Pessoas

Soares Pires, Diretor geral da Renault Retail Group Portugal – “Cada pessoa deve ser tratada à sua maneira”

Pode-me contar um pouco a sua história em paralelo à historia da Renault Retail em Portugal?
A Renault Retail Group é uma empresa com capital 100% Renault e que se dedica exclusivamente à venda de retalho. Significa que temos estabelecimentos que são equiparados a uma concessão, cuja diferença é que temos capital Renault. Se falarmos em números, a RRG está presente em 13 países da Europa, tem 240 pontos de venda, vende mais de 350 mil carros por ano. O mercado em Portugal são 260 mil carros por ano, portanto só a RRG vende mais que todo o mercado automóvel em Portugal. E são mais de 10 mil colaboradores. Em Portugal faturamos 210 milhões por ano, o que significa que dentro da área comercial, fora as grandes superfícies, estamos logo a seguir no ranking de faturação e empregamos mais de 360 pessoas e vendemos sensivelmente 10 mil carros por ano.

Como tem evoluído os RH na RRG?
Há 4 anos atrás éramos 240, hoje somos 360, significa que temos vindo a crescer sempre, a partir do momento em que saímos da crise o crescimento tem sido constante, e este ano vamos continuar a crescer.

E em que tipo de funções?
Em todas, aqui o que temos é um pequeno desfasamento. Geralmente começa pelas equipas comerciais e passa para as oficinas, uma vez que depois de se vender tem de se reparar. Até aqui temos estado a crescer na parte das vendas, e, portanto, sobretudo na área comercial. A partir deste ano vamos ter um forte crescimento na parte oficinal.

E têm alguma dificuldade em encontrar mecânicos ou eletricistas de automóveis?
Há várias escolas de formação, existem vários jovens disponíveis e encontramos pessoas. Temos acordos com várias escolas e temos em permanência estagiários nas nossas instalações que vêm com muito frequência de escolas profissionais. Portanto esses acordos funcionam bem, nós fazemos estágios e curiosamente, por exemplo, na área da mecânica aparecem muitas raparigas, coisa que não acontecia há uns anos atrás. Antigamente era raro ver uma mulher numa oficina, hoje vê-se e elas aparecem com grande frequência.

Na Renault tem desde mecânicos e bate chapas, até diretores de marketing, responsáveis de RH etc. É uma grande diversidade…
Sim. O automóvel em si já é, quase, uma síntese de todas as tecnologias. Tem desde tecidos para fazer estofos, até à tecnologia eventualmente mais simples ou até à mais complexa. Tem tecnologia de alta precisão, eletrónica de ponta, aliás os carros de hoje, como por exemplo um Twingo, tem 20 vezes mais eletrónica do que tinha a Apollo 20 que foi à lua. E nós na atividade comercial também, porque temos dentro a venda de carros novos e usados. E depois dentro da venda também existem canais, para os particulares, para as frotas, pequenas e grandes, etc. Tudo é diferente. Depois temos a parte da oficina e ainda a parte da venda das peças.

E como é que se gere pessoas tão diferentes?
É fácil, é muito fácil. Gere-se porque temos uma estrutura montada que ajuda nessa gestão. Não há dois seres humanos iguais em lado nenhum e ainda bem que assim é.
Mas um ser humano felizmente não muda. O que nós somos, somos sempre. E seja qual for a área vamos sempre ter pessoas diferentes. Portanto, nunca se pode tratar as pessoas todas da mesma maneira, porque as pessoas são diferentes. O que aprendi ao longo da vida é que cada pessoa deve ser tratada à sua maneira.

Sei que criou aqui um desafio para, se atingirem os objetivos da empresa, fazerem uma viagem todos juntos e assim ganharem uma motivação extra.
Como tudo na vida acho que nós seres humanos somos mais eficazes quanto mais motivados estamos. O ser humano é assim que se comporta. E a motivação do ser humano é composta por várias vertentes. A primeira motivação é o reconhecimento do trabalho de cada um. É um ponto particularmente importante, mas esse reconhecimento por si só é insuficiente para motivar as pessoas. Como queremos ir mais além criamos outros pólos de motivação. Criamos animações que possam ser atingíveis, interessantes para as pessoas e que funcionam como uma motivação. Este ano foi lançado um desafio que foi concretizado num conjunto de objetivos que as pessoas conhecem. Se forem atingidos faremos uma viagem no inicio de 2018.

É um desafio para a empresa toda. Podia ser um desafio para os comerciais se venderem mais X carros. Mas não é o caso…
Não. Eu sou totalmente contra o desafio dirigido, ou motivações dirigidas para uns e para outros. Para mim a empresa funciona como um todo e a força da empresa é essa mesmo. Nós hoje somos 360 trabalhadores e a força da empresa são os 360 trabalhadores. Não é só os vendedores, porque todos contribuem. É evidente que depois na organização da empresa há departamentos diferentes.

Sei que também tem uma política de mobilidade interna bastante alargada.
O nosso modelo de mobilidade engloba todas as empresas Renault em Portugal. Ou seja, a RRG, a RCI e a Fábrica de Cacia. Temos um esquema que permite a mobilidade entre estes estabelecimentos e também mobilidade internacional para aqueles que o desejem. Dentro da nossa organização sempre que conseguimos promover a mobilidade fazemo-lo.  Ou por pedido da pessoa, ou porque identificamos colaboradores para quem podia ser interessante.

Tem algum processo de avaliação anual?
Temos dois processos de avaliação, um processo de avaliação anual, que é feito através de entrevistas a todos os colaboradores ao longo do ano e depois há uma parte de avaliação objetiva. Mais concreta e que permite ajudar aqueles que vão menos bem. Depois há um refinar destes resultados no comité de carreiras em que voltamos a avaliar todas as pessoas e de acordo com a avaliação que foi feita pela hierarquia. No fundo acabamos por ter dois mecanismos de avaliação. Mas quando digo avaliação para mim o mais importante é identificar quem precisa de ajuda e definir um plano de melhoramento. Concretamente é definido com o colaborador quais são as áreas em que ele deve melhorar, e temos um prazo. Ao fim de sensivelmente 6 meses é feito um ponto de situação com o colaborador, onde se verifica se houve evolução, se houve dificuldades que foram ultrapassadas ou não. Felizmente até há data, eu diria que em 95% dos casos, ao fim de 6 meses, o plano ficou concluído.

Fazem formação se for necessário?
Passa por várias coisas, se for necessária formação passa por formação, mas por vezes são pequenos nadas. Passa por apoiar a pessoas nesses pequenos nadas e mostrar-lhe que não tem importância Depende dos casos e da situação e em função do caso que for é decidido um plano.

Como vê a digitalização da economia no seu setor de atividade?
A nossa visão sobre o digital é que é um processo que já arrancou e que já está em velocidade muito acelerada, e não vai parar tão cedo. Nos Estados Unidos e na Inglaterra já se vendem-se carros novos no digital. Eu não sei se vamos chegar lá, e eu espero que não, porque a compra de um carro é muito mais emocional do que racional, e o digital acho que tem pouco de emocional. Não sei qual será esse desenvolvimento, mas sei que a preparação para a compra do carro, a preparação para a decisão em família do que é que se vai optar, passa pelo digital. Isso já é feito em casa no digital.
Claramente, o cliente hoje quando chega até nós vem com a decisão quase tomada e quando vem ter connosco faltam os detalhes. Isso é muito claro, assim como, vem com um conhecimento alargadíssimo do produto. Hoje quando chegam a nós a decisão na maior parte das vezes é feita no próprio dia.

O que é um bom líder? Como se consegue ser um bom líder para gente tão diferente?
Eu costumo dizer o seguinte: a capacidade de liderança, ou se tem ou não se tem. É como a educação, quem não é educado não é aos 20 anos que vai ser educado, se não a teve nunca mais a vai ter na vida. Não se pega em alguém que não é um líder e transforma-se num líder. Pode-se pegar em alguém que tenha características e melhorá-las, isso sim. A meu ver as principais características que se tem de ter é uma noção de justiça muito forte, porque ninguém se pode sentir injustiçado. Esse princípio é essencial e deve estar sempre presente. O segundo aspeto é que se tem de ter um princípio de rigor muito grande e não se pode ter medo da decisão. Quem foge à decisão nunca consegue ser líder na vida. Portanto para mim são os 3 aspetos essenciais. A justiça, o rigor e o decidir sempre. Acho que são esses os 3 princípios essenciais.

Qual é a vossa oferta a nível de frotas para empresas?
As frotas correspondem sensivelmente a 50% das nossas vendas e, portanto, para nós um setor muito importante, razão pela qual temos uma estrutura própria. No fundo temos 3 tipos de frotas: frotas de grande dimensão, mais de 100 carros, 200 ou 400, depende do cliente e essa tem uma abordagem comercial feita conjuntamente entre nós, os produtores e os gestores de frotas. Depois temos as pequena e médias empresas que é um trabalho já mais nosso. E depois temos as microempresas que é 100% um trabalho nosso. Nas microempresas somos os conselheiros, porque são empresas com 1 ou 2 carros e não têm de saber de automóveis, manutenção nem de custos de utilização e por isso fazemos nós esse trabalho e apresentamos as melhores soluções. Tudo isto é suportado por um serviço de oficina chamado Pró Mais que é 100% direcionada para as empresas com o objetivo de reduzir ao mínimo o período de imobilização da viatura.

Por fim, novidades para o futuro?
As grandes novidades para 2017 já ocorreram. A Renault arrancou 2017 com uma gama completa e renovada.

Entrevista in RHmagazine, n.º 111, Julho/Agosto 2017

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