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Pedro Penalva, CEO da Aon Portugal: “A Aon pretende ser o principal provider de soluções de risco, reforma e saúde”

Conhecida, em Portugal, como corretora de seguros, a Aon pretende afirmar-se como uma empresa de consultoria, assente em soluções de risco, saúde e reforma. É um processo de mudança “profundo”, com impacto nas suas equipas, mas com retorno no negócio e na oferta que apresenta aos seus clientes. Pedro Penalva, diretor-geral da Aon no território nacional, falou com o InfoRH acerca da transformação e do crescimento não orgânico da empresa, sustentado na aquisição de empresas como a Inspiring Benefits.
Em Portugal, como é que a Aon desenvolve a sua área de especialização em recursos humanos?

A Aon é, hoje, uma organização que tem 50 mil pessoas, está presente em 120 países e tem três pilares fundamentais de desenvolvimento. O pilar de risco é, tradicionalmente, aquele por que somos mais reconhecidos, especialmente em Portugal, pelo trabalho que temos desenvolvido nos últimos anos, muito numa vertente transacional e de corretagem, que queremos inverter para que seja mais numa vertente de consultoria e de adviser dos nossos clientes. Temos, ainda, o pilar de saúde e de reforma. São os dois pilares que integram a abordagem da Aon no que diz respeito à componente das pessoas. Como sustentação dos três pilares temos a área de data analytics, que não é um pilar de desenvolvimento, mas de sustenção de todo o trabalho que fazemos. Em Portugal, há uma década, a Aon dedicava-se exclusivamente ao risco transacional. Fazíamos corretagem. O que temos vindo a fazer ao longo dos últimos dez anos tem sido diversificar, ou seja, perder apenas essa lógica transacional e incluir outras valências e capacidades de acrescentar valor aos nossos clientes. Criámos uma estrutura e capacidade operacional na área da saúde e da reforma, que tem derivações na área dos benefícios, nomeadamente benefícios flexíveis, e em áreas ligadas ao engagement. Há um mês reforçámos a área de benefícios com a aquisição da Inspiring Benefits, em Portugal e Espanha. Quando falamos nas soluções para os nossos clientes nesta área de pessoas, falamos da sustentabilidade do modelo de benefícios para os colaboradores, mas acima de tudo, na ajuda que conseguimos dar aos nossos clientes, tendo nas suas organizações colaboradores mais engaged e com um maior nível de alinhamento com a estratégia da empresa. Recorrendo à lógica de well being para os colaboradores, certificamo-nos que questões como a saúde, os seus benefícios, o seu bem-estar e a sua reforma, estão a ser tratadas pelos nossos clientes. A Aon é a organização que no mundo tem a maior quantidade de dados sobre surveys de engagement. Temos mais de dez milhões de pessoas a preencher surveys de engagement anualmente. Sabemos que há uma correlação direta entre o nível de engagement e a performance financeira de uma organização. Hoje é, por isso, absolutamente prioritário para uma organização garantir que tem um engagement e alinhamento dos seus colaboradores, que tem práticas de well being, que cuidam da saúde e da reforma dos seus colaboradores. É nessa vertente que procuramos ter, agora, um conjunto de soluções e capacidade de resposta.

A Aon é um importante player neste mercado. Em Portugal, a sua componente de recursos humanos sempre foi muito silenciosa, sendo conhecida, maioritariamente, pelo risco e pela corretagem. Essa conceção vai mudar?

Já está a mudar. Hoje, há uma realidade distinta. No que toca a benefícios flexíveis estamos, claramente, numa posição de liderança do mercado. Criámos do zero, porque não existia, há cinco anos, o pilar de pessoas. Atualmente é não só a área de crescimento mais acelerado que temos, como é também uma área primordial para a construção da nossa proposta de valor para os nossos clientes. Se me perguntar porque é que não há uma visibilidade muito maior, digo-lhe que é por uma razão muito simples. Quando criámos esta estrutura fomos olhando primeiro para o pilar da saúde, dos benefícios flexíveis e do engagement e só muito recentemente é que fizemos um conjunto de investimentos para que tivéssemos, também, o pilar de reforma, que hoje já existe, devidamente estruturado, e que tem pessoas a trabalhar em exclusivo nessa área. Obviamente que tirámos partido daquilo que eram os 20 anos de presença no país e da relação com algumas das maiores organizações portuguesas. Aproveitámos a base de relacionamento e de clientes que tínhamos dentro de casa. Vamos continuar a assistir a desenvolvimentos e a uma progressiva capilaridade de soluções no mercado português, ajustadas à sua realidade, que como sabemos não é a realidade das grandes organizações. O mercado português é um mercado fundamentalmente de pequenas e médias empresas, portanto neste momento estamos empenhados em construir um conjunto de soluções que aumentem o engagement das organizações, chegando a um segmento de mercado onde estamos menos presentes.

Na conferência organizada pela Stanton Chase dizia que pretende tornar a Aon uma empresa mais de serviços de consultoria do que corretagem. Como é que se irá processar a referida transformação?

Historicamente, a Aon é uma empresa que cresceu sempre através de mecanismos não orgânicos, ou seja de mecanismos de aquisição. A Aon é, hoje, o resultado de mais de 400 processos de aquisição que foram desenvolvidos ao longo de 25 anos. Não devem existir muitas organizações no mundo que tenham uma experiência tão grande em fusões e aquisições e que se relaciona com o crescimento até na área da corretagem, porque a Aon transforma-se numa empresa global comprando grandes corretores locais em cada um dos países no final da década de 90. O processo de mudança que está a referir, e bem, é mais profundo. Não é só o facto de a Aon deixar de querer ser só um corrtetor e querer passar a ser um consutlor. Isso vai ser uma derivação natural daquilo que temos vindo a fazer. Em 2010 comprámos a Hewitt porque era absolutamente fundamental, na altura, ter esse know-how para garantir o reforço deste pilar que não se relacionava com o risco. Na Aon, em termos globais, na fase anterior à aquisiçao da Hewitt, a área de risco e corretagem representava 80% das receitas da firma. Com a sua aquisição passou de 80% para 60%. Esta aquisição foi fundamental para cristalizar este segmento de pessoas. Este processo de transição pressupõe mais do que um mero processo de passagem de uma empresa de base transacional para uma empresa de consultoria. Tem que ver com o facto de conseguirmos, com o quadro de uma empresa global, multilinha e multigeografia, não termos pessoas, do ponto de vista cultural, focadas apenas no seu silo, seja uma geografia, seja uma linha de negócio. Termos, sim, uma visão global de um portefólio de soluções que a firma tem para oferecer e não apenas uma visão do seu espaço. Como é que deixamos de estar centrados no silo de uma prática de especialidade de um país e começamos a ter uma visão muito mais matricial e mais global de como podemos servir um cliente, atender às suas necessidades, independentemente de estarmos sentados em Lisboa.

E isso está a ter impacto nas vossas equipas internas?

Está a ter bastante impacto.

A equipa responsável pela área, ou pilar, de pessoas continua a ser uma equipa pequena?

Hoje é uma equipa muito maior do que era. A equipa do Nuno Abreu há cinco anos era uma equipa de um, depois passou a ser uma equipa de dois. Hoje temos mais de dez pessoas a trabalhar na área de HR Solutions. E na área de employee benefits, com uma grande componente operacional, temos uma equipa de 13 pessoas. Temos já uma equipa bastante forte e ampla a trabalhar essa área, que vai obviamente expandir-se, porque as necessidades e aquilo que o mercado nos pede assim o exige. O exemplo claro que temos vindo a fazer, não só do ponto de vista orgânico, é o caso do Inspiring Benefits. Vamos ter um conjunto de colegas que vai começar a trabalhar connosco, dentro deste conceito de criar soluções de bem-estar, que façam com que as pessoas tenham cada vez mais uma ligação emocional com o seu empregador, para além do facto de receberem o seu salário e alguns benefícios.

Os colaboradores da Inspiring Benefits vão ser integrados na Aon?

Como temos muita experiência em processos de aquisição houve muito que aprendemos, nomeadamente que não vale a pena sufocar as entidades. Se comprámos a Inspiring Benefits foi porque teve sucesso e o pior que pode acontecer é que não sejam criadas as condições para que continue a ter sucesso. Nós queremos que eles continuem a ter sucesso, alavancando-o, através do nosso potencial, da nossa dimensão e das nossas relações, porque acho que isso vai potenciar o sucesso. E é com esse princípio que estamos a trabalhar. A marca vai continuar a existir. Nós queremos alavancar as condições para que tenham mais sucesso, ampliem a sua capacidade de prestar serviços aos clientes, incorporando outras áreas onde podemos ser um valor acrescentado.

E como é que se processou a aquisição da Cut-e?

O caso da Cut-e é outro exemplo de crescimento não orgânico, numa área muito importante que tem a ver com aquilo que é o data analytics. A Cut-e em Portugal tem uma realidade diferente. É um franchising. As nossas relações estão lá, as relações entre as equipas existem, a coordenação entre elas existe e o nosso objetivo é exatamente o mesmo, embora o mecanismo de aquisição não tenha sido formal, porque não havia uma Cut-e Portugal. Queremos potenciar esta relação, criar as condições para que tenha mais sucesso, seja mais interventiva e com isso, também termos mais uma proposta de valor para apresentarmos aos nossos clientes.

Tem previstas outras aquisições?

Nós temos muita vontade de investir e de crescer não organicamente. Em termos globais temos uma pipeline comentada pelo nosso CEO global considerando a vontade da Aon utilizar o indubitável sucesso que está a ter, porque é uma empresa que está a ter um crescimento e sucesso financeiro muito interessantes no mercado global, como um pilar de crescimento, atraindo talento, conhecimento e expertise que existe de uma forma menos desenvolvida nas áreas que entendemos que os clientes necessitam. Em Portugal é exatamente a mesma coisa. É olhar para o mercado português e perceber quais são as empresas funcionais que tenham este conjunto de requisitos, na área de risco, saúde e reforma, e que com os seus modelos de negócio, estratégia e talento possam acrescentar valor aos nossos clientes. Se isso existir são claramente um target de aquisição e vamos fazer com que isso aconteça.

Atualmente, como é que a Aon se pretende posicionar no mercado, tendo em consideração a oferta existente?

A Aon pretende ser o principal provider de soluções de risco, reforma e saúde, com uma utilização extensiva e intensa de dados e capacidade de os analisar. Pretendemos fazê-lo para a globalidade das organizações portuguesas, porque entendemos que podemos dotá-las das mesmas soluções, recursos e capacidade de intervenção que os seus concorrentes internacionais. Queremos que os nossos clientes portugueses compitam no mercado global em pé de igualdade nos três pilares que são fundamentais para o seu futuro e, por isso mesmo, queremos ter a capacidade de lhes dar soluções e conhecimento.

Considerando a sua experiência, o que é que neste momento devia preocupar as empresas no que toca aos seguros e à transformação do mercado do trabalho?

Nós olhamos para o risco como uma cadeia de valores. Quando uma organização olha para o risco, o seu primeiro desafio é identificá-lo. Depois deve perceber como é que vai impactar a organização. Segue-se a identificação dos mecanismos que, dentro de casa, as organizações têm para geri-lo ou mitigá-lo. Só depois deste trabalho feito é que podem pensar em transferi-lo. Há dez anos a Aon estava focado na quarta parte da cadeia de valor. Hoje ocupamos espaço nestas quatro fases. O tema do risco é um tema global e em nenhum momento da história existiram riscos tão diferentes, difíceis de mapear e que podem afetar de uma forma tão impactante e veloz uma organização. Hoje podemos falar dos riscos cibernéticos, riscos políticos, das alterações climáticas, de riscos de pandemias e riscos que podem afetar a mobilidade das pessoas. O tema do risco hoje não é tão operacional. Nas organizações globais há uma figura que está sentada no board, o chief risk officer, que tem a responsabilidade de olhar para o risco desta forma holística. Em Portugal, quando se fala em risco, pensa-se no risco financeiro, risco de taxa de juro e risco cambial. Se olharmos para aquilo que são os programas académicos, os cursos de Gestão, Economia e Engenharia falam de risco de taxa de juro e risco cambial. Temos uma lacuna e um défice nesse sentido no país. Há uma falta de conhecimento. Ainda assim há muitas organizações que olham para este tema como um tema estratégico, porque se tiverem a capacidade de desenvolver esta cadeia de valor melhor que os seus concorrentes, terão uma vantagem competitiva. Se gerirem o risco melhor que os seus concorrentes, serão mais eficazes, terão taxas de rentabilidade e crescimento superiores.

 

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