 Parceiros nacionais, o que representou uma evolução natural da Iniciativa, no nosso mercado. Temos constantemente diversos processos de recrutamento em aberto, para as mais diversas áreas.

O que posso confirmar é iremos manter a nossa tendência positiva, no recrutamento, abrangendo as mais diversas áreas: Marketing, Vendas, Finanças, Logística, Produção.

Sentem alguma dificuldade no recrutamento? Em que funções especificamente?
Temos vários processos de recrutamento a decorrer, nas mais diversas áreas e/ou unidades, i.e. Engenheiro de Automação, Costing Specialist, Corporate Analyst, etc. Temos, igualmente, várias oportunidades de estágio em aberto.

Os nossos processos de recrutamento podem ser internos e/ou externos. Para a Nestlé Portugal, a seleção interna é uma ferramenta essencial não só para garantir a transparência nas atribuições de novas posições, como também para incentivar o desenvolvimento e a mobilidade interna dos nossos colaboradores, sendo crucial para identificação e retenção e talentos.

A Nestlé encontra-se posicionada no mercado como uma das empresas mais atrativas para trabalhar, desde logo pela oportunidade de crescimento e desafios profissionais que oferecemos aos nossos colaboradores, tanto em Portugal como em outros países. Apostamos continuamente em contribuir para que os nossos colaboradores beneficiem de um ambiente de trabalho agradável, motivador, que lhes proporcione não só boas condições de trabalho como também um “Great Place to Work”.

Qual a vossa estratégia a nível de desenvolvimento dos recursos humanos? Que tipo de instrumentos/processos utilizam?
Apostamos fortemente no desenvolvimento dos nossos colaboradores, não só através de formação, mas também através de oportunidades de mobilidade interna e funcional, que podem passar pela participação em equipas e projetos multifuncionais, como por expatriações. Para a Nestlé Portugal, a seleção interna é uma ferramenta essencial não só para garantir a transparência nas atribuições de novas posições, como também para incentivar o desenvolvimento e a mobilidade interna dos nossos colaboradores, sendo crucial para identificação e retenção e talentos.

Práticas como reconhecimento, coaching e feedback, são ativamente trabalhadas e praticadas a todos os níveis da organização.

Como tratam as questões da liderança?
Da minha experiência pessoal enquanto líder, creio que o mais importante é acordar de manhã com a sensação de que o trabalho que fazemos tem um propósito. No nosso caso, ele é bem claro: melhorar a qualidade de vida das famílias e contribuir para um futuro mais saudável. Se aliarmos este propósito aos valores da Companhia, estamos a fazer algo bem feito e a partir daqui tudo flui mais facilmente.

A liderança na Nestlé tem sempre como ponto de partida os princípios corporativos da Companhia. Eles são, também, a base da nossa cultura e dos nossos princípios de gestão e liderança. O desenvolvimento dos nossos colaboradores tem como pilar uma série de comportamentos e identificar quais deles são chave para a Companhia é o primeiro passo.

Apesar de uma única cultura e de partilharmos os valores, dependendo do nível dos colaboradores na organização, as competências necessárias variam. Por isso, é fundamental sermos consistentes na forma como atraímos, desenvolvemos e incluímos os nossos colaboradores.

As nossas pessoas querem ter um papel relevante, uma palavra a dizer, um contributo seu. Querem entender como o seu contributo é fundamental para os objetivos da Companhia e, em última análise, para o seu propósito, para a sua Missão. Por isso, consideramos tão importante o empowerment. Este tema ganha uma relevância cada vez maior, à medida que atraímos e recrutamos gerações mais recentes. Querem que o reconhecimento seja frequente mas genuíno, verdadeiro e não forçado. A liderança deve inspirar confiança e motivar para que nos ofereçam o seu melhor, sentindo que são tratadas com respeito e que a Companhia oferece as melhores condições de trabalho. Querem ter oportunidades que lhes permitam desenvolver todo o seu potencial, quer a médio quer a longo prazo. Querem beneficiar de tudo o que uma multinacional tem para oferecer, sentindo apoio dos líderes.

A digitalização é a palavra da moda. É uma preocupação para si? Acha importante tratar esta questão?
A digitalização já não é uma moda. É uma nova forma de trabalhar, de viver, de vender, de consumir, de comunicar. O nosso mundo é digital e um dos aspetos mais importantes a ter em conta é que que as pessoas que estamos a recrutar neste momento para posições de início de carreira, nem entendem bem o que queremos dizer com isso da digitalização. Para eles, o mundo é digital. Ponto. Para dizer a verdade, para mim também!

A partir do momento em que assumimos este ponto de partida, deixa de ser uma opção não abordar a questão da aceleração digital a todos os níveis. Na Nestlé, conseguimos uma aceleração nesta área muito importante nos últimos anos e creio que estamos bastante bem posicionados. A questão é que a velocidade será cada vez maior e isso fará parte da nossa forma de trabalhar. No futuro não creio que será necessário termos Digital Acceleration. Todos teremos que viver essa forma de trabalhar.

Que projetos estão a desenvolver atualmente a nível de RH?
Definimos como nossos pilares de atuação, e em linha com as necessidades do negócio, 4 áreas principais. A Gestão do talento, numa ótica não só de atração, mas também de potenciar o nosso talento interno, promovendo o seu desenvolvimento   através da mobilidade interna e de programas de inovação; o reforço das competências de Liderança a todos os níveis da organização, promovendo o empowerment e autonomia dos nossos colaboradores, em linha com a necessidade de sermos mais ágeis e anteciparmos tendências; toda a área de desenvolvimento organizacional, concretamente através do desenvolvimento de competências e formas de trabalho mais lean, com um End-to-end mindset, em que ultrapassamos as barreiras organizacionais nas formas de trabalho, e nos focamos nos resultados que procuramos alcançar, trabalhando em equipas multifuncionais. Last but not least, toda a área do Bem-estar, em que continuamos a trabalhar para assegurarmos aos nossos colaboradores um “great place to work”.

Gostaria desde logo de ressaltar todo o trabalho que desenvolvemos no âmbito da Aliança para a Juventude, que sendo, inicialmente, uma iniciativa europeia (e hoje global), foi desenvolvida em Portugal totalmente em linha com o que é a realidade do país e as nossas necessidades em matéria de emprego jovem. Em concreto, gostaria de referir a parceria que construímos com a Escola Profissional de Aveiro e a nossa Fábrica de Aveiro, em que proporcionamos a jovens do ensino técnico profissional a possibilidade de terem uma experiência em contexto de trabalho, ao longo da sua formação.

Fomos igualmente reconhecidos – tanto a nível nacional, como a nível internacional – pelo trabalho que desenvolvemos em sede de “Segurança, Saúde e Bem-estar” dos nossos colaboradores, da qual destacaria as iniciativas “Safe Driving” e “Liderar em Segurança”. Em paralelo, trabalhamos outras dimensões do contexto de trabalho, com um objetivo de promovermos um ambiente de trabalho em que os colaboradores se sintam como uma “mais-valia” para a empresa, e em que estejam reunidas as condições para que possam contribuir e sentir que fazem a diferença. Temos as mais diversas iniciativas nesta matéria, como por exemplo o cantinho da amamentação, a feira da Saúde e Bem-estar, o Crianças@Nestlé, um programa de verão em que, durante 15 dias, recebemos os filhos e filhas dos nossos Colaboradores e Colaboradoras; as nossas instalações da Sede são pet-friendly, nomeadamente no espaço da Purina, assegurando que nossos colegas podem trazer os seus cães consigo para o trabalho.

Quais são para si as qualidades a ter para ser um bom líder?
Um bom líder deve ser humilde, honesto e boa pessoa. Tem que ter visão, saber escutar e ser intuitivo. Deve praticar com o exemplo, ser inspirador e não ter medo da mudança.

Quais são os desafios atuais para os gestores?
Todos os que referi acima e mais alguns, sobretudo relacionados com a gestão de expectativas das gerações Millennials e Gen-Z.


Entrevista a:

Fernando Realista Carvalho

Business Executive Officer, Nestlé Nutrition Portugal.

Presidente da ANID – Associação Nacional da Indústria de Alimentação Infantil e Nutrição Especial.

Membro do Board do SNE – Specialised Nutrition Europe, em Bruxelas.

 &

Maria do Rosário Vilhena

Diretora de Recursos Humanos, Nestlé Portugal.

 

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Pat Milligan, senior partner e líder global de multinational client services da Mercer - Fala sobre o futuro da função RH

Pat Milligan responde exclusivamente a algumas questões sobre o futuro da função RH. A atual senior partner e líder global de multinational client services da Mercer esteve em portugal e a RHmagazine foi falar com a mesma.

O que preocupa atualmente os lideres empresariais? Estão os lideres da Europa do sul conscientes desses desafios?
De uma forma transversal a todas as indústrias, bem como de uma perspetiva global, a Gestão de Topo das empresas encontra-se agora preocupada com a inovação e o crescimento. A nível empresarial, as disrupções e oportunidades digitais, a grande quantidade de dados/análise, a inteligência artificial, a robótica, a impressão e a produção 3D colocam, em simultâneo, ameaças e oportunidades para as empresas de todas as indústrias. Os executivos querem tirar partido destas oportunidades, mas o ritmo desta mudança não tem precedentes. Não nos devemos focar simplesmente no que está a mudar, mas em quão rápida e constante a mudança é.

Como é que acha que vai evoluir a função RH no futuro? E como se podem preparar os profissionais?
Pessoalmente, penso que a função RH do futuro terá de lidar com esta mudança ou então tornar-se-á um elemento não relevante tendo em conta estas alterações. As competências dos RH terão de focar-se no futuro da força de trabalho, no impacto destas mudanças nos colaboradores – na sua necessidade de individualismo e personalização. Os RH terão também de liderar a revolução digital e trazer um mindset focado no consumidor no que se refere a como os colaboradores lidam com assuntos referentes a saúde, riqueza e carreira.

Como deve evoluir a educação/formação dos profissionais para os preparar para funções que ainda não existem?
A educação necessitará de evoluir para um modelo de educar para funções que realmente existam e que o mercado necessite e o emprego deverá formar para o futuro da empregabilidade. Por outro lado, as empresas e instituições de ensino têm de trabalhar de uma forma muito mais próxima para potenciar as competências e comportamentos que necessitaremos no futuro.

Acha que os robots vão ter um impacto positivo ou negativo nos postos de trabalho? Se houver menos postos de trabalho para a população como poderemos resolver este grande desafio?Experienciámos diversos ciclos de revoluções industriais e cada uma delas e todas em conjunto tiveram um impacto positivo a longo prazo na sociedade e nas economias. De novo, esta transformação está a acontecer a um ritmo sem precedentes. O impacto será tanto positivo como negativo. Novas funções serão criadas, muitas irão mudar e muitas irão ser impactadas pela inteligência artificial e robótica. Uma coisa não irá mudar – todos terão de abraçar uma cultura de aprendizagem continua e estar abertos a novas formas de trabalhar. Excelentes competências ao nível da comunicação e liderança serão sempre uma necessidade. À medida que os trabalhos mudam, a fotografia demográfica global é positiva, uma vez que a economia irá necessitar de todos os trabalhadores – todas as gerações na força de trabalho. Estará nas mãos de educadores, empresas e governos o assegurar de que todos terão acesso à educação e às competências de que necessitam para tirar partido destas alterações.

Diversidade de género: o que fazer para a conseguir?
As intenções são boas e a classe executiva é bem-intencionada. A realidade é que é necessário muito trabalho e várias diligências para conseguir a diversidade de género. O nosso estudo demonstra que aumentar a representação feminina em todos os níveis da organização é crítico. Podemos conseguir esta questão com executivos dedicados, que se entregam pessoalmente ao tema e que têm a perseverança necessária para “agarrar” todos os líderes e gestores responsáveis. Em conjunto com provas dadas, análises e dados, programas e políticas de RH, bem como uma vontade para manter o foco e o esforço.

Como vão evoluir as funções de liderança? Como vai a 4 revolução industrial impactar o Leadership?
Os líderes do futuro vão necessitar de abraçar a natureza e o ritmo da mudança, bem como demonstrar que conseguem liderar as suas pessoas e as suas equipas quer em momentos de oportunidades como de disrupções. Os empregados de hoje – em todas as gerações querem trabalhar para dirigentes dedicados e autênticos e que lideram uma organização comprometida em fazer a diferença no mundo. As maiores alterações serão o equilíbrio entre a necessidade de integrar a tecnologia e a inovação e ainda assim liderar com um foco pessoal e autêntico.

 

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Patrícia Valente, diretora de recursos humanos da Glintt - "A taxa de contratação da Academia Glintt é superior a 90%"

A Glintt conta com cerca de 900 colaboradores, que operam a partir de 10 escritórios em 6 países: Portugal, Espanha, Angola, Brasil, Reino Unido e Irlanda. O infoRH foi falar com Patrícia Valente para saber mais sobre este projeto.

Como está a correr o seu desafio na Glintt?
Está a correr muito bem! Tem sido uma experiência única, extremamente rica, pois é uma empresa de bons profissionais, de elevada competência e foco na excelência. E isto representa um enorme desafio à equipa de RH e ao responsável de RH – não só na identificação e na atração do melhor talento para cada um dos nossos desafios, mas também no desenvolvimento de competências e na retenção dos nossos profissionais.

Quantos colaboradores tem em Portugal?
Estamos presentes em 6 países e temos cerca de 900 colaboradores que operam a partir de 10 escritórios. Em Portugal temos aproximadamente 750 profissionais, divididos pelos escritórios de Lisboa (Sintra), Coimbra e Porto.

Como é composta a vossa equipa de recursos humanos?
Somos uma equipa jovem, altamente motivada e comprometida com os desafios que mencionei. Temos parte da equipa mais dedicada à captação e gestão do talento e outra parte mais dedicada ao desenvolvimento de potencial e de competências. Mas acima de tudo, somos uma equipa que conhece e quer fazer parte do negócio, somos verdadeiros parceiros das áreas de negócio.

Tem se questionado muito como devemos identificar talentos para as organizações. Qual tem sido a vossa estratégia neste sentido?
Temos apostado num encontro de gerações através da integração de jovens talentos, apoiados por profissionais seniores. A Academia Glintt é um excelente exemplo disso, pois é um projeto bastante interessante do ponto de vista da dimensão, através do qual identificamos jovens talentos (entre 75 a 100) que formamos num programa de 9 meses, resultando depois numa avaliação e consequente integração na empresa. Mas ao longo de todo o ano mantemos o foco na identificação de talento. Investimos muito na aproximação da Glintt ao mundo académico, colaboramos em projetos académicos e apoiamos teses de dissertação, participamos frequentemente em diversas iniciativas de promoção do emprego e acolhemos estagiários de verão, muitas vezes ainda na fase inicial do curso, pois é uma forma de os apoiar na escolha mais acertada do seu percurso profissional. É fundamental termos pipeline de talento, desde os perfis mais juniores aos mais séniores, pois a nossa qualidade vem sobretudo da diversidade.

Este ano já disponibilizaram várias vagas. Este crescimento é para manter até ao final do ano?
Efetivamente, até final do ano teremos contratado cerca de 200 profissionais. Estamos a reforçar a equipa de desenvolvimento dos nossos produtos no Porto, a integrar nos quadros os participantes da primeira Academia Glintt e a procurar especialistas, quer da área da saúde, quer de competências mais tecnológicas para os escritórios de Lisboa, Porto, Espanha, Brasil e Reino Unido.

Fale-nos um pouco do projeto da Academia Glintt.
A Academia Glintt é um programa de formação com a duração de 9 meses, destinado a jovens recém-licenciados. Pretende recrutar jovens nas áreas de Engenharia Informática, Sistemas e Tecnologias de Informação, Bioengenharia, Engenharia Biomédica, Ciências Farmacêuticas, Gestão e Economia. É um programa de treino remunerado, durante o qual os candidatos são acompanhados por elementos seniores e integram várias equipas de projeto ao longo dos nove meses. As inscrições para a Academia Glintt 2017 estão abertas no site (academia.glintt.com) e o arranque é em Setembro. Para um recém universitário a Academia Glintt é uma experiência única, na medida que dá a oportunidade a cada trainee de trabalhar com os melhores profissionais das áreas da tecnologia, saúde, consultoria. É um impulso de aprendizagem e aquisição de know-how, o que para nós, profissionais mais séniores, é um importante desafio, pois estamos a contribuir para a geração de profissionais de excelência.

Quais têm sido os resultados deste projeto?
Os resultados têm sido muito bons! Em 2016, na primeira edição da Academia Glintt, recebemos 950 candidaturas, das quais selecionámos 75 jovens. A taxa de contratação destes é superior a 90%, sendo que também para a Glintt este é um resultado muito importante, pois cada um destes jovens representa novas ideias e um espírito crítico e desafiador, que nós encorajamos e queremos potenciar. Para a edição de 2017, até ao momento já recebemos mais de 500 candidaturas, sendo que selecionaremos novamente entre 75 e 100 jovens.

Como têm enfrentado o grande desafio de recrutar perfis de TIS?
Com muito entusiasmo, confiança e transparência. Temos a “porta” sempre aberta, fazemos frequentemente Open Day’s para permitir aos candidatos conhecerem a Glintt e ouvirem dos nossos profissionais os desafiantes projetos que temos pela frente.

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Nuno Sebastião, CEO da Feedzai - "Atrair e manter o top 1% do talento tecnológico"

A Feedzai foi fundada por data cientistas e engenheiros aeroespaciais e é especializada em soluções anti-fraude!

Nuno Sebastião em entrevista exclusiva para a RHmagazine de janeiro/fevereiro de 2017 revela alguns segredos de como esta start-up aparecer e cresceu.


A Feedzai já ultrapassou os 2 mil milhões de dólares em análise de transações diárias, em todo o mundo. Dados surpreendentes para uma empresa que começou há apenas 7 anos na incubadora do Instituto Pedro Nunes, em Coimbra… A constituição de uma equipa de colaboradores muito competentes e comprometidos foi certamente essencial, não foi?
Na verdade, são mais de 3 mil milhões de dólares em transações comerciais diárias que a Feedzai analisa, pontua e protege. Relativamente à equipa, a Feedzai foi criada pelos três cofundadores, o Paulo Marques, o Pedro Bizarro e eu. Cada um de nós trouxe experiências complementares de trabalho e formação que se adequaram bem a uma startup no mercado da tecnologia de inteligência artificial. Iniciámos este percurso a construir uma plataforma de inteligência artificial e durante dois anos, após o início desta jornada, decidimos que era nos serviços financeiros que encontrava a melhor oportunidade de mercado e melhor se adequava a nossa tecnologia. A Feedzai confia numa equipa que é extremamente competente e globalmente comprometida e diversificada para oferecer as melhores soluções para combater a fraude num mercado que hoje em dia está em rápida mudança, e garantindo que o sucesso dos nossos clientes tem efeito em tudo o que construímos.

Numa empresa digital native qual o papel do responsável de recursos humanos?
A equipa de recursos humanos tem um papel importante a desempenhar, ao atrair e manter o top 1% do talento tecnológico e operacional. A Feedzai conta atualmente com cerca de 150 colaboradores e com taxas de crescimento de 200% ano após ano. Temos 200 oportunidades de emprego para contratações em 2017. Um dos principais desafios que enfrentamos é encontrar os melhores talentos num conjunto de profissionais que tenham o desejo e a capacidade para trabalhar numa startup focada em tecnologia disruptiva de big data e inteligência artificial. Assim, estamos a concorrer com grandes empresas como a IBM Watson e a Palantir no recrutamento dos maiores especialistas em inteligência artificial, em todo o mundo, o que significa que temos de oferecer uma razão muito atraente para os profissionais se juntarem a uma startup como a Feedzai e que está numa fase de grande crescimento.

Como abordam esta questão do crescimento acelerado dos colaboradores? Qual a vossa estratégia de recrutamento?
O nosso processo de recrutamento é comparável ao de empresas mundiais como a Google ou a Apple. Isto é, apesar de recebermos um elevado número de candidatos para as posições que temos em aberto, o nosso crescimento tem estado em linha com os requisitos rigorosos que estabelecemos para cada novo contratado. A Feedzai dedica uma percentagem substancial de tempo para entrevistar todos os candidatos que passam a fase inicial de triagem, para assegurar que, em primeiro, estamos a recrutar as pessoas com as competências adequadas e experiência técnica que precisamos e, em segundo lugar, que essas pessoas estão alinhadas com a cultura e o ADN comum da Feedzai.

O facto de serem uma startup parece ser um argumento importante para atrair o melhor talento… concorda? O que podem fazer as empresas tradicionais para recrutarem colaboradores talentosos?
Startup é uma atitude ou estado de espírito, não uma classificação. A mentalidade de startup significa encontrar um objetivo de negócio que seja significativo para alcançar um problema de negócio que precise de ser resolvido, criando uma cultura que atraia pessoas que queiram resolver esses problemas com verdadeiro significado. Concordo que muitos candidatos talentosos vão concentrar as suas pesquisas de trabalho em startups – o que certamente ajuda a Feedzai. Ao mesmo tempo, acredito que a mentalidade de startup se estende também a organizações que fazem parte de empresas tradicionais. Cabe a cada empresa, quer seja startup ou tradicional, proporcionar grandes oportunidades para novas contratações, crescimento e contribuição para novos e entusiasmantes produtos.

O que prevê para 2017 a este nível e qual a vossa estratégia? Onde os encontram? Qual a % de estrangeiros em Portugal?
A Feedzai está a expandir globalmente a sua presença em 2017. Estamos a planear abrir mais escritórios na Europa, para apoiar as nossas equipas atuais em Portugal e no Reino Unido. Temos em planeamento a abertura de escritórios em França, na Alemanha e na Ásia no primeiro semestre de 2017.

Quantos colaboradores tem nas vossas várias instalações?
Cerca de 60% dos colaboradores da Feedzai estão localizados nos nossos três escritórios em Portugal, com os restantes 40% distribuídos pelos escritórios dos EUA e Reino Unido.

 Trace-nos o perfil ideal do colaborador Feedzai.
O nosso objetivo é ter na Feedzai os melhores e mais talentosos profissionais que tenham a capacidade de trabalhar com a mais recente tecnologia de inteligência artificial.

 Como definiria a cultura da Feedzai? E como a criam e perpetuam?
Paixão, coragem e humildade. A Feedzai começou com três fundadores inteligentes e humildes, que tinham como objetivo redefinir e transformar a experiência de comércio através da inteligência artificial e machine learning. O processo de recrutamento da Feedzai foca-se na integração cultural enquanto parte fundamental da avaliação global dos candidatos. Somos seletivos durante o processo de recrutamento para que conscientemente criemos e perpetuemos uma comunidade de profissionais tecnológicos que estejam 100% alinhados com a nossa cultura e missão.

Se tivesse de destacar uma das vossas politicas de recursos humanos, qual destacaria?
Estamos altamente comprometidos com a diversidade e com a química da equipa. Para promover a diversidade, criámos uma iniciativa chamada Project #Code4All onde trabalhamos com organizações que promovem o envolvimento de mulheres e minorias no campo das STEM. Além disso, durante o nosso processo de entrevista, qualquer pessoa na equipa de entrevistadores, independentemente de quem seja, pode vetar um candidato. A química da equipa e o encaixe cultural são vitais para cultivar uma comunidade que se reúna para oferecer aos nossos clientes produtos e serviços com a melhor qualidade.

Como abordam a formação continua dos vossos colaboradores?
Começa com a contratação dos funcionários certos que são constant learners.  Esta característica inata torna as pessoas naturalmente curiosas e com a necessidade de querer saber mais, para melhorarem constantemente e, igualmente importante, quererem ensinar os outros. Ter constant learners que também estão disponíveis a ensinar, cria uma cultura que hoje sabe e conhece mais do que no dia anterior.

O machine learning está no coração do vosso negócio. No entanto prevê-se que as máquinas levem à eliminação de centenas de milhares de empregos num futuro muito próximo. O que acha que se deve fazer perante este cenário?
Acredito que vai sempre existir uma elevada quantidade de trabalho que pode ser dividida entre o homem e a máquina. É importante que as tecnologias de informação criem continuamente empregos para os humanos este ano e nos próximos, (nós estamos a recrutar!), independentemente da evolução das máquinas inteligentes. Todos os dias as empresas produzem quantidades ilimitadas de dados, e a tecnologia machine learning desempenha um papel fundamental na gestão e análise desse vasto conjunto de informações. As máquinas vão lidar com funções mais aborrecidas; permitindo assim que os seres humanos fiquem disponíveis para realizar trabalhos de nível elevado, trabalhos criativos que envolvem imaginação e interesse.

As nossas escolas estão a preparar crianças e jovens para funções que ainda não existem. Como nos podemos preparar para este futuro? Ao nível das famílias, mas também ao nível das politicas de ensino.
A Feedzai tem mostrado que a grande tecnologia, independentemente de onde vem, pode transcender fronteiras. Como tal, investir hoje na educação STEM vai garantir que amanhã contamos com profissionais qualificados. Como referi anteriormente, as mulheres ainda estão sub-representadas no âmbito das profissões STEM, e isso é algo que precisa de mudar para que todas as empresas possam competir em escala global.

Em jeito de conclusão e porque esta edição da RHmagazine é dedicada há digitalização da função RH… Conselhos que deixa aos gestores para que as suas organizações consigam acompanhar a transformação digital que o mercado está a sofrer.
Rodeia-te de uma equipa forte com pessoas que estejam ansiosas para tomar a tua visão e torná-la realidade. Quando partilhas a tua visão com os candidatos, eles rapidamente abraçam-na ou decidem que não querem fazer parte dela. A chave para manter o ritmo é pintar um quadro claro que atraia o melhor talento para a tua equipa.

 

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Katerina Voronkova, responsável de recursos humanos na Aptoide - De start-up a top 3 do mundo!

A Aptoide é uma das maiores lojas de Apps do mundo e Katerina conta-nos em exclusivo como gere os 87 colaboradores.

Começaram por ser uma start-up e agora são a e a terceira maior loja do mundo de Apps … Como nasceu a Aptoide?
Há 150 milhões de utilizadores, aquilo que mais tarde se tornou na Aptoide, começou em 2009 como um projeto de verão na empresa Caixa Mágica, iniciado por um dos fundadores, Paulo Trezentos. A proposta, que visava desenvolver um mercado de aplicações na plataforma Android, foi aceite e desenvolvida no âmbito do programa SAPO Summerbits. A empresa Aptoide foi criada em setembro de 2011, como spin-off da Caixa Mágica Software. Em 2012, Álvaro Pinto juntou-se ao projeto como co-fundador. Foi incorporado em 2011 e cresceu exponencialmente depois da ronda de financiamento série A em 2015 que nos permitiu crescer de 22 pessoas para 83 em menos de dois anos. Desde então, e ano após ano, asseguramos um ambiente propício ao desenvolvimento de projetos de relevo e com impacto em milhões de utilizadores em todo o mundo.

Quantos colaboradores têm atualmente?
A Aptoide conta com 83 colaboradores no escritório de Lisboa e com mais 2 equipas de Business Development em Singapura e na China com dois e três colaboradores, respetivamente.

O que diferencia a vossa equipa e como está distribuída?
A Aptoide é uma empresa bastante “product driven”. O nosso enfoque no constante desenvolvimento da nossa plataforma explica porque mais do que metade das pessoas são da área tecnológica. De uma forma geral, temos uma estrutura hierárquica bastante “flat”, com equipas de 2 a 8 pessoas. Todo o desenvolvimento e suporte da nossa plataforma é feito in-house, pelo que temos várias equipas na área técnica. As restantes equipas estão dedicadas a todo o desenvolvimento de negócio, incluindo uma equipa in-house de design.

Qual a estratégia que utilizam para atrair talento para a vossa empresa?
Atrair talento é muito importante num mercado tão competitivo. Mais importante que isso é reter os talentos que já estão connosco, criar um ambiente de partilha de conhecimento, aprendizagem constante e assegurar o desenvolvimento das pessoas dentro da empresa. Porque acreditamos na fiabilidade do canal “word-of-mouth”, na Aptoide temos um programa de referências através do qual recebemos potenciais candidatos. Utilizamos bastantes canais, tais como o LinkedIn, e estamos a planear aumentar a nossa presença nos eventos locais e internacionais. A inclusão é também um fator importante da nossa estratégia: a diversidade de género, origem, idade e background assegura uma maior base de candidatos qualificados.

Quais são as softskills que mais valorizam?
Acima de tudo a paixão pela área do mobile e pelo mundo tecnológico. Entre outras softskills, a capacidade de gestão de tempo e de trabalhar independentemente são valorizadas, sobretudo pela estrutura “flat” da empresa. Além disso, valorizamos candidatos com mentes abertas e capacidade de rápida aprendizagem.

85% dos vossos colaboradores são portugueses e 15% internacionais. Quais são os principais desafios desta diversidade?
Atualmente são já 20% pessoas internacionais. Além da dificuldade e burocracia envolvidas em de trazer pessoas dos países que não fazem parte da União Europeia, um dos principais desafios é criar uma cultura de respeito mútuo e verificar que, até em circunstâncias menos formais, as pessoas internacionais se sentem à vontade. A medida que tomámos para ajudar neste sentido foi tornar o Inglês a língua oficial da Aptoide.

Na sua opinião, a diversidade fortalece o espírito de equipa ou é um fator de geração de conflitos?
A diversidade gera perspetivas e abordagens diferentes que são muito valorizadas num ambiente de trabalho onde é fomentada a geração de ideias. De uma forma geral, a falta de diversidade tende a limitar o desenvolvimento das equipas no longo prazo. Na Aptoide nunca foi um fator de geração de conflitos, muito pelo contrário, temos vindo a ganhar com o ambiente multicultural que se tem desenvolvido.

Que tipo de liderança tem a Aptoide?
Na minha opinião, o nosso estilo de liderança é maioritariamente participativo. Procuramos valorizar o input de colaboradores e equipas em qualquer projeto, ainda que a responsabilidade de tomada de decisões permaneça com os líderes de equipa. Este estilo de liderança resulta em parte da nossa estrutura flat e proximidade entre colaboradores, que permite que os colaboradores sejam encorajados a contribuir proativamente nas decisões, sentindo que a sua opinião é valorizada. Este estilo também é aquele que está mais adequado ao nosso ritmo de crescimento e à nossa necessidade de gerar ideias e soluções de forma agilizada. Partilhamos todos da mesma visão de que uma app store pode ser muito mais do que uma ferramenta para instalar apps, e trabalhamos todos neste sentido independentemente da equipa em que estamos inseridos.

 

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Paulo Chaves, Presidente da PEMAS - A importância do setor aeronáutico para a economia nacional

Setor aeronáutico – um setor de alto valor acrescentado, em grande crescimento e totalmente internacionalizado

Paulo Chaves, responsável pela linha de negócio da aeronáutica no ISQ, foi eleito Presidente do Conselho de Administração da Associação Portuguesa da Indústria Aeronáutica (PEMAS), em representação do ISQ, para os anos de 2017 e 2018, responde ao infoRH a algumas perguntas sobre o setor e o futuro do mesmo. 

O ISQ está presente no setor aeronáutico há pelo menos 20 anos. Qual tem sido a vossa estratégia para este setor?
Nos últimos anos houve um reposicionamento do ISQ face a este setor. Olha-se para este setor de uma forma mais integrada, quer quanto à variedade de atores envolvidos (por exemplo: dimensão e necessidades específicas dos clientes, mercado nacional ou internacional, etc), quanto  ao ciclo de vida de produtos e serviços dos  clientes (por exemplo: colaboração em projetos de I&D  ou venda de serviços com níveis de maturidade diversos), procurando melhorar a percepção da interação entre os atores, da evolução do mercado e das oportunidades  existentes. Hoje, para além de ter uma ideia bastante mais precisa das necessidades dos diferentes tipos de clientes, o ISQ  procura maximizar a sua presença no ciclo de vida de produtos e serviços , com o maior número possível de clientes. Isto quer dizer, começar a interagir mais cedo, em projetos de I&D dos quais resultam serviços inovadores que vão permitir alimentar e fortalecer  uma relação comercial com esses mesmos clientes.

Como surgiu o desafio de assumir a Presidência da PEMAS?
O desafio surgiu naturalmente, tendo em conta que tinha participado nos dois Conselhos de Administração anteriores, ao longo de 4 anos. Era necessário dar continuidade ao trabalho desenvolvido e os meus colegas acharam que eu tinha as características adequadas para suceder ao anterior Presidente, e fundador da PEMAS,  José Rui Marcelino. Foi assim lançado o desafio de preparar uma lista, que foi eleita pelos associados.

Conte-nos o que é a PEMAS e o seu percurso.
A PEMAS – Associação Portuguesa da Industria Aeronáutica, foi criada em 2006, por um conjunto de empresas e entidades ligadas ao Sistema Cientifico e Tecnológico.  Desde então,  tem estado envolvida em varias iniciativas com a nossa industria, academia e instituições de interface.  Um  exemplo recente é o consorcio PASSARO,   inicialmente acompanhado e desenvolvido pela PEMAS, que reuniu um conjunto importante de entidades portuguesas  e que assumiram a responsabilidade de desenvolver este projeto. Este consorcio é hoje Core Partner da Airbus Defence and Space num  projeto europeu Cleansky II, de desenvolvimento de tecnologia. Por outro lado, a PEMAS tem tido um papel importante na procura de uma maior integração com as associações das industrias de defesa (DANOTEC) e espaço (PROESPAÇO), de forma a potenciar a participação cruzada nos diferentes setores, dos respetivos associados uma vez que a maioria deles dispõe de competências e tecnologias de “duplo uso”  .

Quais são os objetivos desta associação?
A associação tem como principais objetivos: a promoção da industria aeronáutica, enquanto instrumento de desenvolvimento industrial; conferir maior visibilidade das competências existentes em Portugal neste setor; apoiar a integração de PME nacionais nas cadeias de fornecimento internacionais, assim como endogeneizar boas práticas de outros setores industriais e exogeneizar os serviços e tecnologias dos seus associados.

Como fazem a gestão dos vossos talentos?
O capital humano é  uma variável crítica para o desenvolvimento deste setor em Portugal. Este é um setor essencialmente industrial, portanto com um potencial interesse de geração de emprego, bastante exigente do ponto de vista técnico e também  no que diz respeito a soft skills como o trabalho em equipa, a resolução de problemas  ou a gestão do tempo. Por isso, é habitual exigir aos homens e mulheres que entram neste setor cursos de formação ou/e cursos superiores adequados, assim como um estágio profissional. Existe em Portugal uma infra-estrutura notável,  ao nível da academia e do IEFP, para preparar estas pessoas, permitindo taxas de empregabilidade muito acima da média. Apesar de tudo isto, não é muito fácil encontrar candidatos para os cursos de formação profissional. Do lado da academia a situação é inversa, ou seja temos os cursos de engenharia aeronáutica e aeroespacial com enorme procura e médias de acesso altíssimas. A PEMAS tem estado a trabalhar com alguns dos seus associados num levantamento da oferta e procura de competências neste sector, ao nível nacional. Este estudo vai ajudar os nossos associados a planear e gerir o desenvolvimento do seu capital humano.

Na sua opinião, qual tem sido o grande desafio da indústria aeronáutica?
Em termos globais, o grande desafio deste setor é o de dar resposta à enorme e inédita procura mundial por aviões comerciais de passageiros. Os principais construtores mundiais têm, hoje para os seus best-sellers, cadernos de encomendas que vão levar 10 a 12 anos a ser respondidos.  Por exemplo, o caderno de encomendas da Boeing será equivalente a 4 vezes o PIB português. E a Airbus não estará numa situação muito diferente. Em Portugal, o grande desafio é o de recuperar a longa ausência nesta fileira industrial. Apesar de termos um longo historial quer no transporte aéreo quer na área de manutenção e reparação de aeronaves, a industria aeronáutica propriamente dita esteve durante décadas arredada das cadeias industriais. Portugal não fez parte  do conjunto de países que fundaram a Airbus, no inicio dos anos 70 e dessa forma perdeu uma oportunidade de ouro de integrar e influenciar o enorme desenvolvimento que este setor teve na Europa. Hoje em dia beneficiamos de uma forte procura, que facilita a entrada das nossas empresas nas fileiras industriais, mas temos a concorrer com clusters aeronáuticos europeus, muito mais experientes e com economias de escala que lhes dão uma vantagem significativa.

O que tem contribuído para que este setor seja uma eleição nos países mais desenvolvidos?
O avião foi uma das gloriosas invenções do início do séc.XX, protagonizada pelos países que na altura eram mais pujantes quer em termos de capital humano, capital económico e com um quadro legal amigo da inovação e do risco. Depois transformou-se num fator de potência militar e finalmente de potência económica. É portanto natural que uma parte significativa desta indústria ainda esteja nesses países. Mas a situação tem evoluído, sendo o Brasil um bom exemplo dessa evolução. O brasileiro Santos Dumont foi um dos génios que inventou o avião, tal como o conhecemos hoje, mas fê-lo em França, com um impacto residual no seu país. Muitos anos depois, foi criada a EMBRAER, empresa que fez um percurso notável, que lhe permitiu chegar à invejável posição de terceiro maior construtor de aviões civis do mundo.

O que podemos esperar para os próximos anos deste setor e da próxima PEMAS?
Da indústria aeronáutica portuguesa podemos esperar mais volume de negócios, mais exportações, mais valor acrescentado e mais empregos. Da PEMAS, muito dinamismo na prossecução dos interesses dos seus associados, e mais integração com as associações congéneres das áreas da Defesa e do Espaço.

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Tatiana Teófilo - Responsável de RH da Mazars em Portugal "Os anos Mazars são anos que contam, pois são aqueles que nos moldam, nos marcam e nos fazem crescer"

A Mazars, uma das principais empresas de auditoria e consultoria em Portugal, iniciou um roadshow pelas feiras de emprego das principais universidades portuguesas, com uma campanha nova  – “Na Mazars, é o teu futuro que conta” –  que pretende captar os melhores talentos mostrando-lhes que, mais do que uma experiência profissional se pretende garantir uma verdadeira experiência de vida. O infoRH foi falar com a responsável de RH para ficarmos a conhecer melhor a empresa.


Como está constituída a equipa de RH da empresa?
Atualmente a equipa de RH da Mazars em Portugal é constituída por duas pessoas, em dedicação exclusiva, e que asseguram todos os processos inerentes à função, desde o recrutamento, avaliação de desempenho e gestão da formação. A coordenação do departamento de RH em Portugal, ao nível da administração, é assegurada por Luís Batista, sócio Mazars.

A par da gestão local, o grupo Mazars apoia transversalmente todos os países que compõem o seu partnership integrado através de uma equipa de RH internacional que promove a partilha das melhores práticas entre países, faz a gestão e promoção dos programas de mobilidade internacional entre escritórios Mazars e gere os processos de formação, em conjunto com a Mazars University (formações internacionais e seminários) e investe no desenvolvimento no suporte e formação das próprias equipas que asseguram a gestão ao nível dos Recursos Humanos localmente.

Quantos colaboradores tem atualmente?
A Mazars em Portugal tem atualmente 130 colaboradores divididos por três escritórios (Lisboa, Porto e Leiria). Em termos globais a Mazars conta com mais de 18.000 profissionais em 79 países nos cinco continentes.

Em que valores estão assentes?
Valores como a Responsabilidade, Excelência Técnica, Continuidade, Respeito pelas Pessoas, Independência, Integridade e Diversidade Cultural são a base do dia-a-dia de um mazariano. Para os RH todos os valores têm um igual peso, mas estar numa organização onde o Respeito pelas Pessoas surge no ADN é um desafio acrescido. É fulcral garantir que ouvimos e estamos atentos aos demais para partilhar conhecimentos, experiências e competências, quer seja com colegas ou clientes. São as relações humanas que nos impulsionam e pelas quais procuramos criar valor num mercado tão competitivo como o de auditoria e consultoria. Pela Continuidade entendemos que enquanto os rostos mudam e as gerações se sucedem, as nossas relações, experiência e conhecimento sobrevivem, procuramos sempre aprender com o passado, mas olhando para o futuro.

Faça-nos um balanço da vossa campanha – “Na Mazars, é o teu futuro que conta!”.
A campanha “Na Mazars, é o teu futuro que conta!” surge com o desejo de criar impacto junto do público mais novo, os nossos futuros talentos. Com um design desenvolvido pelo Grupo Mazars, procurámos adaptar a mensagem à realidade do nosso país e ser claros no que os newjoiners poderão encontrar ao integrar a aventura Mazars. Decidimos partilhar o que conta para as nossas pessoas, nomeadamente, No sector specialization in first years, International Mobility, Mentoring, Have Fun & Learn, Collegial Work Environment, Empowerment, Diversity e Human Touch e, através das redes sociais e no contacto direto com os alunos, divulgar testemunhos de colaboradores Mazars onde em ambiente real de trabalho identificam na Mazars estas mensagens.

Queremos transmitir que muito mais do que uma experiência profissional, trabalhar na Mazars é uma verdadeira experiência de vida. Entendemos que os anos Mazars são anos que contam, pois são aqueles que nos moldam, nos marcam e nos fazem crescer.

O balanço da campanha foi muito positivo, conseguimos percebê-lo junto dos careers services das faculdades, dos alunos e também junto dos nossos colaboradores que não hesitaram em colaborar na campanha com os seus testemunhos.

Quais são as vossas políticas de gestão de carreira?
A Mazars é um player importante nas áreas de auditoria e consultoria. Atualmente mais do que em qualquer outra altura, temos de ser inteligentes, ágeis e inovadores na forma como trabalhamos. Na Mazars, oferecemos aos newjoiners um verdadeiro trampolim para a sua carreira. Envolvemos as pessoas em projetos estratégicos, damos formação regular e autonomia para evoluírem.

Tendo por base o desempenho e mérito dos nossos profissionais, é muito frequente uma progressão rápida e linear, sobretudo no início de carreira. Por exemplo, com 2 anos de experiência na Mazars é possível chegar a Senior, ser responsável por uma equipa e assegurar um trabalho de A a Z.

Como têm captado os talentos certos?
As novas gerações atribuem muita importância a um ambiente de trabalho amigável e de aprendizagem. Sabemos que, para atrair jovens das Gerações Y & Z, é preciso mais do que apenas um “bom trabalho”. A nova campanha “Na Mazars, é o teu futuro que conta!” surge também com a finalidade de expor as experiências que a Mazars proporciona, pois acreditamos que não encontrarão melhor ambiente para alcançar plenamente o seu potencial. O nosso objetivo é preparar as equipas, não só para ter sucesso na Mazars, mas para melhorar a sua empregabilidade global com competências que serão úteis tanto dentro como fora da empresa. Entendemos também que para ter sucesso, não basta apenas atrair os melhores talentos, é preciso educar e treinar a nossa equipa para se destacar numa indústria altamente competitiva.

Na sua opinião, o que tem dificultado as empresas de encontrarem e contratarem talentos?
A dificuldade não passa só por encontrar e contratar talento, pois todas as empresas conseguem identificar talento no seio da sua organização. Quando se cruza a atitude e empenho das pessoas com as oportunidades e desafios que as empresas proporcionam, o talento surge. O maior desafio é reter o talento, criar condições para a evolução e satisfação dos colaboradores.

Que metas querem alcançar este ano?
Na Mazars, entendemos que o dinamismo próprio das pessoas associado à exigência da profissão de auditoria e consultoria são desafios que enfrentamos constantemente.

A curto prazo, as metas que pretendemos alcançar são fundamentalmente estratégicas, organizacionais e humanas.

No que respeita às metas estratégias, queremos investir em ferramentas digitais que facilitem a nossa área de atuação. Temos feito esse trabalho não só em termos de grupo Mazars, através da plataforma de e-learning, mas também localmente, com a digitalização do processo de avaliação de desempenho.

Enquanto organização, os desafios passam pelo reforço e continuidade da cultura de aprendizagem e companheirismo, da qual muito nos orgulhamos, juntamente com o engagement, pois a profissão de auditor está cada vez mais sobre escrutínio e esperam-se também respostas dos RH para reter as equipa.

Por fim, a nível das pessoas, temas como a liderança, o desenvolvimento, a atração e retenção, e a promoção da mobilidade internacional, são o foco.

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Maria João Carioca - administradora da CGD "Não questiones a tua ambição antes de a tentares exercer"

Maria João Carioca faz parte da equipa de Paulo Macedo na nova administração da Caixa Geral de Depósitos, depois de ter sido a primeira mulher a ser nomeada presidente da Bolsa de Lisboa (Euronext Lisbon) e de ter integrado a Comissão Executiva da CGD entre 2013 e 2016.


A consultoria pode ser um bom ponto de partida para uma carreira bem sucedida?
Sim, sem nenhuma hesitação, é uma boa escola. Com todas as objeções que também se podem fazer à consultoria, para início de carreira é excelente. Ainda hoje, o meu instrumental enquanto gestora vai beber muito à experiência da consultoria. Numa altura em que ainda se é júnior na carreira, toma-se contato com uma realidade muito sénior e muito diversificada das empresas portuguesas. Experimenta-se um bocadinho de tudo: estratégia e operações, passam-se dias inteiros enterrados numa folha de cálculo, mas depois também se têm reuniões com a gestão.

As pessoas, de uma maneira ou de outra, têm de encontrar formas de abrir horizontes: abrir a sua experiência a diferentes indústrias, a diferentes funções, a diferentes pessoas, a diferentes mercados. Tenho pena de que a economia não proporcione aos jovens a exposição a toda a diversidade, nomeadamente geográfica, que seria desejável. Essa abertura é um ativo poderosíssimo. Pode ser apenas dois anos, mas formata muito a maneira de olhar para a vida. Eu estive dez anos na consultoria, portanto tive uma dose enorme dessa abertura.

O que é que retira dessa experiência que tenha moldado a sua carreira?
Por exemplo, por natureza, tenho curiosidade intelectual e preciso sempre de perceber a fundo aquilo que estou a tentar resolver. Ainda hoje continuo a ter muito intuitivamente a reação de partir um problema, analisá-lo e entender bem o que se está a tentar fazer, para o tentar resolver. Mas isso vem também da prática da consultoria, de toda a metodologia que nos é ensinada, que nos dá esses instrumentos e a leitura de como é preciso compreender o problema certo para respondermos a coisa certa. Creio que também nos dá muita experiência e algum à-vontade, alguma capacidade de lidar com o facto de estarmos sempre a encontrar problemas novos, a mudar de setor, a não ter medo de, de repente, estar sentada a uma mesa com gente que fala a linguagem própria de uma indústria que não nos é familiar, que tem problemas com um grau de complexidade que nós sabemos que não conseguimos apreender. Isto acontece muito frequentemente em consultoria: de três em três meses muda-se de projeto e, de repente, sai-se da banca e aterra-se em telecomunicações. Eu neste momento sinto isso. Acabei de chegar a uma indústria nova e estou obviamente a lutar com o facto de que há muita coisa que estou a aprender, porque ninguém nasce ensinado, e estou a usar essa reserva que a consultoria me deu.

A consultoria também dá experiência e muito gosto por trabalhar em equipa: saber delegar, mas também saber ir controlando se a equipa está a funcionar bem ou não, saber que as ideias não vêm todas de uma só pessoa, que dentro das equipas há sempre pessoas que veem as coisas de ângulos diferentes e perceber qual é o ângulo que ajuda a dar um salto. Penso que algumas destas características são minhas, por natureza, pois olho para os meus ex-colegas consultores e não somos todos iguais, mas sem dúvida que essa escola acicata em nós algumas maneiras de estar.

Nunca teve medo de aceitar novos desafios?
Eu sempre tive muitos receios, mas quando os tenho paro e penso: “Vais deixar de fazer isso só porque estás com medo?! No pior cenário, fazes e falhas, mas se não fizeres, não consegues mesmo.” Eu tenho medo, mas há uma diferença enorme entre sentirmos medo e ficarmos paralisadas por ele. Tenho uma enorme dificuldade em deixar que o medo me paralise. Faço por tentar seguir a máxima one thing everyday that scares you. O medo também é uma ferramenta e pode ser um estímulo.

O que é que a fez trocar a consultoria por outra área?
Ao invés de ser algo que me estivesse a fazer crescer, a consultoria estava a deixar-me tão cansada que eu estava a falhar em coisas que sabia fazer bem e não estava a gostar daquilo que fazia. Isso alimentava um ciclo que deixou de ser positivo. Não tive a maturidade nem a presença de espírito para pedir ajuda e naquele momento eu não me conseguiria reinventar na consultoria.

Tinha uma filha ainda pequena e estava à espera da segunda. De repente, comecei a ter contrações a meio de uma reunião. Aquilo assusta. Tive a noção de que tinha de sair, e fi-lo sem saber qual era o caminho que iria seguir. Tive a sorte de ter ajuda, nomeadamente do Dr. Vítor Bento, que foi um mentor muito importante para mim. Tinha gostado de trabalhar comigo como consultora e ajudou-me a fazer um abrandamento sem que me sentisse isolada ou parada. Manteve-me o desafio intelectual sem aquela carga pesada. Permitiu-me fazer um ajustamento que me manteve ativa sem, contudo, me deixar exausta.

Que características a ajudaram a ascender a cargos de liderança?
Confesso que não tenho bem a certeza do que é que faço de diferente das outras mulheres. Mas se há alguma coisa que me terá ajudado ao longo da minha vida é que eu acho que nós temos de encontrar formas de os outros nos conhecerem. Estamos num mercado em que muitas vezes os processos de recrutamento e as nomeações para os cargos são ainda feitos com base na rede de amigos e conhecidos. Portanto, posso ser uma excelente técnica na minha área, posso ter todas as capacidades, e ninguém sabe que eu estou lá. É preciso que as pessoas nos conheçam, terem a oportunidade de nos ver, de nos ouvir expressar uma opinião.

Houve uma altura em que, por uma série de fatores que não foram necessariamente pensados, foram-se proporcionando as circunstâncias e eu fui aceitando os desafios. Participei em conferências de um movimento para refletir sobre o futuro de Portugal e percebi que essa participação foi um ativo importante. Havia gente que me tinha visto, não num cocktail a segurar um copo, mas a expressar uma ideia, a tentar organizar um grupo e garantir que dali saía alguma coisa (É difícil, mas eu gosto de rematar à baliza e tento ajudar o grupo a pôr alguma coisa por escrito, a ter algum resultado final). Aceitar os desafios, ter alguma visibilidade em questões com conteúdo, que aquilo que nós somos seja visto para o bem e para o mal – creio que isso faz diferença.

É particularmente difícil precisamente porque requer tempo. Há uma série de etapas na vida (casamentos recentes, filhos pequenos) em que se espera que as mulheres tenham uma dedicação maior à família. Para nós, mulheres, é fácil fecharmo-nos, reduzirmos o círculo, limitar os nossos interesses. Tenho noção de que eu tive a sorte de, nas alturas em que tentei, não me terem cortado as asas, e isso para mim foi relevante.

A formação que fez teve um grande impacto na sua carreira?
Teve um grande impacto e faz diferença a todos os níveis. Cada vez mais acho que encontrarmos tempo, ter disponibilidade e não recusarmos as oportunidades de formação que temos é muito importante. Hoje em dia discuto muitas vezes temas relativos a corporate governance. É um tema muito premente. Ninguém nasce ensinado a ser o membro não executivo de um conselho, por exemplo, mas nós temos tendência para “despejar” não executivos em conselhos e achar que eles vão desempenhar bem, simplesmente porque têm 40 anos de experiência profissional. Não é verdade. Portanto, acho que é essencial sermos capazes de continuar a aprender.

Não creio que este seja, hoje em dia, um fator de discriminação entre homens e mulheres, pois estão a ser doutoradas e a tirar MBA em Portugal mais mulheres do que homens. As nossas mulheres estão muito bem preparadas e disponíveis para fazer esse esforço adicional na formação. Esse é o caminho que vamos ter de ir fazendo em qualquer nível da carreira. Os momentos de formação geralmente são, também, momentos em que encontramos pessoas de fora. Embora muitas vezes dentro das empresas nós não nos conheçamos todos uns aos outros, eu ainda assim não gosto muito dos cursos intra-empresa. Não é a mesma coisa que, de repente, estarmos com gente de outros sectores, de outros países. O curso que fiz em Harvard valeu 90% pelo contato que tive com uma série de pessoas que estavam num nível de senioridade organizativa diferente do meu. Ouvi-los falar foi muito mais interessante do que o conteúdo do curso propriamente. Isso faz sempre falta, nos diferentes níveis. Não tem necessariamente de se ter formação em aula, há outras formas. Por vezes uma conferência é um bom momento de formação, porque nos preparamos como oradores ou porque temos a sorte de um orador se preparar e nos dizer coisas interessante.

Eu neste momento acho que estou em falta na minha formação porque durante os três anos em que estive na Caixa não fiz nada (já era uma aprendizagem acelerada, em qualquer caso, portanto já há cinco anos que não faço nada fora da organização onde estou). Provavelmente, vou pôr isso na agenda, pois temos de nos obrigar a fazê-lo.

Poderá ler esta entrevista na integra e outras entrevistas a mulheres que lideram importantes empresas em Portugal no livro: “Lições de liderança de CEO portuguesas” editado pelo Executiva.pt

 


Livro: Lições de liderança de CEO portuguesas
Com o objetivo de inspirar e ajudar a formar as líderes de amanhã, as fundadoras do Executiva.pt lançaram um livro com entrevistas a 10 mulheres que lideram importantes empresas em Portugal. Selecionaram 10 executivas que ocupam cargos importantes e desafiantes, pela solidez das suas carreiras, que gerem equipas talentosas e de alto desempenho, orçamentos milionários e marcas reputadas.




Ana Cristina Lourenço e Débora Santos Silva - Prémio 5 estrelas "A necessidade de mudança, a perseverança e a vontade de fazer mais e melhor são a chave do sucesso"

Como nasce o Prémio 5 estrelas?
Todos nós, como consumidores, temos uma oferta vastíssima de produtos e serviços à nossa disposição no mercado. Todos eles nos dizem na sua comunicação que são bons e dão a entender que são os melhores, utilizando argumentos diversos.
Neste contexto, sentimos a necessidade de apresentar ao mercado uma forma de identificar facilmente produtos muito bons, dando aos consumidores a garantia de que estarão a fazer a escolha acertada. Criámos então uma metodologia, testada pelo público, que serve não só as marcas na sua comunicação, mas também os consumidores no seu dia-a-dia. A nossa experiência em certificações privadas, a nível nacional e internacional, acrescida do recurso a parceiros nas áreas dos estudos de mercado, do consumo e do marketing, permitiu-nos criar uma metodologia que cumpre estes objetivos. Identificámos as 5 variáveis que influenciam as pessoas nas suas decisões de compra, criámos o método, apresentámos à Nielsen que a validou e assim nasceu o Prémio Cinco Estrelas.

Qual o vosso percurso profissional?
Ana Cristina Lourenço, Licenciada em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, com especialização em Marketing e comunicação, iniciei o meu percurso profissional nos anos 90 numa agência de publicidade, onde geria contas como o grupo Mocar, Pingo Doce e Sagres. Mais tarde foi responsável de comunicação da TMN e pelo lançamento no mercado das marcas Novis e Clix, do grupo Sonae.
Desde 2010 estou ligada a projetos na área das certificações de marketing.
Débora Santos Silva, Licenciada em Comunicação Empresarial pelo Instituto Superior de Comunicação Empresarial com pós-graduação em gestão pela Universidade Lusíada. Iniciei a vida profissional em agências ao nível de operações no comércio, produção e organização de eventos. Passei pelo setor das telecomunicações e desde 2004 tenho colaborado com projetos de certificação privada, tendo assumido a direção executiva no mercado nacional e a coordenação de alguns mercados internacionais.
Juntas, em 2015, fizemos nascer o Prémio Cinco Estrelas, sendo ambas partners do projeto.

Este projeto é o resultado de uma vontade de mudança de vida, pelo menos para uma das 2, certo? Porquê essa necessidade?
O Prémio Cinco Estrelas é o resultado de uma vontade de mudança para as 2, pois ambas sentimos que era o momento de criar um projeto de raiz, à medida do que realmente acreditamos que faz sentido no nosso mercado.
Juntámos a vontade e as competências que desenvolvemos ao longo dos anos e começámos a trabalhar para conceber e implementar um sistema de avaliação de produtos, serviços e marcas que, acreditámos, faltava no mercado.

Acham que se deve ao facto de serem mulheres?
Ao nível do empreendedorismo, conhecemos casos de sucesso de projetos liderados tanto por mulheres como por homens. Que a maioria das mulheres tem uma grande capacidade de trabalho e organização, parece-nos uma realidade. Talvez porque cultural e tradicionalmente estão habituadas a gerir várias coisas em simultâneo, como a casa, os filhos e a vida profissional.
Mas acima de tudo acreditamos que a necessidade de mudança, a perseverança e a vontade de fazer mais e melhor são a chave do sucesso, seja este em que escala for. Se estas características se aplicam mais às mulheres não sabemos. No nosso caso foi assim.

O que ganharam com esta iniciativa? E o que perderam?
Sem dúvida que ganhámos experiência a um nível diferente do que estávamos habituadas. Quando trabalhamos por conta de outrem não vemos com a mesma facilidade (e necessidade) o cenário completo ao nível da gestão. Não só a gestão do projeto em si, mas o impacto que tem na vida e do futuro da empresa, e de todos os players com quem lidamos, sejam clientes, fornecedores ou colaboradores.
Ganhámos também a capacidade de ver mais longe. Um projeto próprio obriga-nos a pensar mais à frente do que a gestão mais imediata. O futuro está sempre mais presente.
Não consideramos que tenhamos perdido nada. Podemos sim dizer que fizemos escolhas quanto à forma como investimos o nosso tempo e as nossas energias.
Podemos assim concluir que o balanço é, sem dúvida, positivo.

O que foi mais difícil?
Tomar a decisão de avançar foi, sem dúvida a primeira grande dificuldade, pois a criação de um negócio próprio tem implicações a nível pessoal e toda a estrutura familiar tem que estar preparada.
Tomada a decisão, o primeiro desafio foi criar uma metodologia realmente completa e rigorosa, que trouxesse mais valias tanto para as empresas como para os consumidores. Este desafio foi claramente ultrapassado, quando apresentámos a metodologia que proponhamos à Nielsen Portugal e a resposta foi “Parabéns!”.
A partir desse momento, deparamo-nos todos os dias com novos desafios, que só são possíveis de serem superados porque temos uma equipa coesa e muito profissional que acredita neste projeto tanto quanto nós próprias.
Em jeito de resumo, o nosso principal desafio foi o de encontrar as pessoas certas para nos ajudarem a liderar o projeto certo. 

Qual a qualidade que acham que foi mais importante para fazerem deste projeto o sucesso que é hoje?
Podemos dizer que para o Prémio Cinco Estrelas ter a notoriedade que tem hoje, com menos de 3 anos de mercado, contribuíram essencialmente 2 fatores: a experiência que temos neste setor e as mais valias que cada elemento da equipa trás para o projeto.
A experiência ao nível das certificações de marketing deu-nos um conhecimento do mercado muito vasto, que nos permitiu identificar com facilidade o que as empresas e os consumidores mais valorizam.
Mas sabemos que apenas a experiência não chega. Perseverança, capacidade de trabalho, motivação e sobretudo seriedade foram essenciais para que o Prémio Cinco Estrelas se consolidasse no mercado. Hoje, podemos dizer que em menos de 3 anos conseguimos construir uma marca de referência no mercado das certificações de marketing, com a qual as marcas se identificam e as pessoas gostam de se relacionar.
Todos os dias dizemos que o nosso maior ativo são os nossos amigos, pois não consideramos que temos clientes, fornecedores, parceiros, nem mesmo colaboradores.

O que diriam aos profissionais que tem medo de arriscar?
Ter medo é normal. É o que faz de nós seres humanos, responsáveis, que ponderam os prós e os contras antes de tomarem decisões estruturais.
Aliás, o receio é exatamente o que nos faz pensar estrategicamente evitando que se deem passos maiores que as pernas, e deve acompanhar-nos ao longo de todo o processo. Mas o receio não nos pode impedir de andar, mesmo que com passadas mais comedidas.
A jeito de recomendação, diríamos que é necessário arriscar, é claro que de forma controlada; é preciso errar, mesmo que esteja tudo muito planeado e controlado existem sempre fatores que não controlamos; e é fundamental acreditar e gostar muito daquilo que fazemos, para podermos encarar os problemas como verdadeiras oportunidades, os obstáculos como desafios e as vitórias como sendo apenas a primeira de muitas a alcançar.

 

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