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ARTIGO: Intraempreendedorismo, porquê a sua importância atual?

AUTOR: José Neves
Professor associado com agregação no departamento de recursos humanos e comportamento organizacional do IBS-ISCTE.

A mudança atual no mundo dos negócios e na vida das organizações caracteriza-se por ser intensa, ampla, rápida, incrementalista e por vezes radical. Intensa, na medida em que pode dizer respeito a uma simples alteração de foco na eficiência, passando pela substituição da liderança ou até a uma alteração de paradigma na forma de fazer negócio; ampla, no sentido de que a organização ou o negócio são um todo constituído por partes em interação, em que uma modificação numa das partes afeta todas as restantes; rápida, na medida em que o prazo de validade de qualquer procedimento ou resultado é cada vez mais curto, em virtude do conhecimento acrescentado e da tecnologia disponibilizada; incrementalista, no sentido de que diz respeito apenas a pequenas alterações, enquanto que radical, refere a transformação de algo num outro algo totalmente diferente, por exemplo sob a pressão da competitividade e da sustentabilidade.

Ora, tal cenário coloca desafios permanentes à forma de funcionar de uma organização, no que se relaciona com a sua orgânica e funcionamento, com a gestão de recursos, com os papéis funcionais esperados das pessoas, com o conceito de trabalho e formas organizativas associadas e com os comportamentos adequados à superação dos desafios múltiplos que a cada momento se colocam. Da mesma forma, a turbulência, dinamismo e complexidade associados aos mercados, bem como a pressão no sentido da competitividade e da capacidade de satisfazer necessidades atuais e futuras dos clientes, pressionam as organizações a encontrar novas práticas de identificar e concretizar oportunidades.

Um dos processos organizacionais que têm vindo a despertar o interesse de investigadores e de práticos desde o início dos anos 80 do século XX é o intraempreendedorismo (IE) ou empreendedorismo organizacional, na medida em que é entendido como sendo benéfico para a revitalização e desempenho das organizações. É este o contexto que devemos usar para enquadrarmos tais processos organizacionais.

Nestas curtas páginas, irei rever algumas ideias veiculadas pela literatura da especialidade no que diz respeito ao significado do IE, aos vários ângulos de análise do mesmo, bem como às sugestões de operacionalização e medida, no sentido de sugerir pistas de aplicação em diagnóstico e intervenção organizacionais relacionadas com os preditores e consequentes do IE.

DEFINIÇÃO

Como em relação a qualquer termo, também aqui é necessário pormo-nos de acordo desde o início em relação ao significado de cada um. Empreendedorismo refere o processo de descoberta, avaliação e exploração de oportunidades por parte de indivíduos dotados de determinadas características, com vista a criar valor através da criatividade e inovação.

IE, que será o foco destas páginas, partilha a definição anterior, com a ressalva de que os indivíduos atuam no contexto da organização onde trabalham, procurando aí a infraestrutura, a segurança e os limites para o exercício de comportamentos empreendedores. Trata-se de iniciativas individuais no domínio da inovação e da proactividade manifestadas pelos indivíduos no contexto de trabalho, numa lógica ascendente ( bottom-up ), apesar das limitações da estrutura hierárquica e de outros constrangimentos organizacionais, no que se diferencia do empreendedorismo organizacional, que refere um processo organizacional descendente ( top-down ) expresso pela promoção e fomento de iniciativas por parte da administração, para inovar e aproveitar as oportunidades para desenvolver novos negócios.  Os empreendedores visam satisfazer as suas necessidades de independência, de criação do próprio negócio e responsabilizam-se por responder a todas as atividades inerentes ao processo de criação de negócio. Os intraempreendedores, apesar de interdependentes, iniciam e implementam ideias e práticas inovadoras dentro da organização sob a supervisão da chefia, respondendo a oportunidades emergentes, para melhorar o desempenho económico e financeiro da organização, fazendo uso de parte dos recursos da organização. Outras visões falam do IE como sinónimo de empreendedorismo organizacional, um processo de aprendizagem social em que decisões individuais e respetivas interpretações se combinam a múltiplos níveis para produzir novas competências e atividades. Uma multiplicidade de microfactores determinantes do IE é sugerida como forma de melhor entender a identificação e exploração de oportunidades emergentes.

Intraempreendedorismo: iniciativas individuais no domínio da inovação e da proactividade manifestadas pelos indivíduos no contexto de trabalho, numa lógica ascendente

Exemplos destas dimensões irão ser ilustrados no tópico seguinte com base na minha experiência de gestão e de vivência empresarial numa empresa industrial e comercial, com cerca de meio milhar de colaboradores, que ao longo dos anos 80 do século passado serviu de palco a tais experiências. Sem ter consciência do conceito de IE, já o aplicava na prática.

Dentro do conceito cabem quatro dimensões, distintas e suficientemente discriminantes em termos de atividades, de orientações, de foco e de intensidade, mas também suficientemente semelhantes para integrarem o conteúdo do mesmo conceito, a saber:

a) desenvolver novos negócios relacionados com os produtos ou mercados da organização;
b) criar novos produtos, serviços ou tecnologias;
c) reformulação da estratégia, reorganização e mudança organizacional;
d) orientação da gestão no sentido da competitividade, da aprendizagem organizacional e no assumir de risco.

NÍVEL DE ANÁLISE

Na análise do desenvolvimento do IE, deveremos, logo à partida, ter presente o ângulo de análise a que nos referimos, ou seja ao nível de análise do processo. Podemos estar a referirmo-nos a aspetos individuais, tais como perfil de competências, de conhecimentos específicos ou de atitudes motivacionais, que são necessários ter em consideração na gestão dos processos de recrutamento e seleção, na formação, etc.

Por exemplo, recrutar um colaborador para uma qualquer função, como por exemplo a produção, carece de termos presente a especificidade do desempenho da função que queremos preencher. Se a função requere um perfil de inovação e criatividade para pensar e desenvolver novos procedimentos produtivos (ex: automatizar processos da cadeia de produção, explorar a utilização e transformação de nova matéria prima, etc.), o colaborador a recrutar deverá ser diferente do ponto de vista do perfil, daquele que é recrutado para manter e controlar os procedimentos já existentes relacionados quer com o processo produtivo, quer com a transformação de nova matéria-prima.

Da mesma forma, se uma organização pretende ter as suas chefias atentas e preparadas para intervir em aspetos de contabilidade analítica dos processos, entendendo o contributo de cada procedimento ou componente para a formação da cadeia de custeio, proporcionará formação específica em contabilidade analítica, incrementando a capacidade empreendedora dos seus colaboradores. A este propósito, a referência a um projeto de IE mais de cariz individual, que acompanhei no decurso das minhas funções de gestor de recursos humanos.

Fruto da reestruturação da área de logística e armazém da empresa, a qual consistiu na mudança de instalações e na modernização dos métodos de trabalho e da introdução de equipamentos auxiliares, como informatização do armazém, disposição de prateleiras em altura para arrumação dos produtos e aquisição de empilhadores para movimentar produtos em quantidade e em altura, foi possível libertar recursos humanos que ficaram disponíveis para outras atividades.

A filosofia e prática de responsabilidade social da empresa orientaram a administração na promoção de um projeto que permitisse entre outros benefícios, assegurar o emprego dos recursos humanos disponibilizados pela reestruturação da área de logística e armazém. O projeto consistiu na criação de uma pequena unidade industrial, capaz de se ocupar de um processo de transformação de matéria-prima em produto acabado, que, até aí era subcontratado ao exterior, o qual seria incorporado no produto final, da responsabilidade da casa mãe. O projeto foi apresentado ao grupo de engenheiros da empresa, tendo um deles manifestado motivação e interesse para agarrar a oportunidade.

Atuar em equipa para melhorar a competitividade, pressupõe que a orgânica e funcionamento da mesma sejam um investimento permanente em matéria de aprendizagem, de modo a que os mecanismos implicados incentivem comportamentos inovadores de resposta a oportunidades emergentes.

Feito um balanço das capacidades existentes (visualizar o projeto  como um negócio, ultrapassar a rigidez funcional com base na polivalência de funções, impulso para agir, contacto direto e próximo com as micro-tarefas necessárias ao desenrolar do projeto, dedicação total e inexcedível ao projeto, comprometimento com as ideias e capacidade de se orientar e controlar por metas autogeridas, aprender com o erro e capacidade de arriscar) junto do engenheiro empreendedor, a empresa decidiu implementar o projeto, o qual foi um sucesso, quer do ponto de vista da evidência das capacidades do engenheiro empreendedor, quer dos resultados económico-financeiros da atividade  da empresa, quer da empregabilidade gerada. Ficava assim demonstrado que ser empreendedor pressupõe possuir um conjunto de características pessoais, que distinguem os que empreendem dos que não têm competência para tal.

Outro nível de análise do IE relaciona-se com o uso do grupo ou equipa como forma privilegiada de organização e realização do trabalho. Atuar em equipa para melhorar a competitividade, pressupõe que a orgânica e funcionamento da mesma sejam um investimento permanente em matéria de aprendizagem, de modo a que os mecanismos implicados (definir objetivos, motivar e liderar elementos, estruturar tarefas, gerir relacionamentos, tomar decisões, resolver problemas, etc.) incentivem comportamentos inovadores de resposta a oportunidades emergentes.

A este propósito, a referência a uma experiência de IE grupal que tive a oportunidade de acompanhar durante a minha função de gestor de recursos humanos. A empresa possuía uma área de distribuição dos produtos produzidos e comercializados, constituída por uma dúzia de colaboradores, distribuídos entre motoristas e ajudantes e por uma frota de 6 viaturas de transporte pesado. Decidiu promover o IE a nível desta área funcional, convidando os colaboradores da mesma a envolverem-se num projeto de autoemprego, cedendo a empresa as viaturas e assegurando-lhes a exclusividade da distribuição dos produtos comercializados.

A falta de perfis empreendedores nos elementos do grupo da distribuição inviabilizou o sucesso do projeto. Apesar de enquadrados funcionalmente e, portanto, com uma identidade específica, no grupo, nenhum elemento evidenciou possuir as competências necessárias para agarrar a oportunidade e liderar o projeto. Outro exemplo deste ângulo de análise, consistiu no facto de a empresa pretender aumentar a produtividade na área da produção e melhorar o nível de competitividade da empresa, com base na organização e funcionamento da produção na base de equipas de trabalho, cujos resultados seriam um dos indicadores com peso importante na definição da compensação individual e de equipa. Também aqui a ideia ficou deserta de aderentes. A exigência por parte dos elementos visados pela ideia de só aderirem se pudessem escolher os elementos da equipa, inviabilizava o desenvolvimento da iniciativa.

Por fim, a organização pode igualmente ser a base para analisar o desempenho e desenvolvimento do IE. Desenvolver estratégias, definir políticas e planos de ação, alocar recursos de incentivo à inovação, promover a aprendizagem e partilha do saber organizacional, conhecer a estrutura e evolução do mercado, o nível de procura, estar informado sobre o nível de desempenho da concorrência, etc., constituem algumas das expressões que podem ser adotadas no sentido de criar uma cultura de IE.

A este propósito, refiro uma experiência da minha vivência empresarial, ilustrativa da forma como a empresa procurou incentivar o IE dos seus colaboradores. Valorizando este processo como um ativo importante para a melhoria do desempenho económico e financeiro da empresa, decidiu a administração definir e implementar um plano de IE, denominado EUREKA, incentivando os colaboradores a apresentarem sugestões inovadoras, para melhorar processos, procedimentos e produtos relacionados com a atividade da empresa. Um comité técnico avaliador da viabilidade, interesse e oportunidade das ideias apresentadas identificava as cinco melhores sugestões que preenchiam tais requisitos e propunha os seus autores para reconhecimento social e prémio financeiro.

O plano não ultrapassou a fase inicial de excitação, uma vez que a organização falhou no desenvolvimento e implementação dos valores culturais de suporte ao mesmo. As poucas iniciativas de sucesso foram insuficientes para sedimentar uma prática que se pretendia que fosse marca cultural da organização.

A organização pode igualmente ser a base para analisar o desempenho e desenvolvimento do IE

PREDITORES E MEDIDA

Privilegiando o nível de análise organizacional, a nossa atenção foca-se agora na identificação e medida dos fatores influenciadores do IE. Para qualquer gestor é importante saber como promover o IE na organização que dirige, ou seja, conhecer preditores de tal processo organizacional.  Alguns autores referem preditores como,

(a)    recrutar e formar pessoas com perfil de empreendedor e intrinsecamente motivados,
(b) promover orientação para o IE, valorizando dimensões como inovação, autonomia, proactividade, competição e assunção de riscos,
(c)     manter algum grau de centralização e de estruturação para evitar fragmentação do IE,
(d)    reconhecer e compensar ações  empreendedoras dos colaboradores,
(e)    alinhamento entre objetivos  claros e mensuráveis da organização e ações  de IE,
(f)      flexibilizar a burocracia e regras da organização,
(g)    promover formação específica dirigida a intraempreendedores com flexibilidade em termos de metodologia, de conteúdos, de formadores e de aprendizagem,
(h)    promover uma perspetiva de equipa em vez da orientação individualista no desenvolvimento de um produto ou serviço, de um novo procedimento ou processo de trabalho, de uma nova forma de preparação e transformação da matéria-prima em produto acabado, etc..

Um estudo empírico sobre IE, com o objetivo de validação transcultural, testou a influência de dois preditores no desempenho organizacional. Os preditores analisados foram a envolvente (dinamismo, oportunidade tecnológica, crescimento industrial e procura de novos produtos) e a organização (comunicação aberta, mecanismos de controlo, apoio da gestão e valores organizacionais relacionados com a competição e valores pessoais).

Outros investigadores desenvolveram uma medida do IE, com base em cinco fatores organizacionais influenciadores de tal processo, junto das chefias intermédias, a saber:

1) uso apropriado de recompensas,
2) apoio da gestão,
3) disponibilidade de recursos,
4) apoio da estrutura organizacional,
5) assunção do risco e tolerância ao erro.

A medida designa-se Corporate Entrepreneurship Assessment  Instrument (CEAI), apresenta boas propriedades psicométricas e constitui um bom instrumento para diagnosticar o ambiente da organização em matéria de IE. De referir, ainda, outra investigação sobre a medida do IE, a qual integra um modelo mais extenso a relação entre IE e seus preditores (organização e ambiente) e IE e seus consequentes (crescimento e lucro) e usa como medida da IE uma combinação de duas escalas, a saber:

A ENTRESCALE que mede a orientação da organização para a inovação e proactividade e a CEAI qua avalia o desenvolver do novo negócio, inovação e autorrenovação. Os investigadores concluem que o conceito de IE se revela um importante preditor do crescimento das organizações e que as organizações que tornam a sua estrutura e funcionamento orientados para o IE, apresentam maior propensão para crescer, envolvem-se em novos negócios, são mais inovadoras, renovam-se continuamente e são mais proactivas.

Os investigadores concluem que o conceito de IE se revela um importante preditor do crescimento das organizações
Ainda relacionado com a medida, mas desta vez ao nível individual, de referir outro trabalho em que os autores desenvolvem um instrumento de medida do potencial de empreendedorismo para a população portuguesa. O Inventário de Avaliação do Potencial Empreendedor (IAPE) ancora-se em quatro dimensões (competências psicológicas, competências sociais, competências de gestão e motivações empreendedoras) e pretende ser um auxiliar da promoção do empreendedorismo. Concluindo, os estudos conhecidos parecem consolidar medidas para diagnosticar o ambiente de uma organização em termos de IE e revelar capacidade de validação convergente e discriminante das dimensões ou fatores constitutivos do IE.

Artigo publicado na Edição nº 106 da RHmagazine.

 

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