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Como criar uma cultura de alta performance?

Autora:
Maria Roman, Diretora de Desenvolvimento e Recrutamento do Lidl Portugal

 

Esta semana li uma citação do Jack Welch que dizia, “para criar uma cultura de elevado desempenho é preciso ser “hardheaded”, perseverante, e “softhearted”, generoso , ao mesmo tempo”. Esta citação resume na perfeição aquilo que acredito ser essencial para que uma equipa atinja e mantenha um elevado desempenho e rendimento.

Em primeiro lugar, o modo de construção de uma equipa pode fazer a diferença no ponto de partida, uma vez que se torna mais fácil trabalhar com pessoas escolhidas pelo próprio chefe de equipa , do que herdar uma previamente construída, que arraste consigo um histórico difícil de apagar e de adaptar a novos métodos de trabalho.

No entanto, a verdadeira tática para criar uma cultura de excelência, resume-se, na minha opinião, a dois pilares: definir objetivos claros e perceber que o sucesso depende da equipa como um todo.

A definição de objetivos claros é essencial para que todo o trabalho e esforços tome a mesma direção e um ritmo desafiante, tendo em conta que nas empresas todos trabalham em prol de um mesmo resultado concreto, e que esta é a exigência base de qualquer ação. Para que estes objetivos não sejam esquecidos, e façam sempre parte da dinâmica da equipa, deve-se monitorizar os resultados intermédios, mostrar interesse nos detalhes, deixar espaço para a criatividade e autonomia de cada elemento, e sobretudo, motivar através do orgulho de pertença e espírito competitivo existente nas pessoas. Não há nada mais motivante que ultrapassar um grande desafio e ter sucesso, servindo esse sucesso como acelerador de ritmo. Neste sentido, o discurso de um chefe de equipa, que pretenda liderá-la, deve ser honesto e assertivo, uma vez que a longo a prazo, só a partir de resultados será possível manter algo funcionar.

O segundo pilar exige enfrentar a equipa com a profunda convicção de que, enquanto líder, o sucesso pessoal só pode ser atingido através dela como um todo. Quando essa consciência é ganha o estilo de liderança torna-se mais generoso, genuinamente preocupado e orientado para conhecer mais profundamente cada um dos membros da equipa, de forma a poder dar a cada um o que precisa para atingir os resultados e crescer enquanto profissional. Uns precisarão de mais espaço e autonomia, outros de um maior acompanhamento e formação.

Gostava de fazer um parênteses e dar destaque à palavra formação: existe a crença de que uma boa formação é a chave de tudo. Sim, concordo, contudo a formação mais valiosa não é aquela que é dada dentro de uma sala, como uma aula, num tempo determinado para tal. Este tipo de formação, em sala, é apenas um reforço daquilo que realmente marca a diferença no desenvolvimento das competências pessoais, que é, sem dúvida nenhuma, o acompanhamento diário por parte do líder aos seus membros de equipa, o “coaching on the job”, o feedback constante e a colocação de perguntas chave que levem o colaborador a fazer uma introspeção e reflexão por si mesmo. Esta distinção formativa é importante quando definimos o plano de formação ou o percurso formativo das pessoas.

Nós no Lidl temos uma oferta formativa que inclui um leque de pequenas medidas que, além das formações em sala e juntamente com elas, apresenta um resultado extraordinário. Alguns exemplos mais criativos são o “constructive shadowing”, ou a troca de experiências com os colegas mais experientes, ou o clássico coaching, ou dias práticos nas operações, onde é dada a oportunidade aos colaboradores que trabalham nos escritórios de experenciar o dia-a-dia das nossas equipas em loja.

Regressando aos pilares base de uma tática de excelência, que resumem as ações necessárias para a obtenção de resultados e as preocupações a ter para o crescimento da equipa, posso dizer que só depois da sua integração na dinâmica habitual da mesma, é possível entrar na próxima fase, relativa à manutenção de um elevado desempenho.

Para que este seja sustentável é preciso encontrar o equilíbrio entre dois fatores: a confiança e a responsabilização a cada pessoa da equipa, sendo este último verificado através dos resultados individuais e do contributo de cada um para o resultado geral, deixando claro que o baixo rendimento não é uma hipótese aceitável a longo prazo.

Muito se tem escrito sobre confiança, e gosto especialmente da abordagem feita por Stephen M.R. Covey, que a define como algo possível de desenvolver e que só pode existir quando se mostra integridade, resultados e competências. Esta relação de confiança deve partir do líder. Cabe a ele demonstrar, ao longo do tempo, o que são comportamentos exemplares, que inspirem confiança. Se o líder tiver esses comportamentos, a equipa irá retribuí-los da mesma forma e  terá um comportamento integro, mostrando interesse em desenvolver as suas competências e em atingir os objetivos. Quando estes fatores estão presentes no dia-a-dia, é possível criar uma relação de confiança que motiva, envolve e responsabiliza ao mesmo tempo. O resultado será uma equipa que fará o possível para estar à altura da confiança que o líder deposita nela, tornando pessoais os objetivos da equipa ou da empresa. Por sua vez o líder fará o possível por ser a melhor versão de si próprio.

Ao longo da minha carreira tenho aprendido que para construir uma cultura de elevado rendimento, deve-se exigir e compensar essa exigência, com preocupação e generosidade, e ao mesmo tempo deve-se responsabilizar e confiar em todos por igual, para que se mantenha viva esta cultura de confiança. No Lidl tenho a sorte destas máximas fazerem parte do ADN e da cultura de liderança da empresa. Somo exigentes, desafiantes e responsabilizamos os nossos colaboradores. Somos “hardheaded”, e ao mesmo tempo preocupamo-nos com o crescimento das pessoas, confiando nelas. Somos “softhearted”, e esforçamo-nos todos os dias para que esta tipo de relação faça parte das nossas rotinas.

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