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Resultados da 7ª edição do Barómetro Kaizen/RHmagazine sobre as prioridades dos profissionais de RH

7ª EDIÇÃO BARÓMETRO KAIZEN / RHMAGAZINE DE RECURSOS HUMANOS

O tema dos recursos humanos é intrínseco ao mindset e à gestão da empresa para 73% dos inquiridos. Esta é uma das conclusões da sétima edição do Barómetro Recursos Humanos, divulgado hoje (26) e elaborado pelo Kaizen Institute em Portugal, e em parceria com a RHmagazine, que questionou cerca de 80 empresas no país.

Os dados mostram também que o nível de motivação dos trabalhadores tem vindo a aumentar – em 2014 a média era de 11,7 e cresceu para 12,5 em março de 2016, registando o primeiro decréscimo em outubro do ano passado para 12,3, voltando agora a subir para uma média de 13,4 valores.

“O Barómetro de RH permite-nos analisar o mercado laboral e conhecer com regularidade – fazemos este barómetro duas vezes por ano – de que forma os colaboradores estão mais ou menos motivados e como as direções de recursos humanos perspetivam as suas equipas a médio prazo e com se adaptam às mudanças das instituições, da economia e do mercado”, sublinha António Costa, senior partner do Kaizen Institute Western Europe.

O Barómetro revela igualmente que 49% das empresas questionadas pretende recrutar, aumentando assim o número de colaboradores até ao final deste ano. 43% admite que não fará alterações e 8% afirma que haverá reduções dentro da instituição.

Dados recentes mostram também que as prioridades da equipa de recursos humanos passam pela formação e desenvolvimento dos colaboradores (35%); pela motivação diária das equipas (24%); pela gestão do talento (22%); preocupação em criar um plano de benefícios e de compensações (5%); e em igual percentagem (3%) pela avaliação do desempenho dos colaboradores, e diversidades e inclusão das pessoas.

No âmbito das iniciativas existentes nas empresas, para promover a relação entre as chefias e os colaboradores, 57% destaca o acompanhamento frequente da ligação entre os objetivos da equipa/individuais e os objetivos da organização. 51% diz existirem momentos normalizados de comunicação; 43% exemplifica a existência de confraternização de comemorações de datas; 38% identifica os encontros regulares informais; 32% afirma existirem atividades de team building; 19% sublinha o acompanhamento do plano de carreira e ações e feedback; e 11% admite não existirem iniciativas em concreto.

Quando questionadas sobre a eventualidade das 35 horas semanais replicarem-se no setor privado, 49% das empresas afirma não ser um tema prioritário neste momento; 24% vê como um aspeto positivo que promoverá o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal; 16% identifica-o como negativo devido aos custos adicionais com novas contratações. Não obstante, 5% vê a medida como positiva e que poderá aumentar a produtividade dos colaboradores.

Face ao cenário da substituição de trabalho por máquinas a médio longo prazo, 68% integra já no plano estratégico da empresa a requalificação das competências dos colaboradores; 43% admite contratações de perfis com competências complementares. 35% dos inquiridos prevê reafectar pessoas a outras áreas já existentes; 27% afirma não ter atividades planeada; e 16% afirma que criará novos departamentos para entrega de novo produto/serviço.


TESTEMUNHOS:


 

Emília Galego

Diretora municipal de Recursos Humanos

Câmara Municipal do Porto

 

Todos os profissionais da área de RH confirmarão as doses de desafio e de complexidade na missão diária de gerir pessoas numa Organização. Perdoem-me mesmo a tendenciosidade que assumo ao referir que, em ambiente de prestação de serviço público, o desafio e a complexidade são claramente exponenciados, considerando o contexto legal constritor e a quase obrigação de provar que um serviço público pode ser eficaz e eficiente e que as pessoas são a chave para a sua qualidade. Na Câmara Municipal do Porto, onde, em alinhamento com os resultados do Barómetro RH, os Recursos Humanos estão no cerne da Política de Gestão, o investimento na formação e desenvolvimento tem sido marcadamente incremental e, juntamente com outras práticas que testemunham criatividade e engenho, são o reduto de uma tentativa de motivação esforçada e resiliente, assumindo-se a polissemia e multidimensionalidade do conceito. Este é o atual momento, quando 0% dos respondentes ao Barómetro encaram os aumentos salariais como dimensão prioritária de intervenção das equipas de RH das respetivas Organizações, num quadro geral de constrangimentos materiais que dita que, em termos da perspetivação da evolução do número de recursos humanos, até ao final do ano, uma maioria de 51% apontem para um padrão de estacionaridade e/ou de diminuição. Requalificar e mudar são assim itinerários possíveis nas Organizações, nomeadamente Públicas, onde o orgulho em percursos profissionais mais diversificados e gratificantes são fonte de Valor, num contexto em que a avaliação do desempenho se esvazia de efeitos mas não de procedimentos e as 35 horas não poem em causa a entrega e compromisso na criação de Valor ao próximo. 


 

Carlos Gonçalves

Diretor de relações humanas e HR country head

Continental Mabor

 

Encontramo-nos numa fase de aposta clara nas nossas pessoas, tendo este posicionamento um reflexo direto na motivação que as mesmas apresentam, ou seja, é uma consequência natural. É certo que esta afirmação anterior pode parecer um “lugar comum” mas, seguramente, não será menos comum afirmar que este é também um verdadeiro desejo da gestão. Os contextos interno e externo são favoráveis às práticas de gestão, mas também por via dos aspetos não diretos, muitas vezes intangíveis, são transmitidos reforços positivos ou até despoletadas atitudes individuais e coletivas propícias a uma maior satisfação generalizada. Contudo, existem sempre duas formas de encarar os fatos e as estatísticas! Pelo que, numa perspetiva mais cética, pode-se afirmar que, com todo este “clima de contexto” positivo, seria expectável que os índices de motivação dos nossos colaboradores fossem quiçá superiores… Continuo a pensar que temos de ser positivos e constantes na nossa abordagem, pelo que é de destacar que a postura de aposta nas pessoas, como elemento estratégico, é unânime, reforçada pelas respostas seguintes que são muito consistentes e coerentes. Veja-se, por exemplo, que as principais ações práticas focam-se no desenvolvimento das pessoas e na sua motivação. Cada vez é mais claro que o alinhamento dos colaboradores, dos seus líderes e da empresa é mais real e já materializado em objetivos partilhados, sendo que tal só é possível se os mesmos são comunicados, conhecidos e vividos com naturalidade. A projeção de futuro de crescimento das organizações é muito positiva, sendo esperada uma consolidação de processos, para que, com a maior brevidade, consigamos fazer face aos desafios das nossas gerações de colaboradores e implementar modelos de colaboração e participação das pessoas nas suas empresas. Acreditamos no nosso futuro e contribuímos para o seu crescimento, para a melhoria contínua e para a motivação dos nossos intervenientes.

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