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ARTIGO: Gestão do talento, como compreender e motivar a nova geração

Como garantir que os nossos melhores profissionais escolhem ficar a trabalhar na nossa organização por mais tempo e de forma empenhada? Como lidar com esta nova geração que enquadra a sua componente profissional num todo mais abrangente, nomeadamente no que toca ao âmbito familiar, ao conceito ampliado de qualidade de vida e mesmo em termos de desenvolvimento pessoal?

O tema não é propriamente novo, e vimos já transformações notáveis em diferentes organizações. Mas, numa análise objetiva, que parte do nosso tecido empresarial está realmente a preparar-se para o que aí vem? A que devemos prestar atenção num processo de adaptação da gestão de pessoas?

Tenho observado dois fatores críticos de sucesso: conhecer a nova cultura e preparar a máquina interna, incluindo a liderança. Vejamos cada um.

 1. Compreender melhor a cultura profissional emergente

Os profissionais são diferentes entre si, e querem coisas diferentes em alturas diferentes da vida. O João, jovem criativo, não quer saber muito de salários por agora. Quer outra licença sem vencimento para a sua segunda volta ao mundo. Já a Joana, diretora comercial, grávida do terceiro filho, concluiu que quer trabalhar apenas quatro dias por semana. O chefe, não adivinhando, tem na manga uma grandiosa promoção que implicará muito mais viagens.

Nunca o conceito “sucesso” foi tão posto em causa. Se no passado sobrevivemos bem “encarneirando” os profissionais degraus acima nas tradicionais escadinhas de job grades, com meia dúzia de truques de regalias e títulos de prestígio, hoje o modelo serve mal. É no conhecimento específico do que cada “cliente” valoriza que podemos gerar fidelização, costumizando a oferta. Estamos preparados? Sabemos o que estes “ferraris” querem? Temos flexibilidade interna para uma negociação ágil “fora da caixa”?

E estamos a cuidar da satisfação no próprio trabalho? Um profissional talentoso valoriza os ambientes de excelência. Boas ferramentas, claro, mas também processos eficientes, sem redundâncias nem burocracias desnecessárias. Responsabilidades assiduamente atualizadas. Bom rumo, mas menos controlo. Autonomia para decisão e agilidade na aprovação superior. Ser fácil fazer evoluir e inovar na maneira de fazer. Comunicação suficiente, mas apenas a necessária, sem pesados reportings ou perda de tempo em reuniões inúteis. Boa identificação pessoal com a missão e valores da organização afixados na parede do corredor, sim, mas só se forem coerentes com a atitude do chefe.

2. Preparar os líderes e os mecanismos internos

Desafio, aprendizagem, reconhecimento, oportunidade, novidade, desenvolvimento. Palavras mágicas que sempre rodearam a temática, mas que hoje ganharam todo um novo peso na hora da escolha. Temos medido assiduamente estes fatores?

A grande dificuldade está na máquina. Por um lado, na qualificação dos líderes, muitas vezes oriundos de um âmbito de excelência técnica, mas não reunindo as necessárias competências emocionais e interpessoais. Estarão os líderes preparados para serem avaliados como responsáveis por esta gestão de talento? Estaremos preparados para incluir no final de cada ano não apenas a pergunta: “atingiu os seus resultados de negócio?”, mas também, e principalmente, “a sua equipa hoje sabe fazer mais do que no ano passado?” ou “as suas pessoas mais valiosas sentem-se motivadas e com vontade de ficar por cá mais tempo?”. E estarão os RH preparados para ajudar, com velocidade, rapidez e autonomia, quando for necessária um revisão de condições urgente para reter uma pessoa chave de malas à porta?

Precisamos de mais e melhor formação para líderes, sem dúvida, mas precisamos que a direção de topo compreenda a importância de uma parceria estratégica de fundo ao nível da gestão de pessoas, para que todos os mecanismos de avaliação, responsabilização, métricas e flexibilidade se implementem com a mesma dinâmica e autonomia de uma equipa comercial do negócio nuclear.

Em resumo

Os tempos mudaram. Os talentos querem mais da sua vida. Querer protagonismo e realização na arena profissional, mas equilibrá-la com outras componentes igualmente importantes. Conseguir reter estes profissionais passará cada vez mais por compreender as especificidades motivacionais das novas gerações em geral, e de cada indivíduo em particular, flexibilizando e costumizando a oferta disponível, em termos de condições de remuneração, mas principalmente nos formatos de contributo. Preparar as chefias e os mecanismos de gestão do trabalho para este novo mindset será tão mandatório quão complexo e incluirá algumas ruturas dolorosas com o tradicional formato de avaliação e monitorização de performance e motivação. Em particular, vai exigir medir com maior afinco se os líderes estão a fazer bem nesta área. E quem não estiver de olhos postos neste futuro, poderá muito bem arriscar ver os seus mais valiosos colaboradores migrarem para paragens mais inovadoras, quem sabe na concorrência…

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Autor:
Gonçalo Gil Mata – manager da MIND4TIME

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Vanessa Henriques

Vanessa Henriques

Diretora Executiva da RHmagazine

1 Comment

  1. 20 Dezembro, 2016 at 10:59 — Responder

    Se este assunto lhe interessa, é possível seguir o autor em https://pt.linkedin.com/in/goncalomata ou através da sua página de Facebook.

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