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Paulo Pisano – Diretor de recursos humanos da Galp Energia

Galp Energia é uma das maiores empresas de origem portuguesa e conta com mais de 7.000 colaboradores distribuídos por 13 países e 4 continentes. É reconhecida pela sua ambição, inovação e pela qualidade dos seus quadros. A RHmagazine foi conhecer o seu novo diretor de recursos humanos e perceber a estratégia da empresa ao nível dos recursos humanos para vencer num mercado tão complexo e competitivo.

O Paulo está há 9 meses na Galp, pode nos explicar um pouco qual foi o seu percurso até chegar aqui?
Vou lhe dar uma versão curta: sou brasileiro, estudei gestão de empresas, sai do Brasil há 20 anos. Começei como consultor de marketing e gestão e depois fiz uma transição de carreira para a área de recursos humanos via Citibank, que estava a desenvolver um programa grande nesta área e tive a oportunidade de fazer esse programa. Entrei como trainee no Brasil e ao fim de um ano saí do Brasil pensando que ia estar fora um ano, mas nunca voltei. Estive em Nova York, no Chile, nas Caraíbas, voltei para Nova York. Estive 7 anos no Citibank, mas tinha vontade de sair das Américas e decidi então fazer um MBA no INSEAD entre França e Singapura. Depois do MBA, fui convidado a integrar a Marsh & McLennan em Londres. Com eles fiquei a cargo do projeto de integração das aquisições da Kroll e da Ontrack, grandes empresas internacionais de consultoria e tecnologia respetivamente. Na sequência deste trabalho, tive a oportunidade de voltar ao mercado financeiro, e me juntei ao Barclays, com a responsabilidade de organizational effectiveness para o grupo.

Depois de dois anos, aceitei o convite para integrar a Pearson, que é a maior empresa de educação do mundo, onde fui ajudar no processo de transformação digital da organização. Estive lá 7 anos, baseado em Londres, mas responsável pelos recursos humanos da divisão internacional de educação, que cobria quase 100 países. Foi um processo de expansão e transformação acelerada – fizemos 20 aquisições. Quando comecei éramos 6 000 colaboradores e 4 anos depois éramos quase 20 000 pessoas. Depois de quatro anos fui nomeado chief talent officer para o grupo todo, cerca de 45 000 pessoas.

Posteriormente, surgiu a oportunidade da Galp e como eu sou movido por projetos e equipas de liderança, gostei do desafio. Gostei da indústria e das pessoas com as quais iria trabalhar. Já estava na Inglaterra há 11 anos e também tinha interesse em experimentar  algo diferente, numa indústria diferente. Já tinha trabalhado em educação, media, consultoria, banca, tecnologia e então o setor da energia pareceu-me interessante e vim para Lisboa.

Veio então pelo projeto?
Vim fundamentalmente pelo projeto porque o setor da energia tal como o da educação no qual trabalhei antes, é um setor fundamental para o desenvolvimento socioeconómico dum país, e que está passando por grandes mudanças. Trata-se de conseguir conciliar um modelo comercial sustentável de longo prazo com a responsabilidade de fornecer um serviço fundamental para o desenvolvimento socioeconómico de um país.

E encontrou em Lisboa o desafio que lhe tinham prometido?
Sem dúvida. Foi um namoro longo, tivemos tempo de conversar e eu tive tempo para conhecer a organização e para fazer uma due diligence da indústria. Me senti bem recebido e encontrei pessoas muito preparadas e comprometidas com a empresa. É um desafio muito interessante num setor fantástico com uma curva de aprendizagem muito significativa.

Quais os desafios mais prementes que encontrou no que diz respeito ás pessoas nesse due diligence?
Eu sabia que na Galp havia uma equipa forte de liderança e um grupo de acionistas que apoiavam a evolução que se pretende realizar na Galp.

E como quer que os recursos humanos da Galp evoluam?
Para explicar essa evolução eu costumo utilizar uma analogia com a educação: as escolas estão hoje a tentar preparar jovens para profissões que não existem. Não conhecemos muito das profissões que existirão em 15 anos. A direção que se tem tomado na educação é a de sair um pouco do conteúdo e passar para as meta competências: como aprendo a aprender, a ser criativos, a trabalhar em equipa, a encontrar a informação certa. Na Galp o desafio passa por isso também. No mundo da energia, daqui a 15 ou 20 anos a matriz energética pode não mudar muito porque o mundo vai continuar a precisar de energia em suas diversas formas, mas vai haver muitas disrupções que já existem hoje em dia. Imagine disrupções como a Apple, por exemplo, vendendo energia solar, ou a Amazon fazendo hosting para outras organizações.

Quando pensamos em energia, a Galp, por um lado é grande em termos absolutos, mas no mundo da energia é relativamente pequena comparada com a BP, Shell etc… A Galp deve aproveitar este facto para ter mais agilidade, mais flexibilidade do que outros players. Com essa agilidade para um futuro que não conhecemos devemos desenvolver “bons atletas”.

Devemos simplificar a organização, diminuir a burocracia, desenvolver estruturas organizacionais menos formais e mais geridas por projetos, por equipas, incentivar a cooperação, preparar as pessoas para serem mais criativas, mais inovadoras, mais parceiras. Existe uma serie de elementos que tem a ver com preparar a organização para ser mais ágil e responder ás oportunidades que vão aparecer no futuro. Esta é a evolução que queremos, respeitando a estratégia definida com um nível de rigor e sofisticação mais elevado do que no passado.

E como se faz isso?
Não existe uma fórmula… é preciso muita persistência com muitas iniciativas que nos vão levar nessa direção.

(…)

Já trabalhou em países muito diferentes. Alguma coisa o surpreendeu em Portugal?
Sinceramente, não. Todos os lugares onde trabalhei foram diferentes. Temos de ser humildes e dar tempo ao tempo para nos habituarmos. Por muitos horizontes que tenhamos aberto pensamos sempre que não vamos cometer erros, ora eles acontecem. Eu não conhecia Portugal mas conhecia Espanha e achava que ia ser igual. Mas não é. É muito diferente de Espanha. São culturas completamente diferentes e foi de certa forma uma surpresa.

Fala-se muito de talento atualmente. Que política tem a Galp para esta questão da atração do talento?
A Galp tem um programa de trainees já com 18 anos que foi evoluindo e que tem trazido talento de excelente qualidade para a organização. A marca Galp atrai gente muito boa. Vamos continuar a investir neste programa de trainees que tem muitos engenheiros, mas também cada vez mais pessoas de economia, de finanças, de psicologia etc… A Galp tem diversificado a fonte de talento porque nem sempre as pessoas com melhores médias têm o melhor desempenho. Isso foi demonstrado por estudos feitos em muitas organizações, mais recentemente na Google. É importante diversificar as fontes do talento. Outra tendência é trazer pessoas mais seniores de outras empresas. Pessoas já com mais experiência e de várias nacionalidades. Estamos a diversificar tanto a fonte como o perfil do talento.

Como tratam o tema do bem estar dos colaboradores na Galp? Este tema tem cobrado mais importância ultimamente?
Este tema sempre foi importante para a Galp. Não sei dizer se é mais importante agora do que antes. Não tenho comparação. Acho que sempre foi importante. O que eu oiço as pessoas comentar é que a Galp não é muito conhecida apesar de ser uma empresa muito grande. Não está presente em conferências, etc… O que vejo é que as pessoas têm muito orgulho em trabalhar na Galp. Entram na Galp, ficam, casam-se com colegas da Galp, tem “filhos Galp”…Talvez seja mais uma questão de marketing. Algumas empresas estão mais presentes do que a Galp, o que é uma estratégia interessante sobretudo se não se tem uma grande marca… é uma maneira de criar um Employer Branding mais forte. A Galp, por ser uma marca tão forte não sentiu tanto essa necessidade… mas sem dúvida que a felicidade nas organizações é importante. A felicidade na organização também se consegue com um ambiente com mais feedback, com mais apoio, com conversas mais francas …

Como definiria a cultura da Galp atualmente?
É difícil definir uma cultura só na Galp, porque a Galp é uma súmula de várias organizações diferentes. Umas com um cunho estatal, outras mais novas que se juntaram e tem várias culturas. O nosso desafio atual é mesmo esse: criar uma cultura que represente o que a Galp é, respeitando a nossa história mas que seja uma inspiração também. Faz em parte da cultura coisas como o cunho técnico com enfâse na precisão, os processos, com elementos como a segurança que é levada muito a sério e com um orgulho no trabalho muito significativo. Existe também colaboração, essencialmente dentro das unidades de negócio, mas temos de melhorar essa comunicação dentro de toda a organização. Estamos a tentar evoluir para uma organização na qual as pessoas tenham mais autonomia para ganhar velocidade e agilidade. Uma organização na qual as pessoas, juntamente com a autonomia, tenham mais responsabilidade. O resultado será também mais meritocracia. A direção é essa.

Este é um dos temas tratados no projeto de cultura e valores que estamos a desenvolver. Por exemplo, na avaliação de desempenho os comportamentos que estão alinhados com esses valores, já tem incidência na remuneração e nas possibilidades de crescer e de progredir na carreira. A cada 2 semanas temos palestras orientadas para estes valores que queremos reforçar. Estamos a construir uma narrativa, uma história para envolver as pessoas.

O desafio é fazer viver esta cultura em duas dimensões e dois espaços muito diferentes: a dimensão técnica como numa refinaria em que tudo tem de ser absolutamente perfeito, e os processos tem de ser seguidos ao milímetro porque se trata de segurança e da vida das pessoas. E a outra dimensão, na qual se enquadram os postos de abastecimento, que são um serviço e nos quais se podem experimentar mais coisas. O difícil é conseguir fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Temos de criar espaço para isso.

Passando agora ao departamento de RH da Galp. Como é constituído?
A estrutura é a habitual nos departamentos de RH tradicionais. Temos HR Business Partners que são parceiros do negócio e, conhecem bem as pessoas da unidade de negócio no qual trabalham. Depois temos uma divisão à qual eu chamo “Centre of expertise” na qual existe: formação, desenvolvimento e compensação e benefícios. Temos também uma relação próxima com os departamentos de relações laborais, de desenho organizacional e de comunicação interna. É um trabalho em parceria, mas a estrutura de RH é uma estrutura tradicional. Temos pessoas em Portugal, em Madrid e pessoas nos vários países como o Brasil, Moçambique. Todas são dirigidas desde Lisboa.

Como é o seu dia a dia?
Os meus dias são todos diferentes. A diversidade de tarefas é muito grande. Eu posso estar uma manhã a pensar como articular os valores em comportamento que são medíveis com o modelo de desempenho. Mais tarde, posso estar numa reunião com a Associação de reformados da Galp a ver como melhorar e fortalecer a relação com eles. No dia seguinte, posso estar a pensar sobre a estratégia de expansão do nosso departamento E&P – Exploration and Production ou ainda a fazer workforce planning para prever os talentos de que vamos precisar no futuro. Esta semana por exemplo, também recebi a nova turma de trainees. A variedade é enorme o que exige muita adaptabilidade e tem um nível de exigência muito alto porque a fronteira entre o RH e as outras áreas da empresa não está tão definida. Isso exige muita organização e cuidado com a agenda. Temos de escolher onde investir o nosso
tempo.

 

Entrevista completa publicada na RHmagazine (nº 106) referente a julho/agosto de 2016.

 

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Vanessa Henriques

Vanessa Henriques

Diretora Executiva da RHmagazine

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