«[…] O fator dominante das próximas gerações será […] o rápido crescimento da população idosa e o rápido encolhimento da população mais jovem. Políticos em todo o mundo continuam a prometer salvar os sistemas de pensões existentes, […] mas nos próximos 25 anos as pessoas vão ter de continuar a trabalhar até meados dos seus 70 anos, caso a saúde permita.»

Peter Drucker (2001)

Introdução

O aumento significativo da esperança de vida e o acentuado decréscimo das taxas de natalidade e de fecundidade, sobretudo nos países desenvolvidos, têm marcado as últimas décadas. O consequente envelhecimento da população tem vindo a provocar desequilíbrios nos sistemas de segurança social – mais beneficiários e menos contribuintes. Daqui decorrem desafios para os indivíduos, as famílias, as sociedades e também as organizações. São aspetos relativos às organizações que aqui abordamos. Muitos leitores estarão recordados da época, não muito longínqua, em que colaboradores se aposentavam com cerca de 50 anos. Os tempos mudaram e muitos indivíduos pretendem trabalhar para além da idade da reforma – porque desejam manter-se ativos ou para enfrentar as progressivas dificuldades de sustentabilidade dos sistemas de segurança social.

Todavia, as políticas e as práticas de gestão de muitas organizações não estão ainda suficientemente desenvolvidas para se acomodarem a este novo cenário.

Os estereótipos negativos acerca dos trabalhadores mais velhos estão na origem de conflitos e falhas na comunicação entre eles e os restantes membros organizacionais (sobretudo gestores/chefias e trabalhadores jovens). Também nutrem práticas discriminatórias para com os mais velhos, designadamente em processos de recrutamento e seleção (apesar das restrições legais tanto nos EUA como na Europa) e nos programas de formação.

Neste artigo, aludiremos a sete mitos e daremos conta da realidade que os estudos têm revelado. Não é nossa tese que os trabalhadores mais velhos são piores ou melhores do que os mais jovens. Advogamos apenas que: (1) os mais jovens e os mais velhos revelam, em vários domínios, qualidades diferentes que, se bem geridas, podem complementar-se; (2) a idade, por si só, não é um preditor significativo do desempenho.

Mito 1. Os mais velhos já não querem trabalhar

Mito: os trabalhadores mais velhos «anseiam» pela idade da reforma para «escaparem» ao trabalho. Realidade: estudos revelam que os mais velhos, tanto em idade pré-reforma como na pós-reforma, desejariam continuar a trabalhar se lhes fosse concedida essa oportunidade, embora muitas vezes sob moldes distintos dos convencionais (e.g., menor carga horária, maior flexibilidade). Muitos trabalhadores seniores, mais do que motivados por notoriedade, prestígio ou compensações financeiras, veem no trabalho uma forma de se sentirem úteis e de realizarem algo com significado para a sociedade, mantendo-se igualmente física e mentalmente ativos e satisfazendo as suas necessidades de relacionamento e de pertença.

Mito 2. Os mais velhos implicam custos laborais mais elevados

Mito: trabalhadores mais velhos são mais dispendiosos. Realidade: é comum supor-se que a antiguidade e/ou a idade são remuneradas. Todavia, o incremento remuneratório é, muitas vezes, a recompensa pelo acréscimo de experiência e pela «sabedoria». Acresce que, em muitas matérias, os trabalhadores mais velhos são menos dispendiosos do que os mais jovens – por serem menos absentistas e sofrerem menos acidentes de trabalho.

Mito 3. a idade implica perda de capacidades intelectuais

Mito: os mais velhos revelam menores capacidades intelectuais e cognitivas. Realidade: esta conceção é simplista e enviesada. Embora as denominadas capacidades intelectuais fluidas (capacidade de memória, processamento de informação e raciocínio) regridam com a idade, as capacidades intelectuais cristalizadas (experiência e conhecimento acumulados, sabedoria) tendem a aumentar. Acresce que o eventual handicap emergente da inteligência fluida pode ser mitigado por estratégias simples, como registos escritos ou lembretes. Ademais, o acréscimo de inteligência cristalizada dos mais velhos permite-lhes compensar o decréscimo das capacidades intelectuais fluidas. A inteligência emocional também aumenta significativamente com a idade.

Mito 4. Não vale a pena investir na formação e desenvolvimento dos mais velhos

Mito: não é curial investir na formação dos mais velhos porque (a) eles são menos capazes, (b) não haverá tempo de rentabilizar o investimento, pois eles entretanto aposentar-se-ão, e (c) eles «já não querem aprender». A realidade é, frequentemente, outra. Primeiro: os mais jovens revelam maior tendência para mudar de organização. Segundo: os mais velhos são muitas vezes excluídos dos eventos de formação a coberto do argumento de que «eles não querem». A investigação mostra que os mais velhos desejam aprender e sugere que a formação de trabalhadores experientes conduz a melhores resultados.

Mito 5. Os mais velhos receiam e rejeitam a mudança

Mito: os mais velhos são mais avessos à mudança do que os mais jovens. Realidade: tanto jovens como menos jovens podem resistir à mudança. O que mais explica essa resistência não é a idade, mas o modo como a mudança é gerida e operacionalizada. Frequentemente, os mais velhos receiam a mudança porque esta é levada a cabo por gestores pouco experientes e tendem a rejeitá-la quando se sentem afastados e segregados dos processos conducentes à mudança.

Mito 6. Os mais velhos denotam pior desempenho

Mito: os mais velhos são menos produtivos. A compreensão da realidade impõe várias considerações. Primeira: em funções exigindo maior esforço e vigor físicos, os mais jovens evidenciam melhor desempenho. No entanto, numa economia do conhecimento, as funções estritamente manuais/físicas são cada vez mais escassas. Segunda: as mais elevadas competências interpessoais e éticas dos seniores, assim como a sua experiência e o seu conhecimento, são cruciais para a performance de equipas e organizações. Terceira: os mais velhos, em média, evidenciam maior lealdade e comprometimento organizacional, estando mais predispostos a fazer sacrifícios em prol da organização. Quarta: estudos sugerem que, enquanto os mais jovens revelam performance quantitativa superior, os mais velhos evidenciam uma performance qualitativa superior.

Mito 7. Os clientes preferem colaboradores mais jovens

Mito: os clientes sentem-se mais confortáveis e satisfeitos com colaboradores jovens. Este mito da juventude não sobrevive à realidade. A quantidade de consumidores mais velhos tem, inevitavelmente, aumentado. Alguns estudos revelam a crescente importância económica deste tipo de consumidores em áreas tão variadas como viagens, automóveis, restauração e entretenimento. Estes consumidores buscam produtos, serviços e experiências relacionadas com os seus valores e o seu estilo de vida e que satisfaçam verdadeiramente as suas necessidades e aspirações. Os prestadores de serviços mais jovens não são necessariamente os que melhor compreendem o modo de satisfazer essas idiossincrasias. Ademais, em alguns setores, como a banca, os colaboradores mais velhos são mais apreciados pelos clientes (jovens e menos jovens), por lhes transmitirem confiança, segurança e fiabilidade numa matéria «sensível»: o seu dinheiro.

Comentário final

O envelhecimento da população e as pressões emergentes dos problemas de sustentabilidade dos sistemas de segurança social requerem que as empresas se preparem para novos tempos. Daí decorrem vantagens para todos, inclusive para os mais jovens, que um dia serão mais velhos! Recomenda-se uma gestão baseada na evidência, não em mitos.

Bibliografia

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Vitória, A., Rego, A., e Cunha, M.P. (2013), Exploring a faultline: Older workers as perceived by managers and retirees, manuscrito não publicado.

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Cristina Barros

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