Conheça os 7 passos para ser bem-sucedido numa negociação salarial

Negociar com as chefias pode não ser uma tarefa fácil. O aumento salarial, o acréscimo de benefícios ou a progressão na carreira podem ser merecidos e a coragem para reclamar o reconhecimento pode, no entanto, escassear. Para estimular a confiança ao falar de dinheiro a Robert Walters, consultora de recrutamento especializado, elaborou uma lista com os sete passos para uma negociação salarial bem-sucedida.

1. O que de pior pode acontecer?

A falta de auto-estima ou o medo da rejeição, por exemplo, podem traduzir-se em estados de nervosismo aquando da confrontação das chefias a propósito de dinheiro. De acordo com a Robert Walters, garantir que se recebe um valor justo pelo trabalho é um direito básico. Ao demonstrar que tem capacidades de negociação, o colaborador irá revelar um bom conhecimento comercial que impressionará a chefia. A consultora encoraja-o. “Ninguém vai pensar mal de si por perguntar. Qualquer bom chefe apreciará ou respeitará a sua confiança e ambição. E, se não o fizer, o que diz o seu comportamento sobre ele? Afinal, qual é a pior coisa que pode acontecer?”. De facto, o pior cenário é ser negado o aumento e o salário manter-se igual. “Pense, no entanto, em quem prefere ser: alguém que tentou e arriscou, ou alguém que nem se atreveu a perguntar?”.

2. Prepare-se

Segundo a consultora, para pedir um aumento de ordenado é preciso bastante preparação. Por isso, o conselho é que o profissional comece por refletir sobre o último ano e analise os aspetos em que tenha obtido mais êxito. “Pergunte-se: em que projetos esteve envolvido e que obtiveram sucesso?”. O colaborador deve atentar no impacto que teve, tanto na equipa, como no negócio da empresa e nos seus resultados. Este exercício é, de acordo com a Robert Walters, uma excelente forma de validar o seu pedido de aumento de salário. Simultaneamente, vai relembrar os seus superiores hierárquicos acerca de todas as metas que alcançou e como contribuiu para a empresa. “Vale a pena recordar-se do feedback que recebeu nas avaliações de desempenho, testemunhos de colegas de trabalho e comentários positivos de clientes ou outros ramos do negócio”.

3. Quanto pagam outras empresas pelo seu trabalho?

Considerando que não vale a pena negociar só por negociar, ou para mostrar que consegue, a consultora Robert Walters alerta o profissional para a necessidade de perceber o que ganham outros profissionais da mesma área, com um perfil semelhante ao seu. Para o efeito, a pesquisa de ofertas de emprego para postos semelhantes em sites de recrutamento permite verificar o que estão outras empresas a oferecer pelo seu posto e anos de experiência. Solicitar aconselhamento a um consultor de recrutamento acerca do valor justo é, também, uma importante ajuda. Embora seja importante estabelecer um valor de mercado justo para o seu trabalho, nunca se deve procurar imitar o salário de um colega. “É perigoso fazer comparações diretas“, alerta a consultora. Esta abordagem pode comprometer a validade do pedido.

4. Ensaio geral: pratique com alguém de confiança

É importante aprender e praticar a linguagem de negociação correta, de forma assertiva, educada e direta. “Praticar o que vai dizer e como é uma excelente maneira de aumentar a sua confiança para a reunião com a chefia“, sublinha a consultora especializada em recrutamento. O colaborador deve discutir a sua apresentação com alguém de confiança e treinar uma abordagem sem confronto, calma e confiante, excluindo expressões como “peço imensa desculpa” ou “agradeço-lhe imenso”.

5. Foque-se

A Robert Walters refere que o assunto não deve ser tornado pessoal. Nesse sentido, o distanciamento permitirá avaliar a situação de forma clara. “Imagine que está a agir a favor de outra pessoa. Pense: “Quanto deveria alguém com este trabalho e funções ganhar? Tendo em conta o cargo e o ordenado, quanto deveriam realmente pagar a esta pessoa?”. Além disso, há que ter atenção ao timing. Se a revisão anual de salários da empresa é em janeiro e o colaborador agendar a reunião para fevereiro, o mais provável é que tenha perdido a sua oportunidade. O salário deve ser apenas o assunto abordado. Falar de outros temas poderá levar a chefia a não perceber o objetivo da reunião.

6. Aprenda a negociar

. Aprenda a escutar: “a escuta ativa demonstra respeito e cria confiança”.

. Reconheça as objeções: “neste momento não temos orçamento para isso” é comum ouvir-se dizer. A consultora aconselha o profissional a fazer perguntas adicionais, como “Sabe quando teremos orçamento disponível?” ou “Quais são os planos para desenvolver a equipa?”, até conseguir chegar a algum compromisso ou solução alternativa.

. Tenha calma:  “não se sinta pressionado a aceitar a primeira oferta que lhe propuseram”, alerta a Robert Walters. É provável que o manager tenha um valor final que está disposto a oferecer, que não corresponderá ao primeiro a ser transmitido.

. Não sinta necessidade de preencher o silêncio: “faça a sua pergunta e espere a resposta, deixando o silêncio encher a sala”. De acordo com a empresa, é uma técnica clássica de vendas, bastante poderosa.

. Expanda as suas opções: “se a oferta final não está alinhada com o que tinha em mente, talvez seja possível negociar outro benefício, como mais dias de férias, programas de mentoring, horário flexível, cursos de formação”.

. Reflita: “mesmo que esteja feliz com a proposta, discuta a oferta com alguém de confiança“.

7. Pense bem nas opções

Se o desfecho da conversa não corresponder ao que o colaborador idealizou, é importante que “procure ter mais tempo para refletir, dizendo que vai pensar no assunto e que dará uma resposta assim que puder“. Se a resposta negativa se dever à incapacidade do responsável agir naquele momento, a consultora aconselha o profissional a combinar uma nova data para revisão e a terminar a reunião de forma positiva e construtiva, independentemente do resultado, agradecendo o tempo disponibilizado. “Se depois de muita reflexão não se sentir feliz com o resultado da sua negociação, talvez esteja na altura de procurar outro emprego onde sinta que o ordenado está mais próximo daquilo que considera justo receber“, finaliza.

Conteúdo publicado no site da Robert Walters.

 

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Challenge accepted: desafios de um estagiário

Por: João Paulo Petiz, HR Consultant

Num contexto cada vez mais global, dinâmico e interativo, a transição do mundo académico para o mercado profissional é cada vez mais central na abordagem do início de carreiras, captação de talento e de exploração e desenvolvimento de competências. Esta passagem muitas vezes é desenhada no formato de estágio onde a pessoa é exposta a um contexto diferente, novo, cheio de estímulos, num role-play que (agora) é a sério e as expectativas são reais. Mas, nesta etapa de novidades e constantes adaptações ao inesperado, para muitos encarada como desafiadora, para outros como aterradora, quais os principais desafios de um estagiário?

Cultura organizacional. No início da aventura do seu estágio recolha o máximo de informação disponível sobre a organização na qual vai colaborar, nomeadamente quais os valores e missões da mesma. Isso permitir-lhe-á alinhar-se com as expectativas e dinâmicas e evitar “faltas de comunicação”, “mal-entendidos” ou “não perceber porque é que aquilo aconteceu”. Não se esqueça que a entidade recetora do seu estágio vai ser simultaneamente o espaço onde vai investir uma quantidade muito significativa do seu tempo. Neste sentido, convém que conheça “os cantos” e que se sinta confortável com aquela que será a sua “casa” profissional.

Disponibilidade. Recolhida toda a informação sobre a empresa, estar aberto à experiência, disponível para o(s) desafio(s) e para a mudança, revela-se um mind set indispensável para uma vivência plena desta etapa. A amplitude para explorar tarefas que à partida não expectava é e será um teste e uma oportunidade para perceber o que realmente lhe dá gozo, se sente confortável e no que pode ser excecional, ou seja, fazer a diferença. Dê, sempre, o benefício da dúvida a si mesmo e parta para esta experiência como um test drive daquilo que poderá ser a sua felicidade no contexto profissional.

Feedback. Iniciada esta jornada, como é que é pode saber se estamos a caminhar rumo ao destino sem saber se trilhamos o caminho esperado? Estar desperto, atento e disponível para receber feedback é, sem dúvida, uma das ferramentas mais valiosas para ter uma real noção do seu desempenho. Não só lhe permite confirmar e reforçar comportamentos adequados, como evitar potenciais erros e, caso os esteja a cometer, alterá-los asap. Se estiver num contexto em que o feedback é pouco estimulado não se acomode. Solicite-o.

Humildade. Ao longo de toda esta etapa, para além dos tópicos acima referidos, todo o seu comportamento deve ser pautado pela humildade. Humildade para reconhecer que não é um processo acabado e que não sabe tudo pós conclusão da etapa académica, mas que apenas está a começar. Ouça mais do que fale, aproveite para aprender com aqueles que têm mais experiência. E, quando exposto ao erro, tenha a humildade de assumir que ele faz parte do seu processo de crescimento. Não se vitimize ou arranje desculpas. Foque-se na solução e faça do erro a sua testemunha do caminho para o sucesso.

Organização. Seja ao nível da gestão de tempo, das suas tarefas, das suas expectativas ou dos novos estímulos: organize-se! Pode ser disponível, humilde, alinhado com a cultura e atento ao feedback… mas se não se consegue organizar qual o rendimento do seu trabalho? Qual a sua produtividade? Eficiência? Qual a direção que vai dar ao feedback recebido?  Organize o seu local de trabalho, cumpra os deadlines propostos e dê espaço a si próprio para poder descansar e “arrumar” todos os novos estímulos que está exposto. Evite a procrastinação e invista um pouco do seu tempo, todos os dias, para terminar “aquelas pequenas tarefas não urgentes nem importantes”, mas que lhe vão consumir energia até estarem terminadas.

Por fim aproveite para desafiar-se constantemente a si mesmo, para aumentar o seu auto-conhecimento e começar a sua pegada de contributo à sociedade no contexto laboral. E no final da jornada, olhar em retrospetiva e perceber que está/ficará diferente. Que todo este processo o transformou a si e ao seu compêndio de competências, bem como à entidade recetora, numa relação win-win.

 

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Se você não consegue encontrar um cônjuge que apoie sua carreira, fique solteiro

Recentemente, encontrei-me para jantar com oito mulheres altamente bem-sucedidas em suas profissões, com idades entre 35 e 74. Suas histórias pareciam muito com as da pesquisa que realizo com casais de carreira dupla. Uma recebeu uma excelente proposta de promoção em outro país, mas precisou discutir com seu marido por vários meses até que ele concordou em acompanhá-la. Outra decidiu que, para salvar o casamento, tiraria um ano sabático e voltaria a estudar, diminuindo a pressão dos dois empregos de alta demanda e proporcionando maior equilíbrio à família. Uma terceira tentou trabalhar em tempo parcial no seu escritório de advocacia, mas logo percebeu que estava ficando para trás profissionalmente. Acabou optando por fazer doutorado. O marido continuou sua carreira.

Essa experiência salienta a conclusão que tirei após anos de pesquisa e de experimentos: uma mulher profissionalmente ambiciosa só têm, de fato, duas opções quando se trata da escolha de um parceiro afetivo: alguém que a apoie totalmente ou ficar sem parceiro. Qualquer coisa entre essas duas opções acaba se tornando um pântano que absorve o moral e afunda a carreira.

Quando se trata de mulheres no local de trabalho, essa é a realidade da transição mal constituída em que estamos. O século 20 viu a ascensão das mulheres. O século XXI verá a adaptação (ou não) dos homens às consequências dessa ascensão. A realidade é que a transição não é suave e as reações contrárias serão frequentes, mas os benefícios potenciais são enormes.

Até agora, uma pequena minoria de homens e empresas está na vanguarda da transformação. Como escreveu Melinda Gates recentemente, ainda “enviamos nossas filhas para empresas projetadas para seus pais”. E para casamentos supostamente entre iguais, desde que a carreira do homem não seja perturbada pelo seu sucesso. (Embora escute, ocasionalmente, histórias de cônjuges que interrompem a carreira em casais do mesmo sexo, a grande maioria das histórias que eu conheço são de casais heterossexuais, e quase sempre é a carreira da mulher que fica em segundo plano).

Não é que esses maridos não sejam cônjuges progressivos e solidários. Eles certamente acreditam que são – assim como muitos dos CEOs e líderes das empresas com as quais eu trabalho. Mas, frequentemente, eles são pegos de surpresa por escolhas que não esperavam. Ficam felizes por terem esposas bem-sucedidas e com altos salários, batem palma e as apoiam – até que isso comece a interferir em suas próprias carreiras. Um estudo de Pamela Stone e Meg Lovejoy descobriu que os maridos eram um fator-chave em dois terços das decisões das mulheres de abandonar a força de trabalho, frequentemente porque as esposas precisavam preencher o chamado vácuo parental. “Embora as mulheres digam, quase unanimemente, que seus maridos as apoiam”, escreve Joan Williams sobre o estudo, “elas também contam que eles se recusam a alterar seu próprio horário de trabalho ou ajudar mais nos cuidados com os filhos.” Como disse uma mulher: “Ele sempre me disse: ‘Você pode fazer o que quiser’. Mas nunca está disponível para ajudar em casa”.

As mulheres ficam chocadas e surpresas. Elas achavam que as regras de participação eram claras, que casais bem-educados se apoiam mutuamente e se revezam, ajudando um ao outro a realizar seu pleno potencial. Uma pesquisa realizada por graduados da Harvard Business School enfatiza as diferenças de entendimento: mais da metade dos homens supunha que sua carreira teria prioridade sobre a carreira de sua esposa, enquanto a maioria das mulheres supunha que o casamentos seria igualitário. (Quase nenhuma mulher supunha que sua própria carreira teria prioridade). Frequentemente, os millenialshomens são retratados como mais esclarecidos, mas os dados complicam essa imagem. Pesquisas mostraram que homens mais jovens podem ser ainda menos comprometidos com a igualdade do que os mais velhos.

Mesmo em casais comprometidos com a igualdade, é preciso duas pessoas excepcionais para lidar com as dificuldades da carreira dupla. É mais fácil optar pelo caminho de menor resistência – a regra histórica do homem focado na carreira e a mulher na família. Especialmente se, como acontece com frequência, o homem é um pouco mais velho, está mais avançado na carreira e, assim, ganha um salário mais alto. Isso leva a um ciclo difícil de quebrar: os homens têm mais oportunidades para ganhar mais, e torna-se cada vez mais difícil para as mulheres chegar no mesmo nível.

A desilusão é profunda e duradoura. O resultado – como descobri em um livro sobre o aumento das taxas de divórcio e matrimônio nas décadas de 1950 e 1960 – é uma reação tardia, na qual mulheres talentosas, forçadas a rebaixar suas ambições devido à atitude do marido, aguardam o momento propício. Depois que os filhos saem de casa, muitas vezes as esposas também o fazem. Cerca de 60% dos divórcios tardios são iniciados por mulheres, muitas vezes para concentrar suas energias em bem-sucedidas carreiras após os 50 anos.

Agora, é o marido que fica chocado. Ele trabalhou tanto, sustentou tão bem a família – pelo que haviam entendido, era esse o papel que deveria cumprir! Mas não é essa a essência do companheirismo moderno em um século mais equilibrado em termos de gênero. O casal com dois salários tem grandes vantagens em tempos econômicos turbulentos, como Eli Finkel, da Northwestern University, escreveu em seu livro “The All-or-Nothing Marriage” (O casamento do tudo-ou-nada, em tradução livre). Os melhores casamentos nunca foram tão felizes, equilibrados ou mutuamente satisfatórios. O equilíbrio de gênero em casa criou casais muito mais resilientes. Mas é necessário apoio mútuo e equilíbrio ao longo das décadas. Ignore os sonhos do seu parceiro a seu próprio risco.

“Eu não sabia”, disseram-me muitos dos homens que entrevistei depois que as esposas os deixaram. Para mim, isso parece muito com o que me dizem os líderes corporativos quando suas executivas mais seniores decidem sair. Eles não esperavam que elas saíssem, não haviam percebido o quão aborrecidas elas estavam com determinadas atitudes, com a falta de reconhecimento, ou com a promoção de um homem qualquer menos qualificado.

Mas, no fundo, não é verdade que eles não sabiam. Na realidade, eles não se importavam. Eles não escutavam, porque achavam que isso não era necessário. Eles assentiam distraidamente e ignoravam a fala aparentemente desconexa em seus ouvidos porque achavam que não era importante e que não os afetaria diretamente. Vários homens admitiram que, para eles, as frustrações de suas esposas eram devidas à menopausa e tudo o que tinham a fazer era esperar. Atitudes como essas, que subestimam e minimizam o que dizem as mulheres, levam à distração – e depois a sair da empresa, causando surpresa, e depois sofrimento, em seus maridos.

Muitas das coisas que as pessoas aprendem sobre liderança e formação de equipes no trabalho são diretamente transferíveis para a gestão de um melhor equilíbrio em casa. Algumas das estratégias que descrevi no meu próximo livro incluem:

• Visão. Discutir objetivos pessoais e profissionais de longo prazo no início e revisá-los regularmente. A falta de alinhamento e apoio mútuo entre casais pode arruinar toda uma estratégia de vida. Seja claro sobre suas expectativas em relação ao apoio que será necessário para alcançar esses objetivos e como ele será fornecido.

• Escuta ativa. A queixa mais comum das mulheres é que elas não se sentem ouvidas; a dos homens, é que eles não se sentem valorizados. Para a primeiro, introduza sessões regulares de audição (mensalmente é bom, trimestral o mínimo). Cara a cara, escute tudo o que seu parceiro precisa dizer sem falar nada, de forma concentrada e dedicada. Repita a ele o que você ouviu. Ajuste conforme necessário. Em seguida, inverta os papéis. Parece estranho? Só até essa prática salvar seu relacionamento.

• Feedback (também conhecido como elogio). Todos valorizam o feedback, mas ele é cada vez mais raro, tanto em casa quanto no trabalho. A regra geralmente recomendada é de 5 para 1: Cinco comentários positivos para cada comentário “construtivo”. Acontece que o ser humano adora ser admirado, especialmente pelo parceiro íntimo. Então aumente o volume e diga ao seu cônjuge o quão lindo, brilhante, atencioso e solidário ele é. Recompense o lado positivo para vê-lo crescer. Soa artificial? Só até você ver uma luz brilhar em seus olhos.

Se seu parceiro não está disposto a se envolver, não mostra interesse em progredir e resiste a procurar ajuda, você deve se perguntar o porquê. Assim como no trabalho, é interessante primeiro examinar a si mesmo. Compreenda suas próprias questões, o impacto que você causa nos outros, até que ponto você está dando origem às reações com as quais tem de lidar. Considere trabalhar com um terapeuta ou coach. No final, se após encontrar as respostas o relacionamento ainda não melhorou, a questão permanece: o que o mantém nessa parceria? Você fica por amor ou medo?

Até recentemente, as mulheres tinham mais medo do que recursos financeiro. A falta de amor era ruim, mas não tão ruim quanto a pobreza. Para muitas mulheres, uma maior independência financeira significa que elas podem ter padrões mais elevados para seus relacionamentos. As mulheres querem amor, reconhecimento e apoio, no trabalho e em casa. As empresas que não oferecem isso acabam tendo problemas na retenção das mulheres – muitas das quais vão começar suas próprias empresas. Casais que não oferecem isso acabam tendo o mesmo problema: as mulheres vão embora.

Para reter as mulheres, em casa e no trabalho, é necessário habilidade e autoconsciência. É necessário atenção e um reajuste intencional das regras de ontem para as realidades de hoje. No trabalho, significa adaptar a cultura e os sistemas da empresa. Em casa, exige um foco igualmente estratégico em aprimorar o potencial de ambos os parceiros, com uma visão familiar de longo prazo no prolongamento de vidas, toneladas de escuta atenta, e elogios regulares ao longo da jornada. Qualquer coisa diferente disso é passado.
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Avivah Wittenberg-Cox é CEO da 20-first, líder mundial em consultoria de gênero, e autora de “Sete Passos para liderar uma empresa com equilíbrio de gênero”.

 

Artigo inicialmente publicado em http://hbrbr.uol.com.br/mulheres-ache-alguem-que-apoie-carreira/

 

 

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Algumas Coisas Que 3 Anos De “Career Management” Me Ensinaram

1. A Gestão de Carreira é um “skill” crítico que combina um conjunto vasto de “skills” e de “competencies”. Não sendo “rocket science”, não é exactamente “a piece of cake”.

2. Grande parte da Gestão de Carreira é sobre a arte de compreender o tempo e e de ter controlo sobre o “timing”.

3. Gestão de Carreira, bem, envolve Gestão. Capacidades analíticas, capacidades conceptuais, capacidades estratégicas, capacidades de operacionalização, capacidades comunicacionais, capacidades relacionais.. ajudam.

4. Não se pode separar a Gestão de Carreira de uma perspectiva mais holística da vida. Ou, para dizer a verdade, pode-se. Mas não se deve, sob pena de cairmos em soluções piores do que os problemas. Ou de enveredar por caminhos insustentáveis, a prazo.

5. Não se pense que ter-se “senioridade”, por si, dispensa ter-se um cuidado proactivo com a Gestão de Carreira. Um CEO, por exemplo, não deve achar que tal título é um livre-trânsito, uma palavra-chave, uma senha mágica. O mundo está cheio de “has beens” surpreendidos.

6. Gerir uma carreira é ser capaz de ver, para o bem e para o mal, nos tempos bons e nos tempos menos bons, para lá das actuais circunstâncias.

7. Gerir uma carreira requer acção. Há muitas formas de acção, algumas delas verdadeiros tratados sobre a subtileza. Mas ainda assim, recorrerm a verbos que conjugam a primeira pessoa do singular + uma formulação verbal + um eventual complemento. E dão origem a um resultado, a uma consequência, mesmo que seja sob a forma de intervalo probabilístico (uma coisa abstracta que faz diferença concreta).

8. As pessoas podem ser duras, em tempos difíceis. De si para si, de si para os outros, dos outros para si. Atenção às expectativas, atenção à psicologia, atenção às emoções. Um segredo: contextualize tudo. Outro segredo: desintensifique(-se).

9. Por falar em emoções, apesar de humanas, elas são, em regra, um maior predictor de insucesso do que de sucesso. Controle-as e estará mais perto do que quer que seja (a não ser que seja o dono do seu negócio ou um líder carismático – e, mesmo assim, não confunda usar as emoções com por elas ser usado).

10. Quanto mais depressa perceber os mecanismos, os actores, as dinâmicas, os diversos níveis, as relações, que formam o mercado de trabalho (qualificado), mais depressa poderá agir com eficácia e mais rapidamente terá forma de evitar cometer erros potencialmente sérios.

11. Cuidado com as “gaiolas douradas”, na meia-idade. E cuidado, em todas as idades, com a soberba, com a auto-suficiência, num extremo, e com a pena de si próprio, o derrotismo auto-infligido, a complacêcia, no outro extremo.

12. Estar em forma, psico-emocionalmente e fisicamente, ajuda sempre.

13. A sua família e a sua primeira linha de amigos é crítica. Não são, ou não deviam ser, notícias novas.

14. O seu valor de mercado é uma equação complexa. Não assuma isto ou aquilo como evidente, como uma verdade irrefutável. Muitas vezes, não o é.

15. A Gestão de Carreira é, tirando o caso de dois ou três génios, para quem gosta de trabalho árduo. Ou para quem, mesmo não gostando, sabe que “tem que ser”.

16. A dimensão e a qualidade da sua rede de contactos combinadas com o seu valor percebido pela mesma rede e com sua real capacidade de interagir e influenciar, eficazmente, com a sua rede pode fazer a diferença.

17. A Gestão de Carreira é contextual. Não há regras de ouro, universais e absolutas. Há, isso sim, princípios, tendências, elementos probabilísticos, bom-senso, capacidade de pensar bem, de articular o pensamento numa estratégia consequente, capacidade de a executar de forma irrepreensível.

18. É dífícil “transformar um gato num cão”. Mas é possível “fazer de quase todos os gatos o melhor gato possível”. É isso que deve a si próprio(a) – sou eu o(a) melhor profissional possível? Sou eu o(a) melhor candidato(a) possível? Estou eu a construir a melhor carrreira possível, em linha com o que quero para a minha vida, a curto, médio e longo prazo, dadas as minhas condições de partida?

Artigo publicado por João Azevedo e Silva em http://blog.upperside.pt

 

 

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5 dicas para conquistar a admiração e confiança da sua equipa

Os resultados são sempre melhores quando as pessoas se sentem compreendidas e apoiadas, pois ganham confiança, segurança e sentem-se felizes. Passam a produzir mais, com mais comprometimento e de forma consistente.

Todas as experiências humanas, incluem a totalidade da pessoa, o corpo, o pensamento, as emoções e a sua dimensão espiritual, esteja esta mais ou menos consciente ou desenvolvida.

Independente do ambiente em que se realiza, cada experiência inclui a “história emocional” do indivíduo, com as suas aspirações, sonhos e medos. No espaço laboral, além disto, as relações entre colaboradores e chefias são mediadas pela autoridade relacional entre ambos.

É desejável que estas relações fluam, através de uma matriz emocional que conduza aos níveis de produtividade e desempenho necessários, mas também se traduza em satisfação e leve à concretização das aspirações dos envolvidos.

Neste contexto, a geração de confiança numa relação de hierarquia, encontra-se essencialmente no lado do líder, a quem compete maior responsabilidade.

Como, então, conquistar a admiração e confiança da sua equipa?  

Ao longo de duas décadas de experiência e investigação, enquanto executive coach e consultora, sei que: Quando as pessoas sentem admiração pelos seus líderes, geram uma base sólida de confiança, que é percebida como inspiração, motivando o desempenho e a vontade de melhoria contínua.

São os aspetos emocionais resultantes da experiência humana que mobilizam as pessoas, e as levam a agir, objetivamente, de uma determinada maneira.

Por isso, é na qualidade emocional da relação líder/equipa que se encontra o segredo de um equilíbrio potenciador de resultados.

Estes cinco passos, e como os praticar, dão-lhe acesso à admiração e confiança da sua equipa:

1. COMUNICAÇÃO CLARA E AUTÊNTICA
A um nível inconsciente, as pessoas sentem quando alguém não é verdadeiro, e ficam retraídas.
O líder deve estar atento à forma como comunica e às palavras e entoação que usa, além de ser um bom ouvinte, dando oportunidade aos outros de se expressarem. Deve ser firme e ter um foco bem direcionado ao objetivo, reduzindo o mais possível a dispersão.

Praticar: desenvolva a escuta ativa, a autenticidade e firmeza entre o que diz e o que faz, o foco e um mindset positivo e construtivo. São elementos chave para ser compreendido e gerar vontade de agir.

2. PROXIMIDADE E ABERTURA
Demonstrar uma proximidade cordial e atenta para com os seus colaboradores.
Conhecer pelo menos um ou dois aspetos pessoais de cada um, para poder felicitá-los e celebrar com eles as vitórias e sucessos, mas também os apoiar quando as coisas correm menos bem, mesmo nalgum momento mais difícil, pessoal ou familiar.
Quando se sentem apoiadas, as pessoas respondem com mais facilidade, pois têm necessidade de corresponder.

Praticar: desenvolva o amor por si mesmo. Pratique mindfulness: passará a adotar uma visão mais positiva de si e dos outros, a gerir a tensão e o stress, a focar-se no que é importante, a reduzir a dispersão, a ter mais clareza e intuição em relação às decisões que deve tomar, a desvalorizar o que não tem importância.

3. SER UM BOM EXEMPLO
É da natureza humana inspirar-se com os outros. Se o seu líder for inspirador, a equipa admira-o e sente-se estimulada e motivada para corresponder às solicitações e dar o seu melhor. Desenvolva um ambiente colaborativo, no qual todos se sintam a participar.

Praticar: seja coerente entre o que diz e o que faz. Trabalhe o seu mindset, conheça as suas forças e valores e aprenda a praticá-los, desenvolva a confiança e o amor por si mesmo.

4. SER TOLERANTE E EXPRESSAR GRATIDÃO
O empoderamento de uma equipa não se baseia só nos resultados obtidos, são os fatores emocionais que mobilizam as pessoas.
Criar uma relação de confiança é ser capaz de apoiar perante as dificuldades, e nunca esquecer de celebrar cada conquista.
O feedback é fundamental para manter as emoções positivas estimuladas.
Ser tolerante é apoiar sempre a sua equipa, estar disponível e ao mesmo tempo ser cordialmente firme em relação aos objetivos que espera deles.
Celebrar e expressar gratidão é dar-lhes oportunidade para se sentirem capazes e com isso estimular a melhoria contínua.

Praticar: verifique que tipo de estímulo está a dar. Dê feedback. Seja este positivo ou negativo, faça-o de modo a estimular as pessoas, incentive-as a promover o que têm de melhor, mostre-lhes que têm vantagens em melhorar.

5. ESTAR EM CONSTANTE EVOLUÇÃO
Esteja determinado a evoluir constantemente e desenvolver os seus potenciais.
A admiração e confiança da sua equipa, são o espelho daquilo que vê e sente sobre si.
O papel desafiante da liderança, que se desenrola dentro da sua experiência humana, é um constante desafio às suas competências e capacidades, e merece ser reconhecido.
Para começar, conquiste-se a si mesmo, com estes cinco passos. Isso fará de si um líder exemplar!
Se precisar de ajuda, conte comigo, e com todo o meu apoio e experiência centrados em si.


POR: Maria Julia Nunes – Executive coach e mindfulness leadership trainer na inSoul

Artigo in RHmagazine, n.º 112, Setembro/Outubro 2017

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Como integrar o Mindfulness no seu local de trabalho

Cenário:
Está sentado em reunião na segunda-feira de manhã, e os seus pensamentos começam a divagar pelo passado (talvez o filme que viu com seus filhos no fim de semana) ou pelo futuro (talvez na próxima reunião). De repente, percebe que não está realmente presente na reunião.

Soa-lhe familiar?

Passamos uma boa parte do nosso tempo revivendo o passado e/ou projetando o futuro. E embora recordar e planear, sejam actividades importantes, podem interferir com a nossa produtividade. Quão mais eficazes seríamos se estivéssemos totalmente presentes AQUI E AGORA?

Atenção plena/Mindfulness – é a consciência do momento presente sem emitir qualquer julgamento – é uma ferramenta poderosa para estimular a nossa atenção. Através da atenção plena, aprendemos a filtrar as distrações e a concentrar-nos na tarefa que temos em mãos.

A atenção plena é uma prática meditativa (por exemplo, meditar sentado todas as manhãs) mas também é uma forma de estar no mundo (por ex., trazer toda a nossa atenção para aquela reunião da manhã). O poder da atenção plena é que ao praticarmos regularmente, começamos a transformar a forma como nos relacionamos e nos envolvemos com a nossa própria vida e com o que nos rodeia.

Começamos a aparecer e estar totalmente presentes.

Quando podemos estar mais presentes no trabalho, podemos fazer mais coisas no trabalho, o que significa que podemos ter tempo para relaxar e desfrutar a família quando chegarmos em casa. Não temos que nos preocupar com todas as coisas que não foram feitas no escritório.

Como o vamos fazer?

PRATICANDO. Porque ficamos bons naquilo que praticamos. Quanto mais praticarmos foco e concentração, mais FORTALECEMOS o músculo da atenção plena (através de caminhos neuronais, fortalecidos no cérebro).

E isto significa que podemos fazê-lo TODOS os dias!!

COMO? Tem aqui cinco maneiras simples :

  1. Desligar o piloto-automático

Durante parte do seu percurso matinal, desligue o rádio e preste atenção aos sons ao seu redor. Resista ao desejo de verificar os e-mails nos sinais vermelhos.

O professor de Meditação mundialmente conhecido, Thich Nhat Hanh, sugere que vejamos os sinais vermelhos como convites à atenção plena, em vez de irritações ou obstáculos. Deixe que o sinal vermelho seja um lembrete para estar um momento com sua atenção focada na respiração – apenas três respirações profundas no seu percurso matinal, podem ajudá-lo a começar o dia mais tranquilo, presente e consciente.

  1. Encontre aquilo que o Move, o seu MOJO

Estudos científicos comprovam que o facto de termos um propósito com significado, é em si um componente basilar do nosso bem-estar mental.

Simon Sinek, conta a história de dois pedreiros – um deles, quando questionado: “Gosta do seu trabalho?”, ele descreve a monotonia, a dificuldade do trabalho e a frustração dia após dia num projeto que poderá nunca ver terminado. O outro pedreiro, quando lhe é feita a mesma pergunta, diz: “Eu amo o meu trabalho. Estou a construir uma catedral”.

Tenha bem ciente qual é o seu MOJO. Porque faz o trabalho que faz? Trazer propósito às suas tarefas diárias, permite que trabalhe com intenção e autenticidade. É o que faz a diferença entre colocar tijolos e construir uma catedral.

  1. O poder de uma pausa consciente

Pelo menos duas vezes durante o dia, faça uma pausa consciente. Afaste-se do seu computador e telemóvel, feche os olhos e, durante 1-2 minutos, concentre a atenção na respiração. Onde sente mais as sensações da respiração – no nariz, no peito ou no abdómen? Que pensamentos e emoções estão presentes? Quais são as sensações corporais presentes? Consegue identificar zonas do corpo onde sente alguma tensão? Consegue relaxar?

Esta prática simples pode ajudá-lo a tomar consciência de pensamentos e emoções antes que estes o dominem.  Ajuda-o a treinar a sua atenção e a libertar todo o stresse acumulado durante o dia.

  1. Refeição consciente

Com que frequência trabalha durante o almoço? Podemos pensar que somos mais produtivos quando trabalhamos num projeto durante horas, mas precisamos de pausas mentais após 45-60 minutos de foco cognitivo intenso. Torne a sua pausa para almoço um verdadeiro break – saia e faça uma curta caminhada, tenha uma conversa com os colegas, ou simplesmente aproveite um pouco do seu tempo sozinho. Muitas vezes, é nessas pausas mentais que insights e soluções criativas nos chegam.

  1. Escuta consciente (activa)

Ouvir envolve muito mais do que simplesmente ouvir. Quando alguém está a falar consigo, está a dar-lhe atenção, ou já está a pensar na sua resposta? Está tentar compreender a perspectiva do outro, ou já assumiu que sabe o que o outro pensa e como as suas frases irão acabar? Com a atenção plena, praticamos a escuta activa de outra pessoa e tentamos verdadeiramente compreender o que está a dizer. Nós damos tempo às pausas nas conversas para que possamos responder de forma autêntica e ponderada. Se não está claro o que alguém lhe está a dizer, pergunte: “Podemos parar um momento para que eu possa certificar-me de que o estou a perceber?”

Imagine o quão mais eficazes seriam as nossas reuniões, se todos estivessem efectivamente presentes e ouvissem os outros sem emitir qualquer julgamento.

 

POR: Mafalda Mendes de Almeida
Mindfulness facilitator & bloomer
www.bloomeditacao.com 

 

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Quatro dicas para ser um líder positivo

Liderança positiva tem base científica, mas também a natureza humana em toda a sua complexidade.

O colaborador dos dias de hoje não é mais aquele trabalhador resignado, capaz de tolerar diversas situações desfavoráveis, pensando em seu trabalho como uma fonte de renda e alicerce de uma carreira. Atualmente, em qualquer nível de emprego, a grande maioria dos trabalhadores vê a sua vida como o núcleo em que se deve encaixar o trabalho, e não o contrário, como era no passado. Há também os líderes que ainda não se alinharam com esta nova realidade e insistem em exercer sua liderança e atingir metas e objetivos sem considerar a complexidade e os novos valores da sua equipa. Na junção desses dois universos temos a desmotivação, a falta de compromisso e a queda de desempenho.

“A liderança positiva surge como uma resposta a esse dilema. É um conceito relativamente novo, com base na psicologia positiva aplicada, que visa a performance, mas considera as múltiplas dimensões biológicas, pessoais, relacionais, institucionais, culturais, globais, para gerar uma série de novos comportamentos no sentido do florescimento humano de um grupo, instituição. Esse desenvolvimento de cada profissional é que gera resultados além dos esperados”, explica Flora Victoria, especialista sobre o tema, mestre em psicologia positiva aplicada pela Universidade da Pensilvânia.

 

Mas como ser um líder com esse perfil? Para ajudar a quem está interessado nesse processo de mudança como líder, a especialista dá quatro dicas baseadas no acrônimo HERO, que dá origem ao chamado “Psycap”, estado psicológico positivo de desenvolvimento encontrado em empresas e líderes bem-sucedidos:

  1. Hope – garanta aos seus colaboradores a oportunidade de criar planos e caminhos para conquistar as suas metas. Estimule planos alternativos. Ajude-os a ter objetivos claros, a realizar e apresentar projetos bem-sucedidos para a equipe. Deixe-os entrar em ação.
  2. Efficacy – invista em feedbacks e ações de encorajamento social. Funcionários que apresentam resultados devem ser reconhecidos. Não só acompanhe suas atividades, demonstre que está acompanhando e mostre-se disponível para colaborar, caso ele necessite.
  3. Resilience – pratique a resiliência e inspire seus funcionários a fazer o mesmo. Se exponha a situações nas quais você não tenha um roteiro definido e aumente a sua capacidade de improvisar e criar soluções novas. Fazendo isso no dia a dia, sem pressão, quando a pressão ocorrer, você vai estar com a resiliência desenvolvida e sua equipe estará acostumada a lidar com isso.
  4. Optimism – seja otimista. Reconheça dificuldades, problemas, mas a forma como vai lidar com eles é que vai o diferenciar e à sua equipa. Um desafio não dura a vida toda. Um problema profissional é um problema profissional e não de todas as esferas da sua vida. Culpados não significam soluções. Perpetrar fraquezas e dificuldades não levam ninguém para frente. “Virar a chave” e acreditar no seu potencial e de sua equipa sim.

 

Texto in: http://www.revistamelhor.com.br

 

CARREIRA:




O mais importante no curriculum?

A Michael Page entrevistou 564 candidatos e 25 consultores de recursos humanos em Portugal com o objetivo de saber o que procuram ambos no momento da candidatura a um trabalho e como aperfeiçoar a formatação, estrutura e conteúdo do curriculum vitae – o bilhete postal do candidato. O estudo revela que 100% dos consultores considera importante evitar erros gramaticais, mencionar a universidade na qual estudou e ter trabalhado numa empresa conhecida e de renome.

Através destas conclusões queremos contribuir para o aperfeiçoamento do curriculum, bem como ajudar na preparação do candidato no momento da candidatura ou de uma entrevista de trabalho. Por outro lado, do ponto de vista das consultoras de recrutamento, estes dados podem ajudar a compreender melhor os perfis dos candidatos e a ajustarem-nos às ofertas de trabalho e assim encontrar o matching profissional perfeito”, afirma Vasco Salgueiro, senior manager da Michael Page Portugal.

 

Novas tecnologias e criatividade

Em pleno século XXI, de forte cariz tecnológico, 84% dos consultores considera que fortalece o currículo incluir o contacto de Skype e a maioria dos candidatos entrevistados (51,2%) também partilha esta opinião.

Por outro lado, incluir um endereço de email criativo não é valorizado por nenhuma das partes.

Outra conclusão mostra que 45,7% dos candidatos afirma que incluir os links dos perfis das redes socias fortalece o CV e 68% dos consultores partilha a mesma opinião. Curiosamente, também incluir uma fotografia própria no documento é valorizado por 433 dos candidatos, ou seja 76,8% dos inquiridos afirma que tal fortalece.

Informação extra e tom de escrita

No momento de criar ou reescrever um curriculum vitae, é igualmente importante descrever com palavras-chave o trabalho e as funções das experiências profissionais, sendo este fator importante para 91,8% dos candidatos e para 100% dos consultores, que analisam diariamente em média 100 curricula vitae.

O tom de escrita casual não é aconselhado, sendo que a maioria dos candidatos (49,1%) e a maioria dos consultores (56%) consideram que enfraquece o texto. Deste modo, 89,9% dos candidatos considera importante adotar um tom profissional e 96% dos consultores também concorda.

Curiosamente não há unanimidade relativamente à escrita na primeira pessoa, uma vez que a maioria dos candidatos (46,6%) afirma que fortalece o currículo, em oposição à maioria dos consultores (44%) que considera que escrever na primeira pessoa enfraquece.

Longevidade na empresa

Relativamente à experiência de trabalho, 78,5% dos 564 candidatos entrevistados afirma que fortalece o currículo permanecer na mesma empresa mais do que dois anos, e 92% dos consultores também pensa do mesmo modo.

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Millennials: quais os desafios colocados às empresas

Carreiras boomerang, flexibilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e espaço para o crescimento e desenvolvimento do talento jovem, são alguns dos desafios colocados pela geração millennial às empresas, no que respeita à gestão de pessoas. Para esta geração, as cinco maiores prioridades de vida são o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, o desafogo financeiro, ter filhos e constituir família, e poder viajar. O sucesso e o empreendedorismo não estão no topo das suas preocupações.

Estas revelações são algumas das conclusões do estudo “Millennials@Work: expetativas sobre as empresas e lideranças em Portugal”, desenvolvido em parceria por BCSD, Deloitte Portugal e Sonae. O estudo procurou conhecer a visão e as expetativas dos millennials (jovens nascidos entre 1983 e 2000, que têm atualmente entre 17 e 34 anos e que representam 32% da população empregada em Portugal), relativamente às organizações, e analisar os desafios da atração e retenção destes jovens nas empresas. Participaram nesta pesquisa perto de 2.000 millennials (55% do género feminino e 45% do género masculino), licenciados, empregados há mais de seis meses e a trabalhar em Portugal.

Os millennials ambicionam novas oportunidades e novas experiências profissionais, sendo que 50% dos inquiridos espera sair da organização onde trabalha nos próximos cinco anos e apenas 29% pensa ficar mais do que cinco anos na atual organização. Na base da satisfação e motivação para se manterem numa organização estão as oportunidades de aprendizagem e de aplicação de competências, a variedade de experiências e o reconhecimento.

No momento em que selecionam as organizações onde querem trabalhar, os millennials tendem a preferir aquelas que proporcionam equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o que significa ter mais tempo de lazer. Mas este equilíbrio é também visto como uma forma de reconhecimento, respeito e flexibilidade do trabalho. Mais de 50% considera esta flexibilidade determinante para o work life balance, sendo o trabalho à distância (59%), a flexibilidade de horários (56%) e a utilização de dispositivos móveis (45%) encaradas como alavancas à produtividade.

As organizações não podem ficar indiferentes à vontade dos millennials de desejarem ter múltiplas experiências e desafios, sob o risco de verem os seus talentos partir. A mobilidade e a rotatividade são uma realidade com a qual as organizações têm de viver e que devem abraçar, repensando a forma como percecionam as carreiras para uma lógica de maior abrangência e pluralidade, nomeadamente através de uma gestão e acompanhamento mais próximo de alumni e até através da criação de ofertas de emprego conjuntas com outras organizações”, destaca Sérgio do Monte Lee, partner da Deloitte Portugal.

Desenvolver competências e capacidade de liderança
Os millennials acreditam que o seu trabalho teria mais significado e impacto se dedicassem mais tempo ao desenvolvimento de competências, à discussão de novas ideias e abordagens e se estivessem envolvidos em programas de coaching e mentoring. Estes jovens sentem que passam demasiado tempo com a gestão de emails (quase nove horas semanais, que deveriam passar para apenas seis) e sentem que não é investido o tempo necessário ou suficiente no desenvolvimento das suas competências (quase duas horas semanais, que deveriam aumentar para mais de quatro).

No que toca à liderança, a maioria dos inquiridos considera que as suas competências de liderança não estão a ser suficientemente desenvolvidas e perceciona uma certa escassez de oportunidades nesta área. Apesar de a carreira não surgir no topo das prioridades de vida dos millennials, 81% aspira tornar-se líder na sua carreira ou área de especialidade. Nesse sentido, a aposta e o desenvolvimento de novos líderes são considerados pelos millennials fatores importantes de retenção de talento nas organizações. Na sua perspetiva, um líder deve ser inspirador e apaixonado, ter um pensamento estratégico e competências interpessoais.

Maria Antónia Cadilhe, diretora de Talent Management & Development da Sonae, afirma: “Acreditamos que a nossa capacidade de captação de talento está diretamente relacionada com o facto de investirmos no conhecimento dos diferentes segmentos etários que atravessam o ciclo de vida dos nossos colaboradores. Sendo os millennials um desses segmentos, estudos como o que agora é apresentado são para nós um contributo importante para conhecer os seus interesses e expetativas, sinalizar o que os diferencia e aproxima dos outros segmentos de colaboradores e, com essa informação, renovarmos as nossas práticas de gestão de pessoas. Temos a convicção de que é esta dinâmica que nos permite desafiar diariamente o modo como gerimos o nosso talento, através da incorporação de mudanças que proporcionam, a quem aceita o desafio de integrar as nossas equipas, experiências que respondem às suas  expetativas e objetivos. O Programa Contacto é um dos exemplos dessa dinâmica, uma vez que, ao longo dos 31 anos de existência, soube renovar-se e responder aos desafios que as diferentes gerações de jovens talentos millennial nos colocaram. O acesso direto aos líderes Sonae, o foco no crescimento contínuo, a participação ativa no processo de escolha da área de acolhimento, bem como a possibilidade de integrar os projetos pessoais e profissionais têm permitido manter o sucesso do Programa ao longo dos anos”.

Valores sociais são cada vez mais importantes na seleção de empresa para trabalhar
A maioria dos millennials acredita que o setor privado (45%) e o governo (28%) são os agentes com maior capacidade de influência na sociedade, sendo que apenas 26% dos inquiridos considera que os seus líderes estão empenhados em melhorar a sociedade, com 53% a afirmar que as empresas não têm ambições para além do lucro e 82% a defender que as empresas se centram nos seus objetivos em vez de considerar a sociedade. Pouco mais de  metade dos millennials (53%) reconhece que as empresas atuam em conformidade com os princípios éticos.

Os millennials encaram as organizações como catalisadores de mudança na sociedade, mas consideram que os seus líderes não estão empenhados em usar o seu poder para a melhorar. Este gap torna-se mais relevante quando ficamos a saber que 90% dos inquiridos consideram os princípios éticos e os compromissos da empresa com os valores sociais (86%) serem importantes ou muito importantes na hora de selecionarem uma empresa para trabalhar. Duas potenciais causas para os millennials quererem ficar pouco tempo nas empresas onde estão atualmente, podem ser a ausência explícita de um propósito da empresa que vá além do lucro e a gestão focada exclusivamente nos fatores financeiros. Os millennials esperam que as empresas do futuro consigam ir para além do lucro e que assumam um compromisso vidente com o seu propósito na sociedade, que são premissas defendidas desde sempre pelo BCSD”, defende Sofia Santos, secretária geral do BCSD Portugal.

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Como manter o entusiasmo no regresso ao trabalho

Até já férias!

A Your People apresenta estratégias que facilitam a readaptação à rotina:

Para muitas pessoas, setembro representa o final das férias e o regresso ao trabalho. Como esta transição pode despertar melancolia e ansiedade, a Your People, empresa de consultoria de gestão e desenvolvimento de recursos humanos do Grupo Your, apresenta estratégias para facilitar a readaptação ao trabalho.

Vera de Melo, CEO/Partner da Your People, explica que “durante as férias aumenta a sensação de felicidade, segurança e bem-estar, uma vez que os dias são vividos com mais calma, sem horários rigorosos para cumprir, rotinas, prazos e objetivos. Para algumas pessoas, o regresso ao trabalho pode ser acompanhado por um conjunto de emoções negativas, na medida em que volta a existir agitação diária e a necessidade de cumprir uma rotina mais rígida”.

Para encarar o regresso de forma positiva e com entusiasmo, a Your People apresenta sete estratégias que podem facilitar a readaptação ao ritmo de trabalho:

1. Encarar o regresso com naturalidade – o regresso ao trabalho implica a mudança de rotinas, pelo que é normal existir ansiedade. Quando vamos de férias não conseguimos desligar imediatamente de assuntos relacionados com o trabalho e pode acontecer o mesmo no processo inverso. O corpo e a mente podem ter dificuldades de adaptação, mas trata-se de uma reação natural.

2. Relativizar – nos primeiros dias de trabalho é necessária uma adaptação às rotinas, pessoas e espaços físicos. Assim, o decréscimo de produtividade deve ser aceite por cada pessoa sem grande problema, uma vez que, brevemente, voltará tudo ao habitual.

3. Não fazer tudo num dia – voltar ao escritório é um processo gradual. Por isso, é importante perceber quais os assuntos pendentes mais importantes e urgentes. Os restantes ficam para os dias seguintes. Quem tentar tratar de tudo no mesmo dia e não for bem sucedido pode ficar frustrado e com sentimento de culpa.

4. Definir prioridades – é importante planear o dia de trabalho, para que este seja mais produtivo. Deve-se começar por analisar a caixa de email e assuntos pendentes. Depois, identificar quais são os prioritários, os que podem receber atenção mais tarde e os que podem ser delegados a outros colegas.

5. Ter tempo para socializar – as pausas são ótimos momentos para interagir com colegas. Contar histórias das férias e ficar a par do que aconteceu no período de ausência do escritório, são momentos fundamentais para um regresso descontraído. Além disto, parar durante o dia permite descansar e focar no que é importante.

6. Aproveitar o tempo livre – as férias terminaram, mas os fins de semana e as folgas devem ser aproveitados da melhor forma possível. Planear programas para estes dias permite descontrair, relaxar e manter o sentimento de férias.

7. Viver o presente – pensamentos como “quem me dera ir de férias outra vez” são recorrentes após o período de descanso. Contudo, não trazem qualquer benefício para o regresso à rotina. Agora serão vividos momentos únicos no local de trabalho. O foco em momentos atuais e que proporcionam felicidade traduz-se em realização diária.

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