Pessoas

Pedro Norton de Matos – Managing Partner da My Change

Hoje a sua vida é muito mais calma que há uma década…

Os minutos continuam a ter 60 segundos… Contudo, o ritmo é muito mais controlado e fluido. A gestão do tempo é mais sábia…

O problema de saúde que teve foi derivado do excesso de trabalho?

Talvez… Sabe-se que o nosso estilo de vida é responsável por uma série de doenças evitáveis. Alimentação irregular, falta de repouso, sedentarismo e stresse são fatores de risco com muito significado. Em desequilíbrio, o sistema imunitário deixa de ser eficaz nas defesas…

Nesse tempo, quantas horas trabalhava em média por dia?

Os dias eram prolongados e sobretudo era difícil «desligar»…

O caso recente de António Horta Osório, CEO do Lloyds Bank, teve uma enorme repercussão pública no Reino Unido e em Portugal.

Demonstra que todos têm limites, inclusive um gestor com qualidades excecionais como o António.

Casos mediáticos como o do António Horta Osório podem ajudar muitos outros profissionais a perceber (não são só os gestores de topo) que não se pode andar com o «conta-rotações» no vermelho, durante muito tempo. Tal como nos automóveis, o motor pode gripar! Felizmente que o António recuperou bem.

O stresse mata! Na sua opinião, as empresas nacionais estão avisadas de que a pressão exagerada para a obtenção de resultados a todo o custo, o trabalho em excesso, o processo de tomada de decisão solitário e outras causas podem ter efeitos devastadores na saúde física e psicológica dos gestores e trabalhadores em geral?

Sim, há cada vez mais uma maior consciencialização da necessidade de um maior equilíbrio, nomeadamente entre a vida privada e a profissional. Por outro lado, ganha forma o entendimento da pessoa como um ser holístico, em que o físico, o mental e o espiritual são um todo.

A chamada sociedade da informação e conhecimento tem exercido uma progressiva maior pressão no ritmo de vida, que se tornou alucinante. A noção de espaço e tempo tem vindo a alterar-se drasticamente, com impacto perverso na qualidade de vida das pessoas.

Outro aspeto a considerar é a gestão do ego, que pode ser o nosso maior inimigo. A maior pressão, por vezes, é colocada pelo próprio.

Iniciou a sua carreira profissional na Rank Xerox.

Foi uma excelente escola para mim e continua a ser uma referência na área de marketing e vendas.

A Rank Xerox foi considerada este ano pela revista Exame como a melhor empresa para trabalhar em Portugal. Quando por lá passou era já uma empresa modelo no tocante ao reconhecimento do mérito, às condições de trabalho e aos benefícios concedidos aos colaboradores?

Foi sempre uma empresa pioneira, com um forte ADN na vertente inovação. A preocupação em ter os colaboradores alinhados e envolvidos com os objetivos estratégicos era notória. O orgulho em «vestir a camisola» era um sinal evidente de forte motivação por parte dos colaboradores. Guardo excelentes recordações.

No seu ponto de vista, estas práticas de recursos humanos reforçam a motivação dos colaboradores?

São fundamentais! Tenho-me interrogado sobre o que faz as pessoas em geral e os colaboradores de uma organização em particular correrem a «milha extra» e chego à conclusão de que o fazemos sobretudo por motivação. De facto, quando estamos apaixonados (causas ou pessoas), envolvidos, empenhados, motivados, a nossa vontade move montanhas… e permite que sejamos agentes de mudança. Tem o poder da transformação! Muitas empresas percebem essa mais-valia e valorizam de forma inequívoca o capital humano.

Um bom indicador é quando a direção de recursos humanos reporta a um CEO visionário, inspirador e focado nos resultados. Essas organizações têm um «halo» de energia positiva.

Deixou a Rank Xerox para ingressar na Unisys na área comercial, onde mais tarde foi diretor comercial. A Xerox foi e creio que ainda é considerada uma excelente escola de vendas…

Sem dúvida que é uma referência de boas práticas. Foi determinante na evolução da minha carreira profissional, pois curiosamente até foi acidental a entrada para a área comercial. Quando concorri queria ir para a área financeira…

Passou por três vezes pela Unisys, ascendendo sucessivamente em cada regresso a administrador-delegado em Portugal, presidente da Unisys Espanha e Portugal e, mais tarde, nomeado responsável do grupo pela Europa do Sul. Foi o que se costuma designar por uma carreira e um gestor de sucesso.

As responsabilidades referidas foram sucessivamente assumidas no meu último ciclo de dez anos na Unisys. No regresso anterior, tive a responsabilidade da direção comercial em Portugal.

O que o levou por três vezes a regressar ao «local do crime»?

Não foi premeditado… Aconteceu. Naturalmente que foi uma empresa muito marcante e é óbvio que saí sempre sem «telhados de vidro», mesmo para empresas concorrentes, pois essa tem sido sempre a minha forma de estar na vida. Com a porta aberta, regressei por convite, quer do meu antecessor (o saudoso Carlos Coelho, com quem muito aprendi) quer da estrutura internacional.

Em 2000, por ocasião da liberalização das telecomunicações em Portugal, foi convidado para CEO da Oni. Foi uma época de grande disputa entre as operadoras pelos gestores e quadros mais qualificados…

Estava a viver em Espanha quando surgiu o convite. Entrei em maio do ano 2000, curiosa e caprichosamente coincidente com o ponto mais alto da capitalização bolsista das empresas de telecomunicações em todo o mundo e também em Portugal. Ainda hoje, 12 anos depois, os valores são bem mais baixos…

Foi um período de cinco anos, como CEO, muito dinâmico e interessante. Também muito exigente e difícil! Aprendi muito.

O que impediu que a Oni se tornasse um player capaz de ameaçar a posição dominante da PT Comunicações?

Os acionistas da Oni (EDP, BCP, Brisa e Galp) tinham uma enorme ambição no início do projeto. A EDP e o BCP tinham inclusive fortes parceiros espanhóis (Iberdrola e o Banco Sabadell) que lhes permitiam pensar em termos ibéricos. Estávamos no auge da «bolha» da economia digital e os projetos financiavam-se no mercado através de IPO.

Com o rebentar da bolha e gorada a possibilidade de ir ao mercado, os acionistas tiveram que se voltar para os seus core businesses que começavam a ser penalizados pela exposição ao setor das telecomunicações. Acresce o fracasso de uma política de regulação (muito dependente do poder político) que permitisse concorrer com o monopólio instalado. Tratava-se de uma missão impossível.

O mercado só viria a abrir, dez anos mais tarde, com a separação da PT, que tinha o monopólio de todas as redes e ainda a famosa última milha, que permitia ligar os últimos metros da rede ao cliente final…

Entre 2004 e 2005, foi presidente da APRITEL – Associação dos Operadores de Telecomunicações…

Tive essa honra, que rotativamente era assumida (e continua a ser) pelos principais operadores.

Curiosamente a PT era igualmente membro e o seu representante votava invariavelmente contra ou abstinha-se nos assuntos mais pertinentes de alteração do statu quo. Compreensivelmente.

Sem qualquer demagogia, era entendível o papel de cada operador na defesa profissional dos seus interesses e eu dizia com humor que quando fosse grande também gostava de ser monopolista.

A criação da Gingko teve a ver com o seu problema de saúde ou era já um projeto que acalentava enquanto gestor?

O aviso benigno que tive a sorte de ter permitiu-me repensar as prioridades a um mês de cumprir os 50 anos… e dar corpo a sonhos anteriores.

Os projetos que criei, com outras pessoas com quem me identifico, têm um denominador comum, que são as pessoas.

A Gingko na área dos equilíbrios pessoal, profissional e ambiental (sustentabilidade) e a My Change no capital humano e gestão da mudança.

Qual é o posicionamento da empresa e quais são as suas áreas de atuação?

Através da empresa Gingko, organizamos o maior evento de sustentabilidade de Portugal, o Green Festival, que este ano terá a 5.ª edição de 26 a 30 de setembro.

A revista Gingko é uma das participadas e a linha editorial é no mesmo sentido dos equilíbrios referidos. Assume-se pela positiva, procurando contagiar e inspirar os seus leitores, através de exemplos reais de pessoas e instituições que contribuem para um mundo melhor.

A revista é a mentora do Verde Movimento, que faz da sustentabilidade uma festa para os cidadãos, procurando desmistificar o tema e apelando ao contributo cívico de cada cidadão. Cada pessoa faz a diferença nas suas atitudes quotidianas.

A revista Gingko incentiva as pessoas a procurarem o seu equilíbrio pessoal e profissional, alterando padrões de vida. Acha que o projeto está a alcançar as metas a que se propôs ou o derrotismo e pessimismo é que estão a ganhar?

As crises são, como é sabido, uma excelente oportunidade de mudança. Neste caso, estamos a falar de mudanças comportamentais, numa sociedade em que as atuais gerações viram falir o modelo de desenvolvimento vigente nas últimas décadas. São muitas as assimetrias sociais, económicas e ambientais.

Seguramente que é uma oportunidade de repensar o modelo e a chamada green economy poderá assegurar crescimento económico num maior equilíbrio com as outras variáveis. É um tema que virá a estar cada vez mais na ordem do dia.

Na conjuntura atual não surpreende que os «velhos do Restelo» estejam a ganhar…

A melhor resposta é a ação! Há muito para fazer e há muita vida para além da crise. Cada um pode optar entre ser vítima ou protagonista da mudança. Eu rejeito a vitimização…

O foco da My Change, empresa de que também é sócio, é apenas a gestão da mudança ou tem um âmbito de intervenção mais alargado?

A gestão da mudança é, em si mesma, uma área com múltiplas implicações. Estamos organizados em vários clusters, intervindo na vertente do capital humano, facilitando processos de transformação nas organizações. Utilizamos lentes «bifocais», pois colocamos o foco nas equipas de alto desempenho e nos colaboradores individuais.

A consultoria de gestão é dominada pelas multinacionais instaladas no nosso país. Já conseguiram encontrar o vosso espaço de atuação?

Desde a fundação que nos posicionamos como especialistas das áreas mencionadas, procurando foco. São frequentes os projetos em que complementamos, na vertente implementação, intervenções de outras empresas de consultoria.

Exclusivamente focadas na gestão da mudança, não há multinacionais a operar no nosso país.

Felizmente, quando se pensa em gestão da mudança, o nome da My Change é incontornável.

A que setores pertencem os vossos principais clientes?

Orgulhamo-nos de ter referências em todos os setores, pois, sendo o capital humano o principal ativo a ser valorizado, as ferramentas e metodologias utilizadas revelam-se muito eficientes transversalmente. As pessoas alinhadas, mobilizadas e envolvidas com a estratégia fazem a diferença.

A universalidade das metodologias aplicadas confirma-se igualmente na vertente da internacionalização em que temos acompanhado grupos portugueses, nomeadamente na Europa, Brasil e Estados Unidos da América.

É certificado em coaching pela ICF – International Coaching Federation. Desenvolve essa atividade no âmbito de intervenções da My Change ou como profissional liberal?

Faço-o no âmbito da My Change, em que temos vários profissionais certificados. Atuamos no seio das organizações, acompanhando colaboradores individualmente, mas também as equipas. É uma atividade altamente gratificante, pois sinto que cresço em cada sessão.

O coaching há uns anos era visto com desconfiança; hoje é quase uma moda. Quer comentar esta afirmação?

Tenho pena que não fosse «moda» há alguns anos, pois ter-me-ia sido muito útil…

Identifico-me com a definição de um autor argentino que refere que o coaching é a arte de soprar brasas… pois esta imagem poética parte do pressuposto que cada indivíduo tem dentro de si um «braseiro» constituído pelo seu talento, competências e qualidades. Por vezes, as «brasas» podem ter «cinzas» e o processo de coaching pode facilitar o acendimento ou o reavivar da «chama»…

Precisamos de gente de «fôlego» para nos inspirar uns aos outros.

As organizações têm muito potencial humano subaproveitado. Desperdiçar menos energia positiva, alinhando-a com a estratégia de negócio, é uma enorme oportunidade de crescimento e eficiência.

Apesar de hoje ter uma vida profissional menos intensa, ainda é administrador não executivo da Brisa e membro do advisory board do IADE. Qual é o seu papel nestas duas instituições?

Faço parte de um órgão social da Brisa, a comissão de remunerações, que implica umas quatro reuniões por ano. Permite-me conhecer os desafios de uma empresa cotada, com uma estratégia de internacionalização e uma excelente filosofia de gestão, suportada em valores com os quais me identifico.

Quanto ao IADE, sendo uma universidade onde a inovação e criatividade são referência, faz-me sentir rejuvenescido. Os contactos com muitos jovens cheios de futuro e com os olhos a brilhar fazem-me ser otimista e continuar a sonhar.

Peço-lhe que passemos agora a algumas questões de natureza mais pessoal. Para si, o que significa a palavra «sucesso»?

Maior equilíbrio entre vida privada e profissional. Ter um propósito de vida e ser coerente. Ter muitos estados de felicidade.

O que pensa das pessoas que sacrificam a vida pessoal e familiar em detrimento da carreira profissional?

Há que ter consciência que o que motiva uns pode não ser partilhado por outros. Não há receitas universais e as respostas são pessoais, embora transmissíveis, pois têm impacto nas outras esferas da vida e na comunidade. Dificil a escolha pois sou um apaixonado viajanteinhando…pois naradoxallvin Tofler em que acentuava que o ritmo das mudanças

Pessoalmente, acha que encontrou um verdadeiro equilíbrio?

É um processo de procura continuada em que o caminho se faz caminhando… pois não há um caminho de «pedrinhas» para seguir. Se houvesse receita e se fosse possível aviar na farmácia, também ia para a fila…

Qual acha que é a atitude dominante dos gestores de recursos humanos em Portugal nas questões relacionadas com o bem-estar dos colaboradores?

Há uma cada vez maior preocupação no chamado «salário emocional», pois alguns intangíveis podem fazer toda a diferença. A atração, retenção e desenvolvimento de talento passam por muitas outras coisas para além das condições de remuneração pecuniárias. Se se perguntar aos colaboradores quais os intangíveis que mais valorizam, as políticas podem ser ajustadas.

A título de exemplo, conheço casos em que o facto de se organizar voluntariado é, por si só, um fator diferencial. Quando se percebe que o ato de dar pode ser mais gratificante do que o de receber… é tudo muito mais simples do que as análises sofisticadas.

Naturalmente que só se pode falar de salário emocional quando as necessidades básicas estão preenchidas.

 Qual foi a viagem que fez até hoje que mais o apaixonou?

Difícil a escolha, pois sou um apaixonado viajante… e não consigo fazer um ranking. Cada viagem é uma descoberta e uma festa dos sentidos.

Contudo, o continente africano fascina-me de modo muito particular. Etiópia, que conheci com um grupo restrito de aventureiros, liderados pelo saudoso José Megre, foi uma experiência muito marcante. Percebi, sobretudo no Vale do Omo, que estava a contactar com culturas milenárias e em vias de extinção, em nome do progresso e da tecnologia. A caixinha que mudou o mundo está a chegar, sob a forma digital…

Em África, o meu «olhar fotográfico» capta genuínos fantásticos sorrisos. Porque se ri mais em África?

Qual é o destino que faz parte do seu imaginário e onde tem a intenção de ir qualquer dia?

Zonas polares e Papua-Nova Guiné.

Peço-lhe que refira uma obra literária ou de gestão que tenha sido uma revelação para si.

Vou referir quatro que espontaneamente me ocorrem. O Choque do Futuro, de Alvin Toffler, que acentua que o ritmo das mudanças é superior à capacidade de adaptação do Homem, criando gaps que afetam os indivíduos e as comunidades. O interesse na gestão da mudança saiu reforçado da inspiração desse autor.

Inteligência Emocional e Inteligência Social, de Daniel Goleman, que evidenciam a importância de outras inteligências nas relações interpessoais que são a base da sociedade. Os soft skills, hoje reconhecidamente fundamentais, ganham estatuto nestas obras, cujo autor agora aprofunda e integra a inteligência ecológica.

De igual modo, o livro A Felicidade Paradoxal, de Gilles Lipovetsky, um ensaio sobre a sociedade do hiperconsumo, que caracteriza o «homo consumericus» que busca a felicidade através da droga consumo. A sociedade do usa e deita fora. Tudo é descartável, para além das coisas, também as ideologias e as pessoas…

São as pessoas mais felizes só através do aumento do PIB?

Para terminarmos a entrevista, gostaria que referisse uma personalidade que tenha sido um guia para o seu percurso enquanto gestor e pessoa.

São vários os «mestres», pois tenho aprendido com líderes e com colaboradores, com a família e com os amigos.

De qualquer modo, destacaria, no capítulo líderes carismáticos, o Carlos Coelho da Unisys e o Eng.º Jorge Jardim Gonçalves, quer pelas qualidades profissionais quer sobretudo pelas qualidades humanas.

 (Entrevista publicada na RH Magazine)

Previous post

Entrevista Catarina Tendeiro - HR Manager do IKEA

Next post

Merck escolhe Energy University™ da Schneider Electric

Cristina Barros

Cristina Barros

Managing director do IIRH

No Comment

Leave a reply

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *