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Reputação, satisfação e motivação

O mundo atual vive uma realidade caracterizada pelo stress do dia a dia, pela rapidez com que tudo acontece, pela permanente mudança de hábitos e atitudes, pela competitividade dos recursos humanos, físicos, intelectuais e financeiros, pela instabilidade e incerteza.

Neste ritmo de velocidade alucinante, as marcas são o ativo mais importante e de maior valor financeiro que as organizações possuem; contudo, as marcas são também o ativo mais exposto a riscos e consequentemente a crises.

Nas organizações, o departamento financeiro assegura o planeamento, a gestão e o controlo financeiro, o departamento logístico as mesmas funções no que compete à logística, o departamento jurídico o mesmo no que respeita aos temas legais, o departamento de vendas assegura a relação com os clientes, mas quem trata da marca? A grande questão é que nas organizações todos tocam na marca, todos são embaixadores e detratores da marca e todos são de alguma forma responsáveis pelos sucessos e pelos insucessos, pelos benefícios e pelos prejuízos.

Conseguimos imaginar um recepcionista de uma organização (para todos os efeitos o primeiro embaixador ou detrator da marca na relação de todos os que entram no espaço de uma organização, que em muitas situações até é um elemento externo contratado), a preencher o documento de acesso e controlo de um visitante das instalações com uma esferográfica com o logótipo impresso da marca de um concorrente dessa organização? Sim… isso acontece!!

Muitas vezes podemos constatar que há áreas ou departamentos que são autênticos embaixadores das marcas na forma como interagem com o seu publico alvo (ex. relações com clientes) e outras que por não estarem diretamente relacionadas com a “venda” colocam em causa a reputação da mesma (ex. relações com fornecedores). Esta constatação é cada vez mais uma evidência; muitas organizações podem ter em muitas ocasiões uma mesma entidade que veste a pele de diferentes stakeholders para com a organização; uma mesma entidade pode ser cliente para uma área, fornecedor para uma segunda área, influenciador / facilitador para uma terceira área, investidor para outra, …

A marca é simplesmente o ativo mais valioso e mais exposto ao risco.

Vivemos naquilo que podemos chamar a era da Economia Reputacional. Uma realidade que não é nova mas que é cada vez mais evidente e consciente devido à maior exposição que as marcas e os casos de crise das mesmas se tornam visíveis.

Nas organizações, a reputação e a gestão da mesma está intimamente ligada ao mapeamento e gestão de forma integrada dos seus recursos humanos, físicos, intelectuais e financeiros, e dos seus stakeholders para potenciarem a confiança, a preferência, a compra e a recomendação dos mesmos.

As percepções que os diferentes stakeholders têm sobre as marcas (entenda-se a reputação), está na base de um conjunto de comportamentos conscientes e inconscientes, racionais e emocionais que os mesmos têm no que respeita a confiar, preferir, comprar, recomendar, trabalhar, investir nas marcas e consequentemente nas organizações de que as mesmas são o principal rosto.

A gestão das percepções é a base da gestão reputacional.

Os vários estudos globais sobre estas matérias tornam evidente um dado interessante e simultaneamente preocupante: apesar de cerca de 80% dos líderes das maiores e mais valiosas organizações considerarem que vivemos numa economia em que a reputação influencia diretamente o valor financeiro dos negócios e das marcas, só cerca de 65% dos mesmos definem que a gestão da reputação é uma das prioridades dos executivos e dos conselhos de administração para o próximo triénio, e apenas 20% afirma que a sua organização está preparada para a gestão integrada e multi-departamental desta disciplina.

A gestão reputacional pode ser caracterizada em 5 níveis:

  1. Identificação dos stakeholders e de métricas genéricas de gestão da reputação.
  2. Customização das métricas de gestão à organização.
  3. Integração da gestão reputacional no planeamento estratégico do negócio.
  4. Integração multidisciplinar da gestão e avaliação reputacional em todos os departamentos da organização.
  5. Integração global da gestão reputacional, evidenciando o seu valor financeiro nos negócios e nas marcas (indicando benefícios e custos associados) e simultaneamente dando suporte à decisão de em que touchpoints investir tanto do ponto de vista qualitativo como quantitativo.

Numa perspectiva mundial, cerca de 80% das maiores organizações estão no nível 1, cerca de 60% no nível 2, cerca de 35% no nível 3, cerca de 10% no nível 4, e apenas menos de 5% estão no nível 5.

A realidade em Portugal evidencia que as organizações estão cada vez mais sensíveis ao tema da reputação mas que a grande maioria ainda não passam dos níveis 1 e 2.

Nesta realidade de constante mudança e incerteza, definida no inicio, tudo está à distância de um “click” que os instrumentos digitais e as redes sociais podem potenciar construindo ou destruindo, e por isso, só as organizações cujas práticas da gestão da reputação estão já num nível 3 ou superior, estão preparadas para perante uma crise estarem melhor capacitadas para rapidamente corrigir e ultrapassar a mesma.

Definimos os principais desafios reputacionais e diretamente ligados a crises em 5 dimensões: produtos e serviços, inovação, liderança, governo, performance, cidadania e responsabilidade social, e ambiente de trabalho.

Porque as nossas percepções são a nossa realidade, e a reputação é a percepção que os diferentes stakeholders (autoridades, reguladores, sindicatos, associações, analistas, investidores, accionistas, colaboradores, fornecedores, clientes e não clientes, comunicação social, líderes de opinião, …) têm sobre as organizações e as marcas, o grande desafio nas organizações é estarem sensíveis para percorrer o caminho da Integração da gestão reputacional no planeamento estratégico do negócio, da integração multidisciplinar da gestão e avaliação reputacional em todos os departamentos da organização, e da integração global da gestão reputacional, evidenciando o seu valor financeiro nos negócios e nas marcas (indicando benefícios e custos associados) e simultaneamente dando suporte à decisão de em que touchpoints investir tanto do ponto de vista qualitativo como quantitativo, e tudo isto no que respeita às dimensões de produtos e serviços, inovação, liderança, governo, performance, cidadania e responsabilidade social, e ambiente de trabalho.

Mas as organizações não são feitas apenas de marcas corporativas e comerciais. Os colaboradores são também marcas nas organizações e, sendo estes verdadeiros alicerces e motores da atividade estratégica e tática, devem ser cuidados com igual foco e dedicação, pois como também já referido estes são os primeiros embaixadores ou detratores.

Uma das evidências mais difíceis de encarar, é o facto de as organizações investirem fortemente a definir os valores, a visão, a missão e o posicionamento da marca corporativa e apenas uma minoria dos colaboradores das mesmas reconhecerem estes desígnios estratégicos quando interrogados espontaneamente sobre os mesmos.

Como já foi referido, nas organizações existem três tipos diferentes de marcas: as corporativas, as comerciais e as humanas. E é também evidente que nas organizações as marcas humanas constituem o maior portfólio de marcas e o mais difícil de gerir, porque todas as pessoas são diferentes, têm motivações, hábitos e atitudes diferentes, e não são tecnologicamente controláveis.

Como tal, é legítimo questionar se as organizações definem os seus objectivos comerciais combinando a força das marcas corporativa, comercial e humana. E a resposta é que mais de 90% das organizações não o faz, e assim sendo podemos refletir:

  • Quando a força de marca corporativa / comercial é superior à da marca humana, será que a organização vai atingir os objectivos comerciais definidos ou estão os mesmos condenados na sua origem?
  • Quando a força de marca corporativa / comercial é inferior à da marca humana, será que a organização tem os objectivos comerciais bem definidos? Não estão os mesmos subavaliados e a organização não pode inclusive ir mais além?

Na realidade, sobre os colaboradores existem variadíssimas métricas em utilização nas organizações, mas poucas vezes vemos implementada a gestão da força de marca humana (que nada tem a ver com as auditorias de clima organizacional). Esta traduz-se num conjunto de índices em tudo semelhantes aos das marcas corporativas e comerciais relativos às dimensões de equity, diferenciação, inovação, reputação, desempenho e sustentabilidade. Estes índices são compostos por atributos individuais, sociais, racionais e emocionais avaliados numa ótica de 360º (o colaborador, os colegas, os chefes e os subordinados).

E, entre as dimensões anteriormente identificadas, a reputação é a única dimensão que interfere nas demais através dos comportamentos que resultam da mesma pois a reputação é a percepção que os diferentes stakeholders têm sobre as ações passadas e as expectativas futuras, e a percepção de cada um é a sua realidade.

Índices vulneráveis e moderados de força de marca humana estão na base da insatisfação dos colaboradores, que proporcionam um ambiente de insucesso, que conduz a uma política frequente de promoções de produtos e serviços para tentar atingir os objectivos comerciais definidos, e quando os mesmos não são conseguidos obrigatoriamente o resultado afecta diretamente as pessoas com reduções nos colaboradores e no investimento nos mesmos.

Por fim, uma citação de Warren Buffett define de uma forma tão simples a sua sensibilidade para o conceito da reputação: “if you loose dollars for the firm by bad decisions, I will be understanding; but if you loose reputation for the firm, I will be ruthless”.

Autor: Pedro Tavares – Partner & CEO da OnStrategy


Artigo in RHmagazine, n.º 112, Setembro/Outubro 2017

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